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¡Bienvenidos al XV Podcast de Administración en Voces, donde el aprendizaje es mutuo"
PODCAS XV- El Balance Socore card en la Gestión Empresarial
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Listen to PODCAS XV- El Balance Socore card en la Gestión Empresarial by Marlenn Fernanda Pinta Ruiz MP3 song. PODCAS XV- El Balance Socore card en la Gestión Empresarial song from Marlenn Fernanda Pinta Ruiz is available on Audio.com. The duration of song is 29:04. This high-quality MP3 track has 1122.43 kbps bitrate and was uploaded on 19 Feb 2024. Stream and download PODCAS XV- El Balance Socore card en la Gestión Empresarial by Marlenn Fernanda Pinta Ruiz for free on Audio.com – your ultimate destination for MP3 music.
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The podcast episode discusses the Balanced Scorecard in the context of intensive vaccination at the company Ya! It explains the definition, components, and perspectives of the Balanced Scorecard, as well as the importance of setting objectives and performance indicators known as Key Performance Indicators (KPIs) to measure organizational performance. The four perspectives of the Balanced Scorecard are financial, customer, internal processes, and learning and growth. The episode also explores the interrelationships between these perspectives and how the Balanced Scorecard can be implemented in businesses for effective strategic management. Additionally, it delves into the various types of financial indicators, such as profitability, liquidity, and asset quality, and provides examples of KPIs related to customer satisfaction and retention. Overall, the episode emphasizes the significance of the Balanced Scorecard as a tool for aligning operational actions with long-term strategic goals a Hola a todos, gracias por escucharnos y bienvenidos a quinceavo episodio de nuestro podcast administración en voz. En esta ocasión estaremos hablando sobre el balance Scorecard en la intensiva vacunación en la empresa Ya! Desde la definición, componentes o perspectivas que aborda el balance Scorecard, así como también el abarcar objetivos e indicador de desempeño, conocidos como los PPI, que sirvan como medidas de control para proporcionar una visión más clara del rendimiento de la organización. Estos indicadores se clasifican en varias relaciones a cada perspectiva, financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Agregado a esto mencionamos la interrelación entre las perspectivas, cómo debemos implementar el balance Scorecard dentro de las empresas y cómo esta herramienta de control puede ser la tendencia de las épocas futuras en el mundo empresarial. Hola amigos y amigas, una vez más gracias por estar con nosotros. Mi nombre es Kener Mi nombre es Marlene Ruiz y como ya dijo mi compañero abordaremos temas referentes al balance Scorecard en la gestión empresarial. Y mi nombre es José Garamillo, quédate con nosotros y exploraremos este tema de interés para un exitoso manejo administrativo. Bien, primeramente para entender un poco sobre esta herramienta del balance Scorecard vamos a hablar de manera general. En donde encontramos que el balance Scorecard es una herramienta estratégica que proporciona una visión enteral y equilibrada del desempeño organizacional desarrollado por los autores Robert Kaplan y David Norton en la década de los 1990. El balance Scorecard ha generado mucha popularidad como un marco robusto para traducir la estrategia de una empresa en objetivos claros y medidas de rendimiento tangibles. En lugar de centrarse únicamente en indicadores financieros, esta herramienta abarca cuatro perspectivas clave como es la financiera, la del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Esta estructura permitirá a las empresas alinear sus acciones operativas y con sus objetivos estratégicos a largo plazo, promoviendo así una ejecución más efectiva de la estrategia y una toma de decisión más informada. Continuando, vamos a explicar sobre los componentes del balance Scorecard en donde se dividen cuatro perspectivas, la financiera, los clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Cada una de estas perspectivas tienen objetivos, medidas, que son los KPIs, metas y acciones. Estos componentes trabajan juntos para proporcionar una visión completa del rendimiento de la organización. Dentro de la perspectiva financiera, encontramos que para tener éxito