Episode Susanne Schaffert

Susanne Schaffert, a former executive at Novartis, is now a board member at several companies. She discusses her experience in leadership roles, emphasizing the importance of taking responsibility and working well with others. She believes that leadership is not just about managing employees, but also about making decisions, creating a vision, and having a clear purpose. Schaffert finds joy in leadership and attributes her passion to her upbringing and the influence of her mother, who successfully took over her father's business. She learned the importance of courage, self-confidence, and working in male-dominated environments. Feedback from her teams has been positive, indicating that her leadership style is effective. Hallo, guten Tag zum Spellcast mit Susanne Schaffert heute als Interviewgast. Wir begrüßen dich Susanne. Du bist Wissenschaftlerin und visionäre Businessleaderin, hast 25 Jahre im Corporate Pharmaceutical Business Erfahrung, warst zuletzt Vorstandsmitglied bei Novartis und dort zuständig für den Geschäftsbereich Onkologie mit 15 Milliarden Umsatz und hast 10.000 Mitarbeiter geführt. Jetzt bist du Aufsichtsratsmitglied in mehreren Firmen in den USA, Dänemark und den Niederlanden. Hallo erstmal Susanne. Danke Achim. Schön, dass ich da sein darf. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast. Susanne, wir haben heute den Spellcast mit dir. Ich bin hier zusammen mit meiner Interviewpartnerin Sabine. Später kommt noch der Hans Joachim als Spellcaster dazu. Wir reden eine gute halbe Stunde mit dir, versuchen natürlich möglichst viel herauszulocken von dir und möglichst viele Führungshacks zu bekommen. Zunächst einmal die erste Frage an dich. Welche Führungsrolle hast du denn derzeit? Ja, derzeit bin ich in mehreren Aufsichtsräten tätig, was natürlich eher indirekte Führung ist. Andererseits ist es spannend, weil man dann die, die man indirekt führt, natürlich sehr senior, sehr erfahren sind. Da spricht man ja von CEOs und von CFOs, mit denen man zusammenarbeitet. Und es ist sicher spannend, ist aber eine ganz andere Art der Führung als die Führung, die ich vorher in meiner Vorstandsrolle bei Novartis hatte, wo ich eben eine große Geschäftseinheit geführt habe. Du hast erwähnt mit fast 10.000 Mitarbeitern und das natürlich ganz klar direkte Führung ist und damals eine andere Aufgabe. Aber ich glaube, das Thema Führung wird mich hoffentlich immer begleiten in irgendeiner Form. Mit Sicherheit. Wie viel Zeit nimmt denn deine Führung ein im geschäftlichen Umfeld? Also ich denke, wenn wir auf die vorhergehende Rolle gucken, wo ich wirklich direkt ein großes Team geführt habe, ja, es ist eine interessante Frage. Ich würde sagen, mindestens 50 Prozent oder mehr. Weil wenn man fragt, wie viel Zeit nimmst du für Führung ein, würde ich sie erstmal wahrscheinlich anfangen und definieren, was verstehen wir unter Führung. Und ich glaube, das wird oft gesehen als Führung ist, ich führe Mitarbeiter. Ich glaube aber, dass Führung mehr ist. Dass Führung auch ist, wie man Entscheidungen herbeiführt, welche Vision die Einheit des Teams hat, das man führt, welchen Purpose dieses Team hat. Das gehört für mich alles zu Führung. Ich denke, man hat die Verantwortung für den Teilbereich, die Geschäftseinheit des Landes, das man führt. Und ich glaube, das gehört auch mit dazu. Also für mich ist ganz wichtig, Führung nicht nur als Mitarbeiter führen zu sehen, sondern im weitergehenden Begriff. Und ich denke, wenn ich in Entscheidungsmeetings sitze und wichtige Entscheidungen treffe mit dem Team, dann ist das auch Führung. Dann ist es auch wichtig, dass das Team seine Meinung äußern kann, dass das Team