Leiders van Nu - Kees de Rijke

Kees de Rijke, former HR director at the Royal Army, discusses his vision for next level partnership within government organizations. He now works at the Veterans Search Team, a foundation that helps find missing people. Kees emphasizes the importance of collaboration between government companies to solve societal challenges. He shares his experiences and insights on leadership, teamwork, and the transition of younger generations in the workforce. Kees also mentions winning awards for his work in HR and the positive reception of his ideas in the business and public sectors. Overall, he is passionate about making a difference and contributing to society. Dit is de Leiders van Nu-podcast waarin ik spreek met leiders van mooie bedrijven, experts op het gebied van ontwikkeling en leiders met een sterke visie. Vandaag ga ik in gesprek met Kees de Rijke. Kees was HR-directeur bij de Koninklijke Landmacht. Hij won in 2022 nog de publieksprijs van de HR Top 100 en de gewone prijs hoorde ik net. En Kees heeft een visie op next level partnership binnen overheidsbedrijven. Want als samenleving hebben we de komende jaren te kampen met genoeg uitdagingen. En daar gaan we het over hebben. Welkom in de podcast Kees. Ja, dankjewel. Ik moet wel opschieten, want op een gegeven moment begint het versnellende muziekje en ik liep nu wat achter. Dus ik voelde me een beetje opgejuicht door mijn eigen tune. Goed dat je er bent, we gaan het hebben over een leuk thema, iets waar ik jou recentelijk een keer over heb gesproken, telefonisch, dat ik dacht hier wil ik een keer een podcast aanwijzen. Namelijk samenwerking tussen overheidsbedrijven om toch wel problemen die we op dit moment hebben in de samenleving op te lossen. Ja, want wat momenteel, Kees, werk je bij de Veteranen Search Team van, waar is dat van eigenlijk? Ja, dat is eigenlijk een stichting. Ik ben een jaar geleden gestopt als militair en ook als directeur van de landmacht. En ja, en dan dacht ik altijd zoiets van ik ga eventjes rustig aan doen, maar toen kwamen ze aan me vragen of ik allerlei mooie functies wilde gaan doen. Waaronder ook allerlei HR, directeursbanen. Ik dacht nee, ik wil gewoon een stukje zinggevend vrijwilligerswerk gaan doen. En dat kwam natuurlijk omdat jij jezelf in de kijker had gespeeld met de publieksprijs en de factuurprijs. Ja, ja, dus dat klopt ja, dat was een hele mooie verrassing als een soort afscheid van mijn periode bij Defensie. En dat gaf ook aan dat we met die ideeën die in de organisatie bij Defensie en ook bij mij waren eigenlijk helemaal niet zo hele rare ideeën waren, die ook best wel aanslaan bij in het bedrijfsleven en andere overheidsorganisaties. En nou ja, ik vind het leuk om nog steeds hoor, om met die ideeën de boer op te gaan, dus af en toe eens wat boords baptiseren. En aansluiten in een podcast. En aansluiten in een podcast, ja. Ja, ik vond het leuk dat je me vroeg en we hebben een hele leuke discussie gehad inderdaad over de uitdagingen die we hebben op het gebied van personeel, de transitie van mensen eigenlijk. Jonge mensen hebben het toch wat anders als de oudere generatie. Ze zien hun werk toch op een heel andere manier dan wij dat vroeger zagen. En hoe sluit je daar werk bij aan? Of moet werk zich daarbij aansluiten? En dat vind ik een heel interessant vraagstuk. En dat is eigenlijk waar ik de laatste jaren bij Defensie aan gewerkt heb. En Veteranen Searchteam, want dat was je vraag. Veteranen Searchteam is inderdaad een team wat oud-militairen, oud-politieagenten en oud-brandweermensen, die verzamelen daar, en dat zijn niet echt oud in de vorm van, nou ze hebben in ieder geval die functie gedaan, dus er zijn ook jonge mensen erbij. En die zitten in een stichting, als vrijwilliger, bijna 3000. En die worden ingezet door de politie om mensen op te helpen zoeken die vermist zijn. Veteranen Searchteam zijn de mensen in de gele heisjes met stokken die in bossen lopen, die met drones vliegen op gebieden en wij zoeken, we zijn stand-by 24-7 om binnen 1 uur tot 2 uur 100 mensen op locatie te krijgen. Dat is een beetje wat we willen, dat doen we 2 tot 3 keer per week, dus dat is best veel. En die zocht een bestuursvoorzitter, dus die vond iemand, die vond hem heel interessant. Dus jij had meerdere dingen daarin mogelijk, maar hiervan dacht je van, dit voelde goed. Ja, dit voelde goed, zeker. En je zei net al even dat het een behoorlijk goed functionerend orgaan is geworden, omdat daar dus hele gepensioneerden of mensen die het er nog bij doen, vrijwilligerswerk, hele goede mensen actief in zijn. Ja, het past een beetje bij de genen van geuniformeerde mensen, met name politie, brandweer, defensie, kennen echt in hun optreden altijd, nobody left behind, weet je wel, we laten niemand achter. En we gaan met elkaar mensen thuis brengen. Nou, dat zijn 2 elementen die wij in onze missie, ik ben zelf ook een aantal keren op missie in Afghanistan en in Bosnië geweest, en