financiero, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros inversionistas? Esa es la pregunta clave que nos debemos hacer. Dentro del cliente, la pregunta que debemos hacernos es para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo deberíamos ser vistos por los clientes? Dentro de aprendizaje y crecimiento, para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo mantener la habilidad de cambiar y progresar? Y dentro de los procesos internos de negocio, la pregunta clave es para seducir a los clientes, ¿en qué procesos debemos sobresalir? Cabe recalcar que estas perspectivas están alineadas con la visión y la estrategia de la empresa. Hoy vamos a hablar sobre los KPIs, que también podemos nombrarlos como procesos o indicadores claves de desempeño. Entre ellos tenemos las perspectivas del balance del scorecard, los estratégicos versus los operativos, la entrada, procesos, los estados, la eficiencia y los proyectos. Predictivos versus cualitativos, cuantitativos versus cualitativos. Dentro de los KPIs o indicadores de rendimiento clave, encontramos lo que es la perspectiva financiera, en la cual nos dice que se refiere a un resultado financiero que una empresa alcanza. Estos pueden incluir ingreso, rentabilidad, valor para los accionistas. Esta perspectiva ayuda a las organizaciones a medir su éxito en términos financieros y a entender cómo sus acciones afectan a los resultados financieros. Dentro de esta perspectiva financiera, tenemos diferentes tipos de indicadores financieros. Encontramos lo que es la rentabilidad, la liquidez, la calidad de activos. Entonces nos preguntamos, ¿cómo se miden estos tipos de indicadores financieros? Dentro de la rentabilidad se mide, vamos a medir mediante una fórmula que es la utilidad neta dividida para los activos o la utilidad neta dividida para el patrimonio. Dentro de lo que es la liquidez, tenemos lo que son activos corrientes divididos para pasivos corrientes. Y dentro de la calidad de activos, se sigue la fórmula de bienes recibidos en pago o puntos netos más préstamos vencidos netos. Esto se divide para un patrimonio. Dentro del indicador rentabilidad, ¿qué vamos a medir? Vamos a analizar la rentabilidad, donde aquí incluyen evaluaciones de las ganancias con respecto a las operaciones realizadas, factores externos como internos en la obtención de la utilidad. Dentro de la liquidez, se va a medir lo que es la capacidad financiera del banco para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. También este concepto depende de valores como el engaje legal, la morfología de los mercados financieros, estrategias de cerrería, coyuntura del mercado financiero y las posibilidades de compensaciones de los activos. Dentro de la calidad de activos, ¿qué vamos a medir? Aquí vamos a demostrar el saldo real de los activos del banco y en medida en que está compensada la merma de los activos de su calidad líquida. Además, vamos a reflejar debilidades y fortalezas de la gerencia de la administración y control. Aquí esto se puede hacer con diferentes herramientas como la matriz JODA, la matriz DAFO y más herramientas que nos puede permitir medir lo que es los indicadores financieros. Pero comúnmente nos podemos guiar por lo que ya les nombré anteriormente. Continuando con las perspectivas del balance SOSCARP, ahora nos centraremos en la perspectiva del cliente. La perspectiva del cliente se centra en cómo la empresa es vista por sus clientes y cómo se puede mejorar esa percepción. Los KPIs pueden incluir satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes. Esta perspectiva ayuda a las organizaciones a entender las necesidades y expectativas de sus clientes y a alinear sus productos y servicios con estas necesidades. La perspectiva del cliente, tenemos varias estrategias. Estrategia de liderazgo de producto, estrategia de intimidad con la clientela, estrategia de excelente cooperativa. La perspectiva del cliente, podemos encontrar los volúmenes de participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes, satisfacción, optimización en los pasos de entrega, fidelización y rentabilidad por el cliente. Continuando con la perspectiva del cliente, vamos a hablar un poco de los objetivos indicadores dentro de la misa. Dentro de los objetivos indicadores tenemos lo que es el volumen del cliente, donde encontramos un porcentaje de crecimiento en la cuota del mercado, eso sería nuestro objetivo. A través de qué indicadores, a nivel regional, comercial y external, a nivel