nochmal sagen kann, wir sehen das aber anders. Am Schluss muss dann die Führungskraft den Last Call machen und die Entscheidung treffen. Aber ich denke, auch das ist Führung. Und wenn man das so definiert, dann würde ich sagen, dann ist Führung wahrscheinlich 80 Prozent oder mehr. Weil ab einer gewissen Ebene ist man selber nicht mehr der Experte. Ich glaube, das müssen sich alle bewusst sein. Und dann ist es eher wichtig zu sehen, wie ist das Umfeld, in dem das Team das Beste geben kann. Und das ist ein wichtiger Teil der Führung für mich. Und daher würde ich sagen 80 Prozent. Das war jetzt schon eine sehr umfangreiche Definition von Führung. Sehr hilfreich. Vielen Dank. Und wir kommen nachher nochmal zum Thema Purpose zurück. Das ist für dich ja auch ein Herzensthema. Das wissen wir aus dem Briefing. Aber vielleicht fangen wir vorne an. Wie war das denn? Wann war deine erste Führungserfahrung? Wie ging das alles los bei dir? Also eigentlich hatte ich meine erste Führungserfahrung schon noch im Studium oder vielmehr während der Promotion, wo wir als Doktoranden Studenten betreut haben über sechs Wochen, die dann mit uns zusammengearbeitet haben. Das habe ich, glaube ich, damals noch nicht als Führungsaufgabe gesehen. Aber wenn ich jetzt zurückblicke, natürlich war es auch da so, dass man über Verantwortung übernehmen musste für die Studenten. Ich bin Chemiker, habe in der Chemie promoviert. Das heißt, da geht öfters mal was in die Luft oder sind toxische Substanzen unterwegs. Und gerade in meiner Promotion war das der Fall. Und von daher muss man natürlich dann auch die Verantwortung übernehmen für die, die man führt oder die, die man betreut. Und das war so die erste Führungsaufgabe. Aber wie gesagt, zu der Zeit war mir das bei beiden nicht bewusst, dass das eine Führungsaufgabe war. Susanne, du hast gerade gesagt, da muss man Verantwortung übernehmen. Mir geht es darum, auch mit dir mal zu schauen, warum macht dir das Spaß? Also wenn unsere Hörerinnen und Hörer dich sehen könnten, würden sie sehen, wie sehr du strahlst, wenn du über Führung sprichst. Das muss in deiner Sprache, war aber wahrscheinlich auch ein Stück wollen. Kannst du das beschreiben, wo das herkommt? Also ich glaube, wenn man Führungskraft sein möchte, dann muss man bereit sein, Verantwortung zu übernehmen. Ob einem das dann Freude macht oder nicht, das weiß ich gar nicht, ob ich das für mich definieren kann. Aber man muss bereit sein, die Verantwortung zu übernehmen. Und ich glaube, für viele, die neu in der Karriere starten, die sehen nur, ich muss fünf Mitarbeiter haben, ich muss zehn Mitarbeiter haben. Aber das bedeutet auch Verantwortung. Und die muss man bereit sein zu übernehmen. Aber ich glaube, es bedeutet auch, dass man Menschen mögen muss. Und da kommt von mir die Komponente Freude, glaube ich, ins Spiel. Weil jemand, der Führung übernimmt, Menschen mögen aus meiner Sicht. Wenn er das nicht tut, dann würde ich sagen, ist eine Karriere als Fachexperte wahrscheinlich deutlich besser. Und ich glaube, dieses Zusammenspiel Verantwortung übernehmen wollen und Menschen mögen. Ich glaube, das ist das, was dann auch Freude macht. Und Susanne, hat dir das die Natur mitgegeben oder ist das irgendwann gewachsen bei dir? Oder war da irgendwie so ein Moment, als du da im Chemielabor standest, wo du gesagt hast, das ist mein Ding? Oder wann kam das? Ich glaube, dass ich Menschen mag. Ich weiß nicht, das merkt man dann irgendwann. Und deswegen habe ich dann auch wahrscheinlich aus der reinen Wissenschaft in die Industrie gewechselt. Weil in der reinen Wissenschaft hat man nicht so viel mit Menschen zu tun, sondern nur mit Molekülen. Und ja, ich glaube, man