dat hoort bij het militair zijn, bij het politie zijn, we laten niemand achter de linie, we nemen iedereen en brengen hem weer thuis, ook al zijn er zo veel leden. Ja, en dat doen we nu in dienst van de maatschappij. Nou, dat past heel goed beeld, dus wij krijgen er heel veel mensen mee gemotiveerd, bijna 3000 hè, dat is ongelooflijk. Die zijn zo fanatiek als geen iemand, en die vinden eigenlijk dat we te weinig inzet hebben, en ik ben al lang blij dat we er niet zoveel hebben. Ja, dat je ook nog wat tijd over hebt veranderen. Je kwam net van de hogeschool bijvoorbeeld, dat zijn ook dingen die je mooi vindt om te doen hè? Ja, leiderschap. Ja, mooi. En als je kijkt naar de kleine Kees, en naar wat je nu doet, wat je recentelijk hebt gedaan ook bij de landmacht, is het dan logisch dat je doet wat je doet, en deed wat je deed? Nou, ik ben altijd een mensenmens geweest. Ik ben ook als jongen al, en ik vind het leuk om met vrienden om te gaan, met mensen om te gaan, ik vind het leuk om te dienen, dat heeft ook wel altijd een beetje in mij gezeten, ik ben ook van een leiderschapsstijl die mensen faciliteert, en niet echt top-down mensen onder de achtergrond geeft, dat zou je niet zeggen van het leger, maar dat is echt zo. En dat voel ik me heel erg thuis, dus dat klopt, maar ik ben begonnen als onderwijzer, pedagogische academie gedaan, was ook helemaal niet de bedoeling dat ik het leger in zou gaan. Sterker nog, ik heb er alles aan gedaan om dat te voorkomen, dat is niet verplicht, maar dat is niet gelukt, en ik ben het leger ingegaan, ongemotiveerde luitenant geworden, die ongemotiveerde dertig mensen onder zich kreeg, en dat vond ik geweldig. Hoe motiveer je nou ongemotiveerde mensen? Als ongemotiveerde leider? Als ongemotiveerde leider. Nou, hoe gaaf is dat, want ik wil er niet meer weg, daarna. Ik vond het zo gaaf, alleen dat aspect. Het militair op te leggen vond ik eigenlijk niet zo interessant, maar het leiding geven en het samen een klus klaar en daar een rol in mogen spelen, dat vond ik geweldig. Dus op dat bedrijf past het wel bij Kees. Ja, mijn kleine Kees. Dus je zegt van... Je begon dus eigenlijk een beetje ongemotiveerd, als een ongemotiveerde luitenant, zoals je dat noemt, maar wat gebeurde er dan dat je het ineens voelde, dat je dacht, hé, dit vind ik mooi. Nou, dat heeft ook een beetje te maken met dat je blijkbaar in zo'n organisatie invulling kan geven aan een eigen leiderschapsstijl. Ik dacht echt altijd van, kijk, wil je daar leider zijn, dan moet je gewoon, iedereen moet gewoon zijn kop houden en je doet het zoals ik het vind dat het goed is en luister naar mijn ervaring. En het blijkt normaal, dat kan. Die zijn er natuurlijk ongeslaagd, of waren er toen zeker ook. Maar ik ben zelf wel iemand van, we hebben een klus en ik heb er een zin in, jullie waarschijnlijk ook niet, maar we zitten hier echt 16 maanden in het leger, dus we zullen er wat van maken. We zullen gewoon die klus goed doen en daarna lol hebben of zo. Dat soort. En dan ben je een jonge luitenant, een heel jong vervaandricht was ik nog, dat zit er nog een rang daarvoor. Maar ja, het is dus wel met de instelling van, we gaan samen als team een klus klaardoen. Dat had je van over het begin. Ja, ik hou heel erg van het werken in een team en samen doen. Ja, en dat is eigenlijk een beetje zo gebleven. Dus toen kreeg je er lol in. Ja, en toen heb ik toch nog heel even geprobeerd om een baan te krijgen weer in het onderwijs, maar er waren zo veel mensen die dat wilden, dus er waren veel te veel mensen die een baan zochten in die tijd. Dus die is niet gelukt. En toen ben ik naar de militaire academie gegaan. En toen heb ik vier jaar weer een helemaal andere spoor. En toen ben ik in het leger gebleven en 41 jaar heb ik daar gezeten. En daar mocht ik prachtig indoor ontwikkelen. Ja, tot aan dus HR-directeur met wel 40.000 mensen onder je. Nou, het waren er wat minder. Had ik gelezen. Klopt, ik dacht het ook. Het Defensie heeft natuurlijk gewoon 50.000, 55.000. Maar de Landmacht is zo'n 22.000, 25.000 mannen en vrouwen. Dus een grote club. Maar hele mooie banen gedaan als commandant van de grote gevechtseenheden ben ik geweest. En ik ben eigenlijk pas later in het HR-spoor gekomen. Ik ben eigenlijk gewoon een heel troepencommandant geweest van veel mensen. En daar heb ik het meest van genoten, van die functies. En daarna werd ik HR-directeur met alle ervaring van lijnmanager. Ja, dat was heel mooi om met al die kennis en expertise over hoe je een organisatie leidt om met de HR-perspectief daar verder invloed aan te geven. Ja, prachtig. Ja, en dat een bekroning op je werk dat je dan twee prijzen wont. Zowel de HR op 100 prijs, maar ook dan de publieksprijs. Want dat zijn twee aparte... Ja, ja, ja, dat zijn... Voor mij, ik ben helemaal niet zozeer van dat prijzen, maar mijn team had mij voorgedragen. En dan kom je in een molen. En dan dacht ik van ja, ik ben overheid, organisatie, defensie. Ze kennen me