de segmentación de mercado y por tipo de clientela. Porcentaje de ingresos provenientes de nuestro segmento de mercado objetivo, porcentaje de nuestros clientes de clientela total, porcentaje de ingresos de clientes nuevos, porcentaje de nuevos clientes de acción promocional, porcentaje de ingresos de nuevas actividades. Todos esos porcentajes van a ser nuestros indicadores para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos en lo que es del volumen del cliente. En satisfacción tenemos dos variables, lo que es precio y calidad. Dentro del precio encontramos lo que es el benchmarking estratégico de precios, el porcentaje de descuentos ofertados y la evolución de los precios. Al hablar del benchmarking estratégico de precios, no referimos a la estrategia o la fijación de precios de mercado. Estos no solo nos ayudan a comprender una estructura de precios, sino que también a describir en qué diferencia a la marca de los competidores. También tenemos, como ya nombramos, el porcentaje de descuentos ofertados, que son estrategias comerciales que buscan aumentar las ventas y atraer potenciales clientes reduciendo el precio de venta del producto o servicio ofertado, aplicando sobre el precio normal de venta a un porcentaje a descontar. Y por último tenemos el índice de precios, que nos refiere a que es un indicador que expresa la evolución de los precios de una cesta de bienes, la canasta de bienes y servicios representativos en el consumo por parte de las familias. Todos estos indicadores que hemos nombrado en relación al precio van a lo que dice César en satisfacción. Ahora vamos a hablar de la calidad. En la calidad nos habla sobre porcentaje de quejas de clientes. Aquí nos hace referencia a lo que el cliente piensa acerca del producto. También tenemos el nivel de garantía de servicio, el cual la empresa ofrece de sus productos, si estos tienen 1 o 2 años de garantía. Porcentaje de incidencias o defectos, índice de error en los productos. Esto hace referencia a unidades con defectos o unidades sin defectos dentro de los procesos de producción. También tenemos el nivel de atención personalizada, que nos hace referencia a cómo debemos tratar al cliente según sus necesidades o preferencias. Otros indicadores que se encuentran dentro de la perspectiva del cliente son la fidelización de la rentabilidad por el cliente. Estos cuentan también con sus indicadores. Es decir, dentro de la fidelización que es la rentabilidad del cliente, tenemos lo que son porcentajes de lealtad del cliente, recompra, cambios de volumen de actividad, intención de recompra o cambio de volumen, recomendaciones a otros clientes potenciales, clientes que compran después de que una subida considerable de precios, índice de repetición de compra, lo que hace relación a la frecuencia, tiempo de medida de retención del cliente. En la rentabilidad por cliente tenemos indicadores como porcentajes de ingresos por pedido, desviaciones en precios, análisis de márgenes brutos, cálculo neto de pérdidas y ganancias, rentabilidad por clientes y canales de distribución. Otro objetivo que tenemos es la optimización de los plazos de entrega. Y los indicadores son el porcentaje de puntualidad y garantías en cumplimiento del servicio, porcentaje de puntualidad en entrega de productos, porcentaje de reparaciones efectivas por una herida temporal. Debo recalcar que podemos utilizar cualquiera de estos indicadores a cada uno de nuestros objetivos dentro de nuestra empresa. No precisamente los tenemos que usar todos. Pueden ser uno, pueden ser dos, pueden ser tres. Pueden ser los que vayan de acuerdo a la necesidad de nuestra empresa. Y no solo por este episodio del podcast, podemos hablar también sobre la perspectiva de los procesos internos. La perspectiva de los procesos internos se refiere a procesos internos que deben ser mejorados para satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas. Los KPIs también pueden incluir eficiencia de procesos, calidad de productos y servicios. Esta perspectiva ayuda a las organizaciones a identificar los procesos claves que deben ser optimizados para lograr sus objetivos estratégicos. Continuando con la perspectiva de procesos internos, ahora nos enfocaremos en los objetivos e indicadores que encontramos dentro de esta perspectiva. Tenemos los procesos de innovación. Este objetivo para cumplirlo tenemos los siguientes indicadores. Porcentaje de nuevos productos o servicios que cumplen con las especificaciones funcionales desde el primer instante. Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos. Costes de desarrollo, beneficios operativos generados por un nuevo producto en un periodo. Y número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto. Otro objetivo es procesos operativos. Para cumplir con este objetivo tenemos los siguientes indicadores. Rendimiento varios, en donde encontramos el porcentaje de desechos y el porcentaje de uso inmovilizado. También tenemos indicadores de porcentaje de procesos sometidos a control, estadístico de procesos, número de reclamaciones de la clientela y ratio de defectos. Y para el objetivo de servicios de ventas y postventa, tenemos los indicadores de costo de las reparaciones, tiempos de repuesta y tiempos de servicios de asistencia técnica. La última perspectiva dentro de Balance Scorecard es la de aprendizaje y crecimiento, la cual se refiere a cómo la empresa puede emprender y mejorar los objetivos. Aquí tenemos los indicadores de gestión clave, que estos pueden incluir formación de empleado, retención del talento humano, cultura e innovación. También tenemos que las perspectivas reconocen el aprendizaje y el crecimiento continuo, ya que estos son esenciales para el éxito a largo plazo de una organización. Entonces, el aprendizaje y crecimiento es la satisfacción del cliente, a lo cual debe estar enfocado en la retención del empleado, en la productividad del empleado y que mediante esto se reflejen los resultados. Esto va a ser como un indicador clave. Los medios van a ser la competencia, el personal, la infraestructura tecnológica y el clima de la bola laboral. Y con esto vamos a tener lo que es una satisfacción del empleado. Y continuando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, ahora hablaremos sobre los objetivos e indicadores. Dentro de los objetivos tenemos la tecnología de información y sistema de información. Para poder cumplir este objetivo tenemos los indicadores del nivel de avance tecnológico, los puestos CI de plantilla, los números de personas formadas en el CI, que son los sistemas de información, los números de personas formadas en los sistemas de información en la plantilla, número de actividades automatizadas totalmente, nivel de inversión en tecnologías de información y sistemas de información, proyectos anuales presentados sobre tecnologías de información y sistemas de información y nivel de participación y satisfacción de los usuarios del sistema. También tenemos el objetivo de sistema de calidad y auditoría de sistemas. Para poder cumplir este objetivo tenemos los siguientes indicadores, calidad de sistema de planificación, número de incidentes al utilizar el sistema y nivel de inversión en auditoría de sistemas. Continuando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, encontramos variables como son el capital humano, la función de capital intelectual y estrategias de crecimiento de los ingresos. Cada uno de ellos nos muestra indicadores que pueden ser, que se encuentre cada uno de estos. Dentro del capital humano tenemos el número de personas participantes en equipos de mejora, números de equipos creados por año, número de formadores internos, porcentaje de diversión, esto nos permite como datos para nuestros indicadores. En situación de capital intelectual tenemos el nivel de adaptación al cambio, numeros prácticos en referencia a la actuación de la empresa, habilidades estratégicas que generan valor añadido. En estrategias de crecimiento de los ingresos tenemos lo que es el porcentaje de incremento de la cifra de negocio, los porcentajes de aumento de la cifra de mercado por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etcétera. Otro punto también es el porcentaje de ingresos procedentes de clientes nuevos, zonas geográficas nuevas, nichos de mercados nuevos, aplicación general de productos y servicios ya existentes. Todos estos puntos forman parte de un estudio netamente en relación al crecimiento de ingresos. Tenemos también ingresos totales de otras unidades de negocio. La rentabilidad por clientes, productos y servicios y zonas regionales, es importante considerar estas tres variables porque esto nos va a permitir ver la rentabilidad en cada uno de nuestros clientes, los productos y servicios y las zonas regionales. Objetivo de clima organizacional, que para cumplir, poder cumplir con este objetivo tenemos los indicadores de nivel de disfuncionalidad, grado de satisfacción de los