wächst da irgendwie so rein. Das ist nichts, was ich mir vorgenommen habe. Ich muss auch sagen, bei mir gab es, glaube ich, auch keinen Schlüsselmoment. Ich bin da wirklich irgendwie so reingerutscht, eine Aufgabe nach der anderen. Aber ich glaube, dieses Thema Verantwortung übernehmen wollen und bereit sein dazu, das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig. Hattest du Vorbilder, wo du was abschauen konntest? Ja, also ich denke, ein Vorbild war sicher meine Mutter. Mein Vater ist sehr früh verstorben und mein Vater hatte ein Business in der Holzwirtschaft. Also absolut männlich dominiertes Business mit sehr vielen ausschließlich männlichen Mitarbeitern. Mit eben Geschäftspartnern in der Holzindustrie, die also wirklich rein technisch, rein männerdominiert. Und durch den frühen Tod hat meine Mutter dieses Business übernommen. Als jemand, die eigentlich null Fachwissen hatte. Und ich denke, wenn ich es jetzt betrachte, wahrscheinlich wegen ihren Führungsqualitäten das übernehmen konnte. Und das hat mich als Kind sehr beeindruckt. Ich glaube, damals hat mich mehr beeindruckt, was ihr Motor war, ihr Beweggrund. Der war nämlich, dass sie für mich und meine Schwester eine optimale Ausbildung garantieren wollte und eben dieses Business unser Haupteinkommen war. Und sie das deswegen erfolgreich machen musste. Und vielleicht ist daraus auch dieses Leading with Purpose gekommen. Weil ich wusste, wenn man weiß, für was man etwas tut, dann ist man wahrscheinlich viel besser, viel erfolgreicher. Und ich glaube, das war wahrscheinlich in der Kindheit bereits der erste Moment, wo ich damit in Bewegung kam. Und was hast du dir da abgeschaut? Was waren so diese Führungselemente, die du heute noch bei dir selber da wieder entdeckst? Ja, was habe ich mir abgeschaut? Ich denke auf jeden Fall auch den Mut. Den Mut zu sagen, ich kann das. Ich kann das schaffen. Dann auch das Vertrauen in sich selbst. Trotz Selbstzweifeln und wirklich mit der Tatsache, dass man vielleicht nicht immer der Experte ist, nicht genügend Fachwissen hat. Zu vertrauen, dass man den richtigen Weg findet, dass man das doch irgendwie gut machen kann. Und einfach auch, glaube ich, sich nicht irritieren lassen, zum Beispiel in eine absolute Männerwelt einzusteigen. Ich glaube, das hat mich damals als Kind und als Tochter sehr beeindruckt. Wo viele wahrscheinlich schon deswegen gesagt hätten, sie machen das nicht. Und sich dazu behaupten, glaube ich, hat mich sehr beeindruckt und das hat mich sicher auch inspiriert damals. Also Mut, Verantwortung zu übernehmen und dann auch das Vertrauen in sich zu haben und die Freude mit Menschen zusammenzuarbeiten. Da sind schon so ein paar Elemente, die wir nachher bestimmt nochmal herausarbeiten werden. Wie hast du denn gemerkt, dass es funktioniert? Denn ging das ja vom Labor in den Konzern irgendwann bei dir. Wie hast du gemerkt, dass es funktioniert? Was kam da für Feedbacks und woran hast du gemerkt, dass es wirksam ist, was du machst? Also ich glaube, das ist ganz interessant zum Thema Feedback auch, was man für Feedback bekommt. Ich glaube, wenn ich jetzt zurückblicke, dass ich wahrscheinlich einen eigenen Stil hatte, um zu führen, der vielleicht anders war als meine Kollegen im Konzern. Und das Feedback meines Teams war eigentlich immer toll. Denen hat es Spaß gemacht, mit mir zu arbeiten. Vielleicht die Art, dass es sehr kollaborativ war, sehr inklusiv, eher Motivation und positive Bestärkung als klare Ansage. Ich glaube, ich hatte das Team immer sehr motiviert und inspiriert. Das Feedback meiner Kollegen war, denke ich, anfänglich eher so ein bisschen gemischt. Frau Schaffert, Sie lachen zu viel. Frau