niet allemaal. Ik had wel hele bijzondere ontwikkelingen, maar we waren met een transitie bezig. En er zaten wel elementen in die op dat moment wel heel erg aantrekkelijk waren. Sociale innovatie, het ging over leiderschap. Het ging over inclusiviteit, diversiteit. Nou, dat zijn echt wel... Integriteit, dat soort onderwerpen die we probeerden op te pakken. Ja, en toen kreeg ik zaterdagavond, dat was de grote Big Bam-avond. Nou, dan moet je dus een publieksprijs... Ik was al genomineerd voor de publieksprijs. Toen kreeg ik dus blijkbaar de meeste stemmen. Er zijn heel veel stemmen die dan opgehaald worden de afgelopen weken. Ik bleek de meeste stemmen te hebben, dus dat was een feestje. En daarna kwam de vakjury. Die kwam ook nog even met z'n prijs. Want die had nou ook een stuk of zes kandidaten ook genomineerd. En die had ze helemaal bekeken op de dossiers en informatie opgehaald. En wij werden nog even verhoord, zeg maar. Ja, en die zagen wel. En die zagen eigenlijk, ja, wacht even. Wij hebben ook keesdrijvers. Dus dan kreeg ik ook de vakjuryprijs. Ja, dat was natuurlijk een prachtige, voor mij een onvergetelijke avond. Maar eigenlijk was het de avond voor Defensie. Want we kregen gewoon erkenning en waardering. Als best wel gesloten organisatie. Dat wij blijkbaar in onze organisatie nog helemaal niet zulke gekke ideeën hebben. Over hoe je mensen behoudt. Hoe je omgaat met veiligheid, sociale veiligheid. Hoe je omgaat met leiderschap. Dus ik vond dat het mooiste compliment. Ik vond het ook een mooi cadeau. Ja, absoluut. En kan het zijn, ik weet niet of dat toen al begonnen. Dat de programma's die er tegenwoordig op televisie zijn. Daar meer, ja, een beter beeld van geven. Van wat jullie doen, waar jullie voor staan, hoe die werken. Nou, grappig was toen de prijsuitreiking was in 22. Dat was in maart. En op 9, zeg maar. En toen kwam februari natuurlijk. Brak de oorlog uit in Oekraïne. En dat was zo vers, dat wij als top van de landmacht. In crisisberaden bij elkaar zaten. Wat gebeurt hier allemaal? Dus ik had het afgezegd. Ik wilde ook niet op die prijsuitreiking zijn. Want ik had daar geen tijd voor. Toen zei mijn baas van ja, maar let op. Doe dat nou maar. Want dit is wel ook waar wij over moeten proberen te staan. Dus ik heb gezegd, ik ga wel naar die prijsuitreiking toe. Ik ga wel naar de laatste slotavond toe. Ja, en toen kreeg ik dus die prijzen. Dus dat is natuurlijk geweldig. Maar eigenlijk zat de focus toen van ons helemaal niet meer op HR. Wij waren heel erg bezig met de omslag van de vredesmissies. Naar in één keer grootschalig conflict. En dat was, nou dat is voor mensen een mindset change. Dat wij dachten, oké, hoe moeten we dat gaan invullen? Dus ja, dat was een beetje de content. En dat betekent dat je misschien ook wel meegewerkt hebt. Dat we in één keer met z'n allen, we zaten nog in de covid. In één keer in die oorlogscontext kwamen te zitten. Toen de vakjury mij ook vroeg over wat zijn jouw thema's. Ik zei nou, dit waren de thema's. Maar sinds een maand, ik zou eerlijk zeggen, ben ik wel blij dat ik hier zit. Ik had eigenlijk helemaal niet verwacht om hier te komen. Want, maar goed, ze hadden natuurlijk het programma al langer bekeken wat we hadden gedaan. Maar ja, natuurlijk speelde het ook mee dat we, en met name daarna, vanaf 22. Zijn we natuurlijk gewoon als militaire organisatie. Ja, waardoor we in één keer heel erg alles bekeken. Het is je veiligheid, hè? Ja, en je noemt het ook al, thema's zoals integriteit, leiderschap. Ik heb ook wel het idee dat dat echt geleefd wordt bij bijvoorbeeld de landmacht. Dat het ook wel als thema's aangevlogen kan worden. Van, oh ja, we moeten hier wat mee en dan gaan we vanuit dat thema dan dingen doen. Ik heb het idee dat het echt geleefd wordt bij de landmacht. Dat dat misschien ook wel gezien wordt, dat het heel congruent wordt. Heb jij dat idee ook? Dat dat dan een reden was dat dit... Ja, nou, toen ik begon als directeur had ik heel erg veel last van, of we hadden heel erg veel last van, toch wel heel negatief in de pers. Van veel sociale pesterij, soldatenonderligging. Je merkt gewoon dat mensen ook niet meer, die hadden echt zoiets van, ja, ik ga gewoon een andere baan zoeken, want ik vind het eigenlijk helemaal niet leuk meer. Dat was een heel groot aspect veiligheid, ongewenst gedrag. Ik heb het laten onderzoeken, leiderschap van de directleidinggevende was not oké. Dat is gewoon niet goed. Dat was echt een stijl van leiderschap wat jonge mensen niet meer wil. Heb je dit over een aantal jaar geleden? Over zeven jaar geleden. Zeven jaar geleden? Ja, dat schrok ik van. Er zijn mensen die gaan weg omdat de leiderschap van de directleidinggevende niet klopte. Die stond niet meer voor z'n mannen, zeg maar. Die was meer aan het overleven zelf. Allerlei bezuinigingen hadden we meegemaakt. De sfeer was niet goed. Ik noem dat de vierkante meter, dat was ook niet oké. En toen ben ik begonnen met dat thema, wat gebeurt er