empleados, niveles de dependencia e independencia, nivel de productividad del personal y eficiencia laboral. Y continuando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tenemos los siguientes objetivos e indicadores. Tenemos el objetivo de estrategia de inversión, en donde encontramos indicadores de eficiencia en la utilización del capital circulante, cómo es el saldo clientes, venta media diaria, días de ventas en las cuentas a cobrar, saldo proveedores, compra media diaria, días de ventas en las cuentas a pagar. También indicadores de porcentaje de activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa. Indicadores de rentabilidad, cómo puede ser la financiera, la económica, de las ventas y de las inversiones. También tenemos el objetivo de estrategia de productividad, en donde tenemos indicadores de porcentaje de reducción de los costes unitarios, porcentaje de reducción de los datos operativos, administrativos y generales. También tenemos el objetivo de optimizar el valor del accionista, en donde encontramos indicadores de flujos de caja generados, que son los cash flow y beneficios por acción. Y las relaciones entre las perspectivas, las perspectivas del BSC no son dependientes, están interrelacionadas. Por ejemplo, la formación de empleados, que es el aprendizaje y crecimiento, puede mejorar la eficiencia de los productos, procesos internos, lo que puede aumentar las satisfacciones clientes, lo que a su vez puede mejorar los resultados financieros, en el sentido financiero. Esta interrelación refleja la naturaleza interconectada de la estrategia empresarial. Una vez de haber hablado todo lo que he referido en primera instancia, a lo que es el BSC, a los componentes, a los tipos de indicadores claves de desempeño, que son los KPI, las perspectivas, objetivos, indicadores de cash flow, tenemos que saber cómo implementar el BSC entre las empresas. Esto implica definir la visión, estrategia, identificar las perspectivas y los KPI, establecer metas y desarrollar planes de acción, los cuales ya habíamos nombrado anteriormente. Indicadores que nos ayudarán a cumplir los objetivos. Es importante también tener el compromiso de alta dirección, comunicar las estrategias a todos los líderes de la organización, con el fin de que no haya malos entendidos, de que se pueda comunicar a cada uno de los departamentos y se pueda obrar de buena manera, trabajar de una manera eficiente y eficaz. La implementación del BSC puede ser un proceso desafiante, pero las organizaciones que lo hacen con éxito a menudo experimentan mejoras significativas de su rendimiento, ya que esto les ayuda a definir los fundamentos estratégicos, a hacer un análisis tanto interno y externo de las empresas, a definir estrategias y a formar un plan estratégico. Todo esto se lo hace a medida de cada etapa, tiene sus procesos, existe una etapa 1, una etapa 2, etapa 3, 4 y 5. Cada una de estas etapas va acompañada de herramientas que nos ayudan a cumplir con el plan estratégico de Balance Scorecard. Para entender de mejor manera el Balance Scorecard, explicaremos un ejemplo en una empresa. Tenemos la perspectiva financiera, objetivo, el objetivo es aumentar la rentabilidad. Los indicadores de rendimiento clave o KPIs son el margen de beneficio neto, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja libre. Las iniciativas estratégicas son la mejora de la eficiencia operativa para reducir costos, el desarrollo de nuevos productos para abrir nuevas fuentes de ingresos y la expansión a nuevos mercados. Continuando con el ejemplo del Balance Scorecard de una empresa, dentro de la perspectiva del cliente, el objetivo es mejorar la satisfacción del cliente, en donde los indicadores de rendimiento clave son la puntuación de satisfacción del cliente, la tasa de retención del cliente y la participación de mercado. Y las iniciativas estratégicas son programas de lealtad y recompensas, mejora de la relación con el cliente y servicios post-venta y segmentación de mercado y personalización de productos. Otro ejemplo que tenemos del Balance Scorecard implementado en una empresa es sobre la perspectiva de procesos internos, esta nos indica cómo está estructurada mediante primeramente un objetivo, seguidamente los indicadores de rendimiento clave, los KPIs y por último tenemos las iniciativas estratégicas. En los objetivos vamos a colocar lo que se va a hacer en la empresa, lo que se busca llegar a la empresa en relación a la perspectiva del Balance