Schaffert, Sie müssen taffer sein. Frau Schaffert, Sie müssen mal klare Ansagen machen. Und das hat mich doch, muss ich sagen, so in der ersten Zeit meiner Karriere sehr beschäftigt, wie ein Führungsstil aussehen muss. Gibt es da eine Norm? Wie muss es aussehen? Und ich glaube, was ich aus der Zeit gelernt habe, ist, authentisch zu bleiben. Man kann eine Führungsrolle nicht spielen, also man kann nicht in eine Rolle schlüpfen, wie es ein Schauspieler tut, sondern man muss authentisch bleiben. Und um diese Authentizität herum bildet sich wahrscheinlich dann ein eigener Führungsstil. Aber ich glaube, dann das Selbstbewusstsein zu haben, das ist mein Stil und den behalte ich bei, das kam dann erst später. Also die Anfänge waren im Sinne von Feedback vom Team toll, Kommentare von den Peers eher seltsam. Schon nicht so ein ganz einfacher Weg, würde ich sagen. Hast du das alles mit dir selber ausgemacht? Du sagst, du hast viel zugehört, Feedback verarbeitet und dich weiterentwickelt und deinen Stil gefunden. Wie machen das Menschen? Ist das ein Dialog, ein innerer oder hast du dich irgendwie unterstützen lassen auf diesem Weg? Also es ist sicher wahrscheinlich auch viel ein innerer Dialog, wo man natürlich auch dann Zweifel hat. Ist es richtig, was ich mache? Wie muss ich anpassen? Ich meine, ich hatte damals das Glück, einen Coach zu bekommen. Das war zufälligerweise Hans Joachim, der mein erster Coach war, der mir dann auch ein bisschen geholfen hat, einfach zu sehen, was für einen Stil willst du prägen, wie willst du sein? Und da die Rückmeldung zu bekommen und sicher auch dann Mentoren, die das ganz toll fanden, diesen frischen Stil und die dann gesagt haben, mach das weiter so. Ich denke, man muss sich wahrscheinlich verschiedene Ansprechpartner suchen. Wenn man natürlich Hilfe über Coaching oder Mentoring bekommt, ist es sicher natürlich dann noch sehr professionell. Aber wahrscheinlich kann man das auch mit Freunden besprechen, mit anderen. Ich denke, es beginnt alles mit dem Selbstdialog, weil man natürlich selber merkt, wie gut stoße ich da an Ecken? In welche Richtung will ich gehen? Weil man wahrscheinlich eine gewisse Vorstellung hat, wie man gerne sein möchte und dann aber vielleicht doch sich anders verhält. Und diese ganzen Fragen, ich glaube, diese innere Reise, die muss man auf jeden Fall auch durchleben. Das ist, denke ich, auch ganz, ganz wichtig als Führungskraft, wenn man größere Aufgaben übernimmt. Also das ist gesund, glaube ich, diese Reise, dieser Selbstdialog, dieses Selbstzweifel, um dann der zu werden, der wirklich dann auch bereit ist, große Teams zu führen. Es ist jetzt ja fast schon spektakulär, was du da so erzählst. Denn auf der einen Seite sagst du, es geht um eine gewisse Normierung. Logisch, man passt sich auch ein bisschen an an das Umfeld. Auf der anderen Seite sagst du, authentisch bleiben und möglichst sich selbst auch gerecht sein und an sich selbst, in sich selbst vertrauen. Das ist ja ein Spannungsfeld, was nicht ganz so einfach ist. Wo genau diese Balance zu finden und hier und da eckt man bestimmt an und hier und da funktioniert es dann vielleicht auch mal ganz gut. Wie hast du mit diesem Spannungsfeld gelebt? Ja, also ich muss sagen, es ist schwierig. Also ich denke, um das an einer konkreten Rolle festzumachen. Ich war damals in Deutschland in der Geschäftsleitung, Leiterin von einem großen Business und war die einzige Frau in dieser deutschen Geschäftsleitung mit einem einjährigen Kind. Also ich war in der modernen Sprache, würde man sagen, der Alien. Und da fühlt man sich natürlich erst schon mal generell unwohl, weil man so anders ist. Weil die Gespräche seiner Kollegen gehen darum, ob