dan? Wat zet dat verlangen van veiligheid, of van een fijne baan, wat zit daar nou in de weg? En toen heb ik een theaterproductie. Eigenlijk een lang verhaal kort. Ik wilde geen document meer in schrijven voor die 22.000 man en vrouw. Ik zei, nee, we gaan het anders aanpakken. We hebben gewoon een theaterproductie ontwikkeld, samen met een theaterproductiebedrijf. En die hebben dat onderwerp volledig uitgezocht. Die zijn embedded gegaan bij ons, mee op missie gegaan. Ze zijn teruggekomen en zeggen, nou, dit hebben wij gezien op het gebied van zo voelen mensen zich. Nou, het was echt bizar. Wat een verhaal, waar ik enorm van schrok. Want het was eigenlijk niet zo bekend. Het was niet oké. Het klopte niet. Daar lag echt een stukje verantwoordelijkheid bij leiderschap. En als het zo doorging, lopen we leeg als landmacht. We moeten echt weer doen aan kameraadschap. Daar moeten we weer onze kracht uit halen. We moeten echt doen aan veilige werkomgeving. Wij brengen veiligheid, laat ons alsjeblieft zelf veilig zijn. Dat soort dingen. Want als je kijkt naar de kamp van Koningsbrugge en dat soort programma's, dan komt daar ook al een heel ander geluid uit. Namelijk hoe sterk dat is. Tenminste, als ik daarnaar kijk, dan denk ik, jimmig. Dat wordt even wat verteld over, niet met kernwaarde werken als containerbegrippen, maar echt, ja, gewoon leiderschap geleefd, zeg maar. Maar is dat ook een campagne geweest die daarna kwam? Nee, die liep eigenlijk tegelijk. En laat ik zeggen, de kamp van Koningsbrugge is natuurlijk prachtig om te zien hoe ver je kan gaan en hoe belangrijk het team samenwerken is. Maar het vrijst wel goede leiders. En je hebt natuurlijk met die re- en die andere, die, dat zijn natuurlijk wel mensen die getraind leiderschap hebben. Die weten precies tot hoe ver ze gaan kunnen. Maar als je dat niet goed doet, kun je mensen kapot maken. En dat is ook niet zo moeilijk. Het is niet zo moeilijk om mensen over de zijk te helpen. Dus het vrijst goed leiderschap. En ik denk dat dat ook wel de mede-boodschap is van mij geweest de afgelopen tijd. Hoe gaan we nou zorgen dat we dat leiderschap weer aan, hoe kunnen we nou jonge mensen, oude mensen, verschillende generaties, toch weer zover zien te krijgen dat ze met elkaar, nou ja, dingen willen gaan doen. Want je hebt het onderzocht. Een belangrijke stap is bewust geworden van het feit dat het dus echt niet best was. Ja, we hebben de spiegel voorgehouden. 17.000 mannen en vrouwen zijn verplicht naar de theatershow geweest. We wisten naartoe. Ja, er werd in die theatershow gewoon duidelijk van alles wat er gebeurde. In een uur en een kwartier kwam in een verhaal alsof het in één gezin gebeurde, met allerlei familieleden die in het leger waren. Daar kwamen alle, er kwam van pesten, daar kwam van integriteitsproblemen, eigenlijk kwamen alles naar boven. Tot met een opstabeling dat je iedereen zoiets had van jeetje. Dat het te pittig was. Nou ja, maar dat moet ook hè, ontschuurd. Ja, maar goed, heel veel mensen zeiden van nou, dat komt bij ons niet voor. Na die show. Ja, maar je krijgt natuurlijk wel verschillende reacties. Sommigen zeggen, dat komt niet bij ons voor. En anderen zeggen, weet je, dit eindelijk eens een keer, dit wordt eens tijd dat we dit gaan laten zien. Heel veel vrouwen herkenden zich in de rol man-vrouw. Die nog, dat mocht nog wel aandacht geven. Hebben, pesterijen werden herkend, maar ook hele simpele dingen van gevaar van collectiviteit. Pas op hè, iedereen heeft ook wel recht op zichzelf te zijn hè. We hoeven niet allemaal te doen wat de leider vindt dat we moeten doen. Nou dat soort dingen, weet je wel. Het lijkt wel een beetje alsof dat ook gebeurt door, dat je een bepaalde mate van autonomie ook wordt afgenomen juist. Ja. En dat is niet wat we willen. Maar er is wel wat gebeurd. Nou ook weer wel toch, als je het hebt over, maar of het is meer in die opleidingen. Ja, zo. Ja, dan dus wel. Of dan om gewoon je hele ego er vanaf. Of tenminste mensen daar bewust van te maken. Of ja, te ontdekken van hoe. Ja, dat leiderschap is heel erg belangrijk. Dat je leert leiden en dat je leert volgen. Dat is eigenlijk wat wij allemaal aanleren. Dus je moet een goed leider weten te volgen. Ja. En weten wanneer die in een situatie terecht komt, dat, en met name in de oorlogstaat hè, en ik heb ze mee in de oorlog gezeten, en dan zie je dat leiderschap juist, de kracht van leiderschap zit dan in het... Meebewegen. Meebewegen, maar ook van informele leiders. Sommige mensen zijn heel goed op een wapensysteem. En die zeggen van, wij kunnen deze op die manier oplossen dit probleem. We kunnen die Taliban zo aanpakken. Geef hem nou de kans om dat te doen. Want hij heeft daar verstand van. Hij is wel niet de commandant, hij levert de mensen. En steun dat soort ideeën. En vaak worden dat soort oplossingen, zijn ook vaak de beste oplossingen. Ja, en die zijn gewoon echt... En poweren van mensen. Ja, en die ideeën hebben dat... Nou, doe