Scorecard, en este caso es el de procesos internos, el cual dice que el objetivo principal es optimizar la eficiencia operativa. Los indicadores de rendimiento clave, cuáles serían los tiempos de ciclo de procesos clave, la tasa de efectos y errores de la producción y los costos de proceso. Como ya lo vine indicando en anteriores segmentos, cuando nos hablamos de tiempos de ciclo de procesos clave, el tiempo de producción que se ejecuta dentro del plan operativo. En la tasa de efectos y errores de la producción nos habla sobre cualquier margen de error que tengan los productos, las unidades defectuosas y las unidades con efectos. Y en los costos todo el proceso va hablando todo lo que tiene que ver referido a costos de producción y hasta el costo final. Y seguidamente tenemos la necesidad e iniciativas estratégicas, esto hace relación a cómo vamos a implementar los indicadores en relación a objetivos. Vamos en la implementación de tecnologías automatizadas, la formación de desarrollo de habilidades de fuerza laboral y la ingeniería de procesos para mejorar los flujos de trabajo. Estos tres indicadores, estas tres iniciativas nos ayudan a cumplir el objetivo que es la optimización de la eficiencia operativa. Podemos mencionar un ejemplo de un balance scorecard en una empresa, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el objetivo es incrementar la capacidad de innovación y crecimiento. Indicadores de redimito clave, los QPI, son porcentaje de ingresos procedentes de nuevos empleados, inversión en reconstrucción y desarrollo, nivel de compromiso y satisfacción de los empleados, iniciativas estratégicas, programas de desarrollo profesional y formación continua, inversión del I más D y colaboración con entidades de investiduría, creciendo una cultura de innovación y mejora continua. El balance scorecard en la práctica, muchas empresas de todo el mundo utilizan el balance scorecard para alinearse sus estrategias con sus operaciones diarias. A pesar de los desafíos como la resistencia al cambio y la necesidad de un compromiso a largo plazo, los balances scorecard han demostrado ser una herramienta valiosa para mejorar el rendimiento empresarial. El software y herramientas para el balance scorecard, existen varias herramientas de software que pueden ayudar a las empresas a incrementar y gestionar ingresos, como el BSC Designs, Payment Points, el Skin Score, etc. Estas herramientas pueden facilitar la recopilación y análisis de datos, la comunicación de resultados y la estrategia y la gestión de estrategias. En este episodio vamos a mencionar también sobre las críticas al balance scorecard. Algunas críticas al balance scorecard incluyen su enfoque en las medidas financieras, la dificultad de seleccionar los KPIs correctos, el riesgo de que se convierta en un ejercicio de financiamiento en lugar de una herramienta de gestión estratégica. Es importante abordar estas críticas asegurándose de que su BSC esté alineado con las estrategias de las empresas y sea relevante para sus empleados. El futuro del balance scorecard también tenemos que las tendencias futuras del BSC pueden incluir el mayor enfoque en la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa, así como la integración con otras metodologías de gestión. Estas tendencias reflejan el cambio en el entorno empresarial y la necesidad de adaptarse a nuevas perspectivas y ejercicios. Muy importante de todos los temas que habéis visto a lo largo de este episodio, en cada uno de los elementos que conocemos, el balance scorecard aumenta la comunicación y la identificación de la organización porque esto le permite proporcionar un marco claro para definir los objetivos, establecer métricas y evaluar los progresos hacia objetivos en todas y cada una de las áreas. Esto también nos ayuda a que promueva una cultura de rendición de cuentas, colaboración en toda la empresa, lo que es una medida para el éxito a largo plazo. Entonces puedo decir que el balance scorecard es una herramienta poderosa para la gestión empresarial porque le permite una evaluación más completa del desempeño, aumenta la identificación estratégica y promueve una cultura de mejora continua en toda la organización. Hemos concluido el quinceavo episodio de nuestro podcast Administración en Voces. Quisiera agradecerles a todos y cada uno de ustedes por estos comentarios en cada episodio. Muchas gracias por escucharnos. Hasta luego.
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