man jetzt abends noch Tennis spielt und wie ein Fußballklub gespielt haben, von denen ich keine Ahnung hatte, die mich auch nicht unbedingt so interessiert hatten, muss ich zugeben. Aber irgendwo will man dann auch dazugehören. Also wie gesagt, das Feedback vom Team war toll. Wir hatten super Erfolge, aber dann immer die Bemerkungen meiner Kollegen. Naja, das ist klar, du hast das Business, weil das läuft alles von selber, was nicht so war, aber dann so gesehen wurde. Also mit mir wurde das assoziiert, die Frau mit dem kleinen Kind bekommt die leichte Aufgabe. Das ist das, was sie gerade schafft. Wir machen die wichtigen großen Dinge. Und in der Phase muss man dann einfach sehen, wer will mal sein. Und ich glaube, in diesen anfänglichen Phasen habe ich auch angefangen, mich anzupassen. Und es hat schon angefangen mit Kleidung, dass ich dann eigentlich immer dunkle Hosenanzüge getragen habe, weil ich gedacht habe, je ähnlicher, desto besser. Und dass ich dann wirklich am Wochenende geguckt habe, wie die verschiedenen Fußballclubs gespielt hatten, dass ich am Montagfrüh mitreden konnte. Das würde ich alles heute nicht mehr machen. Aber ich denke, in seinen Anfängen versucht man sich anzupassen. Und natürlich entwickelt man dann über die Zeit, über die wachsenden Aufgaben mehr Selbstbewusstsein. Aber ich glaube, bis man sich findet, war zumindest meine Strategie, mich anzupassen, möglichst wenig aufzufallen und anders zu sein, um als gut angesehen zu werden. Sehr spannend, Susanne. Viele, insbesondere auch Frauen, die überlegen, ob sie eine Führungsaufgabe übernehmen, haben sich mit ähnlichen Fragestellungen auseinandergesetzt, die du gerade aufgeführt hast. Und das Thema, wie viel Zeit widme ich welchem Teil meiner Rollen, die ich habe. Wie hast du das gut hingekriegt? Also zwischen deiner Rolle in einem Unternehmen, zwischen dir als eigenständige Persönlichkeit, die Raum braucht, aber deine Rolle auch als Familienverantwortliche. Hast du da Tipps für unsere Hörerinnen und Hörer? Wie kriegt man das gesund hin? Also ich glaube, es braucht auf jeden Fall Disziplin, wenn man das alles machen will. Und ich glaube, da muss man ganz ehrlich sein. Und wenn ich gefragt werde von jüngeren Kolleginnen und Kollegen, dann sage ich auch, es muss euch bewusst sein. Man muss gut organisieren können und man muss Disziplin haben, weil sonst kriegt man dieses ganze Programm nicht hin. Und ich glaube, man muss sich dann wirklich auch organisieren. Wann ist die Zeit, wo man bei dem Team präsent ist? Wann ist die Zeit, die man mit der Familie verbringt, mit dem Kind? Ich muss gestehen, was bei mir wahrscheinlich immer am kürzesten gekommen ist, ist meine Eigenzeit. Das war aber okay. Ich habe einfach für mich die Prioritäten anders gesetzt und dann versucht, ihm das auszuleben. Was für mich immer ganz, ganz wichtig war, ist, dass man in dem, was man macht, in dem Moment 100% präsent ist. Also dass man wirklich, wenn ich beim Team war, wenn ich in der Sitzung war, war ich in der Sitzung, war ich bei dem Team. Und wenn ich bei meiner Tochter war, bei meiner Familie, dann habe ich die Zeit mit der Familie verbracht. Dann wurde das Handy abgelegt und erst wieder aufgenommen nach zwei Stunden. Ich denke, am Anfang, gerade weil ich eben auch in einer relativ großen Führungsrolle war mit kleinem Kind und meine männlichen Kollegen so ein anderes Modell hatten, die hatten alle ihre Frauen, die sich um die Kinder kümmern, musste ich am Anfang wahrscheinlich mehr kommunizieren mit meinem Team. Ich weiß noch, die erste Zeit, ich bin, mein Kind war bei einer tollen Tagesmutter und die musste ich dann abholen um sechs. Und das wollte ich auch so, weil