niet allemaal zelf te weten, maar zorg ervoor, en dat is het leiderschap van tegenwoordig, zorg ervoor dat je ook je mensen weet te volgen, als zij in een situatie of in een context zitten, dat zij het beter kunnen overzien, of dat ze er gewoon meer expertise in hebben. Je kunt niet anders tegenwoordig, maar al die wapensystemen weet je het ook allemaal niet meer. En is dat... Wat je zegt ook van... Het is zeven jaar geleden ongeveer dan zichtbaar geworden. Ik ben ook wel benieuwd van wat je hebt gedaan, maar daar komen we denk ik zo nog wel op. Wat ik nu wel benieuwd naar ben is... Ja, is er iets veranderd? Wat het eigenlijk maakt dat er nu ook andere skills nodig zijn van leiders? Wordt er ander gedrag verwacht nu van leiders dan eerder? Ja. Laat ik het een beetje samenvatten met... Wij vonden altijd dat wij een houding moesten hebben, dat iedereen deel uitmaakt van een team. En dat is nu veranderd naar... Nee, niet iedereen maakt deel uit van een team, maar draagt bij aan een team. Je had net het accent verschil gehoord. Het bijdragen aan een team. Iedereen zo trainen dat hij het gevoel heeft dat hij bijdraagt aan een team, in plaats van deelnemen aan een team. En wij kennen deelnemen aan een team. Iedereen met elkaar gaan we. En waar zit het verschil in? Het verschil zit in dat iedereen het gevoel heeft dat zijn expertise onmisbaar is voor het team. Dus je gaat mensen in hun kracht zetten? Mensen in hun kracht zetten. Jonge mensen willen gewoon gezien worden. En willen niet alleen maar volgen, maar die willen soms ook leiden, en die willen soms ook zich doorontwikkelen op hun expertise. Dus dat is dan ook veranderd, sinds heb je dat ook aangepakt toen dit zichtbaar werd, en ze zijn gaan onderzoeken wat willen mensen. Ik denk dat ik gewoon heel erg mee heb mogen maken en kunnen organiseren de mindset change. Je praat nu over de cultuurverandering en de gedragsverandering. En ik heb geprobeerd met een aantal tools, een aantal HR tools, maar leidenschapstools, om zeg maar die mindset om te zetten. Dus ik ben een beetje meer de concept developer, zoals dat dan heet. Het gedachte goed uitstralen. En daar moeten nu tools voor ontworpen worden. Een aantal tools zijn al ontworpen. Onder andere, we moeten gewoon heel goed constateren dat het hele learning en development programma bij ons niet meer tussen onze hek hoeft plaats te vinden. Dat is complete mindset change. Wij dachten altijd dat als je bij ons bij Defensie komt, moet je je kunnen doorontwikkelen binnen Defensie. Volledig. Met je expertise. Als jij bijdrage wil dragen aan een team, zorgen wij ervoor dat al die kennis en kunde die je nodig hebt, dat je die binnen Defensie, binnen de landmacht kan opdoen. Dat kost klauwen geld. Hebben we helemaal de capaciteit niet voor. Om mensen op te leiden. Ja, maar we kunnen zo divers mensen niet benaderen. Er zijn mensen die binnenkomen die zeggen van, ja luister ik vind het hartstikke goed hoor, maar ik ga echt niet om acht uur elke ochtend mijn bed uit. Maar ik heb een unieke kennis op het gebied van cyber. Als je die wil hebben dan, zul je me tussen tien en twaalf dan benaderen. Dan ben ik ervan, dan ben ik lekker uitgeslapen. Hoe ga je nou zulke mensen binnen Defensie uit het werk zetten? Die hou je drie, vier jaar binnen in ons tramwiel en dan moet je ze laten gaan. Dus jullie zijn dit, dit hebben jullie dus omgedraaid. Zijn jullie anders naar gaan kijken? Nou ja, wij moeten er anders naar kijken. En ik zeg niet dat ik de hele wereld veranderd heb in die zes jaar. Nee, maar wel met elkaar gekeken van jongens luister, wij moeten ons richten, wij moeten ons op die mens richten, niet op die organisatie. Want als je op die mens richt en zorgt dat die zich doorontwikkelt, dan willen ze, dan ook al gaan ze weg naar een andere organisatie, dan wil je misschien wel aanmoedigen. Want wij kunnen er niks mee. Hij is zo ambitieus, hij wil graag binnen vijf jaar generaal zijn. Nou, ik heb er ongeveer, wat is het, vijf of dertig jaar over gedaan. Sommige mensen willen gelijk bij ons binnenkomen voor de officier. Nou, ik moet binnen tien jaar wel generaal kunnen zijn. Zie je dat veel? Want in de bedrijfsbreedte willen mensen toch al gelijk iets te snel. Maar dat hebben we dus ook gezien. Ja, dat is bij ons ook zo. En dat is best gewoon, die komen wel te zien dat al die tussenstappen ook super interessant zijn en dat het allemaal daar niet om gaat. Maar sommige mensen blijven toch heel... En er zijn ook mensen die zo superslim zijn, die zouden wij dolgraag willen hebben op hele hoge posities, die zijn net begonnen. Nou ja, dus die komen dan... Eigenlijk zou je dus jonge mensen gelijk naar de toppositie willen hebben regeld, want die kunnen gewoon zo analytisch zijn, die laat je maar een leiding geven, of laat je in ieder geval m'n adviseur daar een leiding geven. Maar er zit zo'n hoge rang aan, dat ik dat niet kan faciliteren. Die gaan echt niet twintig jaar rondlopen om te wachten tot ze een keer op die rangen zitten. Hoe ga je daar nou mee om? Goeie vraag. Dan moet je zorgen dat je ze brengt naar andere organisaties. En dat betekent dus dat je contacten moet hebben met het bedrijfsleven. Met overheidsorganisaties. Van luister, we hebben hier toptalent. Die kunnen wij niet faciliteren. Kan die een tijd bij jullie komen werken. En dan gewoon meenemen, dus in een grote plan, en dan kan iemand uiteindelijk... Oefen je, kan. Het is wel mogelijk. Eén van de tools die je dus moet ontwerpen, en ik heb het ook geleerd, want ik ben helemaal niet zo'n alwijsheid, maar als je maar genoeg mensen om je heen verzamelt, dan kom je tot ideeën. En die zeggen, generaal, je moet echt kijken hoe je afscheid van mensen klopt nu. In een organisatie, bij de loonmacht, als daar mensen weggaan omdat ze een andere baan hebben gevonden, zijn het losers. Ja, is dat zo? Ja, je gaat er niet ergens uit. Je gaat zeker voor meer geld weg. Je gaat ons toch niet verlaten, onze family. Ik zeg, nee, let op. Als je bij ons weggaat, moet dat offboarding programma het best ontwikkelde programma zijn in jouw HR tools. Dus het afscheid nemen van mensen bepaalt hoe succesvol je bent als organisatie. En dus zijn wij begonnen met het offboardingsprogramma veel beter te organiseren. Dus als iemand bij ons weggaat, dan nemen we niet afscheid van, joh, 4 dagen, over 3 maanden ben je weg. Loser. Loser, ja, loser. En als iemand terugkomt na zoveel tijd, spijt op tand. Nee, nee, nee. Als iemand terugkomt, welkom. Dan kun je weer in het systeem inmiddels. En als je weggaat, top. Sterker nog, je mag daarvoor sparen zelfs om weg te gaan. Je krijgt er gewoon een ontwikkelgeld mee. Alleen wat we wel heel graag willen, is dat iemand wel in een soort netwerk bij ons blijft. Joh, luister, kom nog een keer, drie keer per jaar, kom nog bij ons. En dat is natuurlijk verschillend, hè. Dat zijn jonge soldaten, die nemen afscheid, die zien ons nooit meer terug. Maar het kan best zijn. Want hoe praten die thuis over de landmachtorganisatie? Als een club vandaag. Daar wil je eerst nooit meer bij werken. Of een club vandaag. Ik ging weg. Ik kijk wel steeds twee keer per jaar naar, of ik er even nieuw wil komen. Of op de festiviteiten, of op de landmachtdagen ofzo. Ik voel me nog een premium preferred lid. Dat is toekomstig, zoveel je organisatie is in de toekomst. Samenwerken. Samenwerken en nog een keer samenwerken. Met andere bedrijven. Ja, want het is... Ik vind het ook wel mooi dat het een keer een ander geluid is dan de landmacht. Daar kennen we, weten we alles al, over het gebied van leiderschap, over het gebied van ontwikkeling. Jij staat dus eigenlijk ook over het gebied van learning en development. Is dat ook goed? Omdat jullie het zelf niet kunnen faciliteren. Helemaal goed kunnen faciliteren. Want doe dat ook dus nu buiten. Dat gebeurt dus nu ook. Ook gewoon bij... En op welke onderdelen dan? Vooral? Kijk, onze instroom hebben we eigenlijk al helemaal gedeeld met het onderwijs in Nederland. Dus we hebben veiligheid- en vakmanschappenopleidingen. Op alle mbo-opleidingen zie je vaak wel een klas geuniformeerde leerlingen lopen tegenwoordig. Dat is in het hele land. Dus daar begint al een deel wat je uitbesteedt aan het onderwijs. In dit geval, ja. En wat we hebben gevraagd bijvoorbeeld naar een bedrijf als Scania, zijn we echt mee in onderhandeling geweest in mijn tijd. Zullen we niet samen onze chauffeurs opleiden? Om terug te gaan, dit was volgens mij in de COVID-tijd, dacht ik hè? Ja, dat was net voor de COVID-tijd. Maar in de COVID-tijd hebben we ook dit soort initiatieven gedaan met andere bedrijven. Maar daar zijn wij als Defensie veel meer het opvangadres geweest voor, om even tijdelijk je mensen te detacheren. Voor KLM en voor de NS. Dat is uiteindelijk nooit zo ver gekomen, omdat uiteindelijk het meeviel. Maar we hebben daar wel op haar directeurenniveau met elkaar over gesproken. En hoe zag dat er dan uit met bijvoorbeeld een bedrijf als Scania? Nou, Scania heeft bij onze contract binnengesleept om al onze grote trucks te vervangen. Dus dat dacht ik bij mezelf. Nou weet je, zij hebben geen monteurs, want zij moeten de trucks onderhouden. En ik moet er gebruik van maken van die trucks. En wij hebben een onderhoudscontract bij Scania liggen. Ik heb ook monteurs. Zullen we gewoon samen, weet je wat, ik betaal bij jouw monteursopleiding wel. Ik ga als Defensie jouw monteursopleiding betalen. En ze kunnen bij mij in de basenopleiding tot monteur. En als ze klaar zijn, mogen ze bij jullie aan het werk. Nou, dat zou je zeggen, dat is natuurlijk een gouden deal. Op een markt dat we gewoon overal te weinig monteurs hebben. We hebben echt zo te weinig monteurs. Als bedrijfsleven en als overheid. Dus, ja, en dat soort gesprekken waarbij je met het bedrijfsleven niet alleen maar gaat over klantenleverancier, maar ook nog een soort partnerschap aangaat. Diepgaande partnerschap, we noemen het ook wel shop in shop. Dat je dus