das dann ein harter Schnitt war. Und dann wusste ich, ich konnte noch die Zeit mit meiner Tochter verbringen, bis sie dann ins Bett ging. Und dann habe ich mich oft immer noch mal wieder eingewählt, an den Computer gesetzt. Aber das braucht Kommunikation, weil die anderen waren alle bis sieben da. Und ich bin um kurz vor sechs im Laufschritt aus dem Büro. Und das ist auch Überwindung am Anfang. Das muss ich auch ganz ehrlich sagen, dass man sagt, ich gehe um sechs, aber ich bin ab halb neun wieder erreichbar. Und dann, ich habe dann auch gemerkt, ist es ganz wichtig, das wirklich zu kommunizieren und zwar öffentlich, dass das Team das sieht. Und weil ja mein Wunsch war, wenn ich andere Frauen oder auch Männer, die ein kleines Kind haben, im Team habe, die sollen genau das gleiche Recht haben wie ich. Die sollen auch die Möglichkeit haben, zur Schulaufführung zu gehen. Und die können dann die Arbeit auch abends nachholen. Und deswegen habe ich dann daraus wirklich auch eine Routine gemacht, das zu kommunizieren. Mein Kalender war offen. Die Geburtstage und Klavieraufführungen meiner Tochter waren im Kalender, den jeder sehen konnte. Und so war auch, denke ich, der Organisation dann klar, das ist okay. Und so bringt man, denke ich, dann auch alles unter einen Hut und kann sich, denke ich, ganz gut organisieren. Also jetzt haben wir nochmal einen wichtigen Führungshack gefunden, die Disziplin. Vielleicht nochmal ein kleiner Schwenk zur Motivation, denn Disziplin braucht ja auch Energie. Und für alles das braucht man ja Energie. Die muss ja irgendwo herkommen. Die Motivation ist ja elementar. Du hast uns ganz am Anfang, auch bei uns schon im Briefing, erzählt, dass für dich das Thema Führung mit Purpose selber wichtig ist und dass das für dich ein wichtiger Treiber ist. Erzähl uns mehr. Was verbirgt dich dahinter und was ist das für dich? Ja, also ich glaube, wenn man guckt, wie viel Zeit die Menschen in ihrer Arbeit verbringen, ist ja das die Mehrheit der Zeit. Und ich glaube, deswegen muss man einfach tun, was man gerne hat oder was man liebt. Und das sage ich jedem, der sagt, ja, wo soll ich hingehen, was soll ich machen? Dann sage ich immer, mach das, was du gerne machst. Nur da wirst du gut sein. Und dann ist die Frage, warum mache ich was gerne? Ich glaube, das ist eigentlich schon wirklich so die zweite Frage. Und es kommt natürlich daher, was ist der Purpose deiner Aufgabe, deiner Organisation? Und das war für mich immer extrem wichtig. Und denke ich, hat auch meine Karriere gestaltet, dass ich einfach immer Bereiche gesucht habe, wo dieser Purpose, also der Wert, den ich schaffe, extrem hoch ist. Ich war lange, lange Zeit, über 20 Jahre, im Bereich Onkologie, weil mir das am Herzen lag, weil ich selber einige Fälle in der Familie hatte. Und mir war es wichtig, da einen Unterschied zu machen, einen Unterschied für Patienten, die Möglichkeit zu haben, wirklich vielleicht Therapien, Heilungen für diese Patienten zu finden. Das hat mich bewegt und das habe ich auch immer versucht, mein Team zu kommunizieren. Und ich habe einfach festgestellt, wenn ein Team weiß, warum es etwas tut, wenn ein Team weiß, was ist das große Bild, die große Vision hinter dem Ganzen, was wir hier tun, dann ist das Team motivierter, dann ist das Team besser, dann ist das Team kreativer, weil es einfach neue Wege sucht, um diesen Purpose zu erreichen. Und ich glaube, deswegen ist mir das so wichtig. Und ich muss sagen, ein Beispiel, wann mir das wirklich geholfen hat und wahrscheinlich für mich das beeindruckendste Erlebnis in meiner ganzen Führungsgeschichte war der Anfang der Pandemie in der Vorstandsrolle, in der ich ja 10.000 Mitarbeiter