een Scania afdeling hebt in een militaire kazerne. Ja, dat is natuurlijk gewoon de ultieme manier van samenwerken. Maar dan zit je op het, ja, en er zijn natuurlijk heel veel mitsen en malen. Maar, nou zeg je net, de mindset om dat te doen. Zo met elkaar arbeidscapaciteit te verdelen. Daar waar het in pieken nodig is. En ergens anders weghalen. Ja, nou ja, ik ben nou echt, ik heb daar wel eens vaker een hele lezing over gehouden. Maar daar ben ik een groot voorstander van, ja. Ja, want jullie hebben dat dus al gedaan. En we doen het nog steeds. We doen het nog steeds. VDL doen we het ook mee. En dan is ook wel weer het interessante. Er is nog veel meer mogelijk om om even te vertalen naar eigenlijk de uitdagingen die wij op dit moment hebben. En waarschijnlijk in de toekomst zullen die uitdagingen ook alleen maar groter worden. Nou laten we eens een voorbeeld nemen. Bijvoorbeeld in de zorg. Ja. Heb jij, hoe zou dat, als je hem dan eventjes breder trekt. Hoe zou je daar als overheidsbedrijven, want jij zei ook al terecht van ja, we kunnen iets met overheidsbedrijven. Wat het normale bedrijfsleven niet kan. En dat is dus ook, er is meer middelen, meer mogelijk. Ja. Hoe zou je dat aanvliegen? Nou ja, we hebben natuurlijk een beetje met de COVID, je hebt het nou op de zorg. Maar dat is ook wel heel toevallig dat we natuurlijk in de COVID tijd al ons medisch personeel ter beschikking hebben gesteld van de maatschappij bijna. Dus heel veel verpleegkundige artsen hebben allemaal, met name hier in Utrecht, UMC is dat hè, hebben hier gewerkt. En die komen natuurlijk uit onze gelederen. Je merkt dus dat we die capaciteit daar dan neerzetten, maar dat wij zelf echt een probleem hebben met de capaciteit als wij dus in een grootschalig conflict komen. Dus in een grootschalig conflict hebben wij weer civiele capaciteit nodig. Hoe zorg je nou voor dat je dat organiseert? Nou, daar hebben we inmiddels bij Defensie afspraken met ziekenhuizen voor. Dat chirurgische teams met ons meegaan als we op een vredesmissie gaan. Maar als we in oorlog komen, wij hebben zelf niet meer al die expertise. We leiden die expertise ook niet meer op. We hebben hier nog wel een ziekenhuis in Utrecht als mediterre. Maar we zullen de capaciteit nodig uit de civiele sector moeten halen. Nou, daar is tekort. We hebben tekort. Hoe gaan we dat dan oplossen? Nou, en die vind ik interessant. Wij hebben geld. De Defensie komt heel veel geld bij. Ja, dat geloof ik. Er komen miljarden naar Defensie toe. Dus ik zou zeggen, als HR-mens en als iemand die zich ook maatschappelijk betrokken voelde, zorg nou voor dat wij investeren in het opleiden van het zorgpersoneel. En kijk dan breder als de grenzen van je eigen organisatie. En wat vraagt dat? Want er is denk ik ook nog een reden dat het niet gebeurt. Of nog helemaal niet optimaal. Tekorten. Ja, maar ook... Oké, dus tekorten, maar één tekorten. Zou je kunnen samenwerken, kunnen partneren. Is er iets nodig qua... Bij jullie was er een mindsetverschuiving nodig bij de landmacht. Is daar iets nodig wat er bij leiders nu moet veranderen qua mindset, vind jij? Over het gebied van samenwerken. Nou ja, ik denk... Onder druk wordt alles vloeibaar, zeggen ze weleens. Ik denk dat de druk maar hoog genoeg moet worden voor een externe dreiging. Dat wij dit soort ideeën gaan oppakken. Nou, in principe zou je zeggen dat Covid al wel genoeg heeft aangetoond dat er... Toch? Dat er dingen kunnen gebeuren waardoor je moet samenwerken. Mag ik een enerzijdsstapje doen? Ja, we begonnen ermee. Ik ben voorzitter van het Veteranenseursteam. Het Veteranenseursteam zijn bijna 3000 vrijwilligers die de politie ondersteunen bij zoekacties. Waarom? Omdat de politie dat niet meer kan. Je hebt daar geen capaciteit meer voor. Je hebt geen politieagenten meer in zulke grote capaciteit en hoeveelheden om mensen te gaan zoeken in bossen en noem maar op. Dat hebben we niet meer. Je merkt dat wij daar een soort maatschappelijke bijdrage leveren aan te weinig overheidscapaciteit. Er is natuurlijk ook een manier van samenwerken. En je merkt gewoon dat de politie er enorm enthousiast over is. Als je niet oppast, krijg je steeds meer taken. Maar dat wil ik niet. Ik wil alleen maar voor deze taken. Maar de Defensie zegt ook van wacht even, dat zijn 3000 mannen en vrouwen. Kunnen jullie niet voor ons puntje, puntje, puntje, puntje... taken doen, zodat wij eigenlijk al ons personeel weer kunnen richten op onze hoofdtaken. Kunnen jullie niet acten de persoons geven bij ontvangst van militaire hoogwaardigheidsbekledings. Kun je niet zandzakken gaan vullen als er een overstroming plaatsvindt. 