geführt hatte. Wir als Familie haben damals in Mailand gewohnt und wie alle sich noch erinnern, war Norditalien das Land, das als erstes mit der Pandemie betroffen war. Und ich war die erste Mitarbeiterin in meinem Team, die im Lockdown saß. Wir haben uns damals so entschieden für die Familie und dass ich am Standort bleibe. Aber es wurden dann ja relativ schnell die Grenzen geschlossen. Es gab Ausgangssperre in Italien und ich saß fest in meinem Büro im Homeoffice, während meine Mitarbeiter noch zur Arbeit gingen. Und da habe ich mich dann schon gefragt, wie kann ich jetzt führen 10.000 Mitarbeiter aus einem Homeoffice in Mailand. Und da war mir eigentlich dann ganz klar, es kann nur über den Purpose laufen. Nur über den Purpose weiß das Team jetzt, was zu tun ist. Es ist absolut unmöglich und ineffizient, den Einzelnen zu sagen, was zu tun ist. Und ich weiß, damals hatte ich dann ein großes Townhall, wo sich ja fast alle eingewählt hatten. Und ich habe dann gesagt, ich muss ganz ehrlich sagen, ich weiß auch nicht, was auf uns jetzt dazukommt. Aber ich denke, wir sollten alle daran denken, was unser Purpose ist. Wir wollen Heilung für diese Krebspatienten. Und das sind tausende Patienten, die die gleiche Situation erleben wie wir, nur dass die lebensbedrohlich erkrankt sind und von uns abhängig sind. Und eure Aufgabe ist wirklich, keinen Patienten hängen zu lassen, die alle zu unterstützen. Und ihr findet einen Weg, wie ihr das tut. Und ich weiß damals, der Chat lief über und alle haben gesagt, ja, wir werden das versuchen, wir werden das versuchen. Wir wissen nicht wie, aber irgendwie kriegen wir es hin. Und was ich da erlebt habe und beobachte aus meinem Homeoffice, war unglaublich, dass Leute ins eigene Auto gestiegen sind und Therapien über die Grenze gefahren haben und dann dort zwei Wochen in Quarantäne mussten. Aber das gemacht haben, um Patienten zu versorgen. Und ich muss sagen, da hat sich für mich dann gezeigt, dass gerade in Krisen Führung mit Purpose wahrscheinlich extrem erfolgreich ist. Aber natürlich auch in guten Zeiten, weil die Leute einfach bereit sind, selber Verantwortung zu übernehmen, selber Entscheidungen zu treffen und weil sie auch den Rahmen dann plötzlich haben. Sie haben auch dann den Rahmen, auch den ethischen Rahmen, was okay ist und was nicht okay ist. Da ergibt sich so viel dann draus, was für den Mitarbeiter plötzlich klar ist, über den Purpose. Und deswegen ist der mir so wichtig. Und viele sagen natürlich, ja gut, in der Onkologie, da kannst du nicht leicht reden, da geht es um Menschenleben. Ich glaube, den gibt es überall, diesen Purpose. Und ich glaube, wenn man guckt, man sieht die Leute in einem Restaurant, im Autohaus, die ihren Shop lieben, die wissen, warum sie Dinge machen. Da sieht man den Unterschied, wer das mit Purpose, also mit Freude tut, um Wert zu schöpfen und wer nicht. Und deswegen, glaube ich, ist das für mich ganz, ganz wichtig, dass eine Führungspersönlichkeit diesen Purpose auch ausdrücken kann und mit dem Team zusammen definieren kann, für was stehen wir? Für was machen wir unsere Arbeit und was wollen wir eigentlich erreichen? Und ich glaube, das ist dann eine ganz wirklich freudige Situation, wenn man dann sieht, wie sein Team dann so tolle Leistung bringt. Und beim Thema Freude sind wir schon wirklich fast schon beim Abschluss hier. Es geht ja darum, dass wir junge Leute und die nächste Generation an Führungskräften hier auch zur Führung animieren wollen, dass wir die Freude an der Führung auch aktivieren wollen. Was wäre dein Tipp für die nächste Generation, gerade nach deiner langen Erfahrung und deiner langen Reise, die du ja auch als Führungskraft gemacht hast? Was kann der, diejenige mitnehmen von dir? Also ich glaube es wirklich, dass man auf jeden Fall dort arbeiten sollte, wo man Freude und Spaß hat, dass man eine Tätigkeit machen soll, was auch immer es ist, die man liebt, die man gerne mag, dass man Freude an Verantwortung hat und Freude an Menschen und dann einfach offen bleibt für die Möglichkeiten, die sich ergeben. Ich denke, um eine gute Karriere zu machen, muss man gut sein, muss man hervorragend sein. Das kann man nur erreichen, wenn man authentisch ist und wenn man Freude hat. Und ich glaube, zu sagen, ich möchte von hier nach da, ich glaube, in dieser heutigen Welt ist das nicht mehr möglich. Und deswegen ist, glaube ich, wichtig, offen zu sein für die Möglichkeiten, die sich allen bieten und dann einfach zu sagen, ja, ich traue mir das zu, ich kann das. Ich würde es machen, wenn ich dich so höre. Hans Joachim, jetzt hole ich dich mal rein als Spellcaster. Was hast du die letzten 20, 25 Minuten von Zusammengehört? Erstmal absolut Spannendes, absolut super, sehr schön viel, viel zu viel, um es zusammenzufassen, aber es gibt so zwei, drei Dinge, wo ich denke, Mensch, hey, das könnte man, gerade zum Schluss, also mit Purpose wird Arbeit zur Freude. Ohne Purpose wird Arbeit zur Last. Also einfach so dieses Wortspiel, mit einem Purpose wird Arbeit zur Freude. Das ist so ein Ding, was mir in den Kopf spannt. Das Zweite war ganz zu Beginn der innere Dialog. Also auch der Zweifel resoniert mit mir, weil ich denke, wenn jemand sich zu sicher ist, mein Gott, wo geht das hin? Wir sehen zu viele Leute, die sich sehr sicher sind in der Welt und wir gucken, wie unsicher sie wird dadurch. Also dieser innere Zweifel, der innere Dialog, das fand ich hochinteressant als ein wichtiges Merkmal. Disziplin war nicht alleine, sondern stand als Paar mit Organisation. Das ist fast ein Dreieck geworden im Zuhören zwischen Disziplin, Organisation und Präsenz. Disziplin alleine reicht nicht. Du musst es auch organisieren können und du musst dabei sozusagen in der Präsenz bleiben können. Das fand ich sehr schön und zu Beginn zu sagen, wenn man Führung nicht nur als Personalführung sieht, was ja der Untergebene vielleicht oder der Direct Report vielleicht auch tut, weil er sozusagen geführt werden will, sondern wenn man es versteht als eine Führung von Mitarbeitern, Themen, Entscheidungen und Purpose, dann ist es eine 80-Prozent-Aufgabe. Und das geht natürlich nicht, wenn man Menschen nicht liebt, wenn man Menschen nicht mag, wenn man sie nicht gewinnen kann. Das sind so die vier Dinge und es gäbe noch viel mehr. Also da muss man sich das nochmal anhören. Dazu laden wir natürlich unsere Hörerinnen und Hörer gerne ein. Susanne, es war sehr, sehr spannend. Wir haben wahnsinnig viel gelernt. Auch wir drei hier haben viel gelernt. Ich denke mal die Zuhörerinnen und Zuhörer auch, wie bei uns üblich. Und unser Motto ist, der Gast hat das letzte Wort. Gebe mir das letzte Wort an dich, bevor wir die Runde schließen. Aber von unserer Seite schon mal einen ganz, ganz herzlichen Dank für diese Zeit mit dir. Vielen Dank für euch, für die tollen Fragen, die doch zu denken angeregt haben. Die angeregt haben, nochmal wirklich so Revue passieren zu lassen, was in den letzten 25 Jahren war. Die aber auch immer wieder zeigen, dass man immer noch lernen kann, sich immer weiterentwickeln kann. Also ich bin gespannt, wenn wir in vielleicht fünf Jahren nochmal reden und dann vielleicht noch bei ganz anderen Dingen diskutieren. Vielen Dank euch. Das war der Spellcast. Leak Long and Prosper. Mit Sabine Schmittroth, Achim Blöckebaum und Hans-Joachim Spreng. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.