3000 man. Ik zeg niet dat we het niet doen, maar ik zeg in ieder geval alleen maar... dat we moeten er open voor staan dat er veel capaciteit in Nederland is. Die goed nog gebruikt kan worden. Door er slim mee om te gaan. Oké, dus er zitten ook wel wat haken en ogen aan. Dus om te wensen, als je op alles ja zegt, dan... Nee, dat kan niet. Dat werkt ook niet. Alleen maar keuzes maken. Nee, dan ben je gewoon zeg maar... Kijk, wat ook wel af en toe niet goed helpt, dat zijn natuurlijk aanbestedingswetten. De overheid moet zich houden aan aanbestedingswetten. Dus als je een preferred supplier hebt. Dus iemand die jou bedient. En die zeg maar de voorkeur heeft in het kader van contracten. Dat mag natuurlijk niet. Je moet gewoon uit de aanbesteden. En bedrijven willen wel heel graag als preferred supplier veel meer geven aan ons. Maar we mogen niet gelijk een preferred supplier contract afsluiten. Zoals Scania ook. Scania kan ons helpen met de trucks. Maar als er over vijftien jaar weer trucks vervangen moeten worden en dat worden Volvo. Dan heb ik en Scania enorm veel mensen samen opgeleid. Dat is allemaal Scania monteurs. En dat zijn allemaal aparte auto's hoor. Ik geloof dat een nieuwe Volvo erg anders uitziet dan een Scania. En wat doe je dan met die capaciteit? Die samenwerking. Stoppen we dan na vijftien jaar? Nou, dat soort dingen. Ja. Ja, natuurlijk zitten er allemaal. Maar het gaat meer om. En ik zie dat op klein niveau. Laag niveau. Op regionaal niveau. Kan een grote kazerne in het noorden. Kan heel goed met een ziekenhuis in het noorden afspraken maken over. Nou, zij hebben geld. Ziekenhuizen hebben geen geld. En ook weinig personeel. Nou, die kunnen elkaar natuurlijk op dat soort zorgonderwerpen heel goed versterken. Dat gaat over, wat ik al zei, over onderwijsideeën. We kunnen mensen in het onderwijs plaatsen. Maar we kunnen ook mensen in het onderwijs vragen om ons te ondersteunen. We kunnen alle technische opleidingen, kunnen ook zeggen, die doen we gewoon samen met het bedrijfsleven. Ja, dat is... Ik vind ook het een maatschappelijke verantwoordelijke taak. Ik zou die maatschappij veel meer willen betrekken bij overheidsorganisaties. En onderling ook. Ik bedoel, politiekap en defensie zijn natuurlijk ook al lang bezig om te zoeken wat is voor jullie wat is voor ons. Waar laten we nu wat liggen, vind jij? Nou, we zien de urgentie nog niet helemaal. Ik heb het idee dat we nog steeds niet doorhebben dat dit de enige weg is om in de toekomst voldoende arbeidspotentieel te hebben in je organisatie. We hebben zoveel functies in de veiligheidshoek zitten, in de safety. Niet in de security, maar de safety. Wat jij net zei, je moet dus eerst de boel in brand staan om... Het is toch ook een beetje hoe het soms werkt, dat we echt de urgentie moeten voelen voordat we... Nou, er is nu sprake van, moet het de defensieindustrie weer op gaan bouwen? Ja. Nou, daar zijn we lekker laat mee, maar wat moet wel gebeuren? En nu wil het bedrijf natuurlijk gewoon heel graag daar een graantje van mee pikken. Sterker nog, die zijn daar goed in. Sterker nog, wij moeten daar dus contracten mee kunnen afsluiten. Niet alleen op het gebied van materieel, maar ook op het gebied van mensen. Nou, en daar zitten zoveel kansen in nu, omdat we onder druk nu heel veel geld krijgen... Omdat we onze veiligheidsorganisaties moeten gaan opbouwen. Nou, dat geeft wat mij betreft, kan alleen maar op de samenwerking, ook op personeelsgebied... Niet alleen maar in de klant-leverancierrelatie, maar juist op de samenwerking met het gebied van personeel, met elkaar. Ja, dat vraagt eigenlijk een soort van paradigmaverschuiving wat nodig is... Van hoe je ook aankijkt tegen learning, development en samenwerken met elkaar. Ja, ik heb wel eens een voorbeeld van... Wij hebben ingenieurs, dat zijn de constructiebouwers die wij hebben... Die bruggen bouwen bij ons over het water heen, maar ook kampen bouwen in Afghanistan. En die hele kampen die daar gebouwd zijn, zijn allemaal weg- en waterbouwkundigen, zijn het. En officieren, en daaronder zitten heel veel jongens die slim in rekenen zijn, zeg maar. Ze zijn natuurlijk ontzettend goed geïnteresseerd bij Rijkswaterstaat. Als ik kijk naar mijn goede vriend en commandant van de landmacht... Die is een paar maanden geleden overgegaan als directeur-generaal van Rijkswaterstaat. Daar kon hij weer verder carrière maken, maar daar heeft hij zelf de ervaring en kennis van. Want hij is ook een constructiejongen. Dus ook op dat gebied, dat zullen we echt veel meer moeten doen. Echt, absoluut. Ja, ik heb heel veel dingen die ik je nog wil vragen. Maar we zijn alweer aan het einde gekomen van deze podcast. Het lijkt mij tof als je nog een keer langskomt. Want ik denk dat we nog veel van jou kunnen leren, ook van alles wat je hebt meegemaakt. En ook je ideeën over hoe dat er dan uit kan zien, de samenwerking van bedrijven. Leuk, zeker. Maar voor nu bedankt Kees voor je openheid en je mooie verhaal. Alsjeblieft. En luisteraar, ook weer bedankt voor het luisteren. Laat ons weten wat je van dit gesprek vond. Dat stellen wij op prijs. Heb je op basis van dit gesprek een persoon in gedachten die zeker eens moet uitnodigen voor de podcast? Laat het mij dan weten. Voor nu bedankt voor het luisteren en tot de volgende keer.