Episode Anke Sax

Dr. Anke Sachs, COO and CTO at KGAL GmbH, shares her experiences and tips on leadership. She emphasizes the importance of self-efficacy and basic leadership skills in empowering employees. Dr. Sachs believes that leadership can be learned and highlights the significance of understanding different personalities and communication styles. She also discusses the challenges of leading in the IT industry and the need for agile transformation. Dr. Sachs emphasizes the importance of listening, values alignment, and finding the right balance between speed and adaptability in leading change processes. Lied Langen Proster, euer Spellcast für Freude am Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude führen wollen. Wir machen Lust auf Führung. Heute zu Gast Dr. Anke Sachs. Mein Name ist Sabine Schmidroth und gemeinsam mit Achim Plückebaum sind wir heute die GastgeberInnen von Spellcast Team. Am Ende kommt Hans-Joachim Spreng mit an Bord, unser Spellcaster für die Zusammenfassung. Ich möchte euch Dr. Anke Sachs kurz vorstellen. Sie ist Geschäftsführerin, COO und CTO bei der KGAL GmbH, das ist ein Investment und Asset Manager in München und dort werden rund 16 Milliarden Euro Assets verantwortet. Sie war vorher CIO bei der Wertpapier Service Bank, bei Daimler Financial Services, bei der Commerzbank und sie bringt somit aus dieser beeindruckenden Karriere, wie ich finde, rund 25 Jahre Führungserfahrung mit. Sie hat drei Merger federführend begleitet und immer wechselnde Führungsherausforderungen gehabt, die sie super bewältigt hat. Sie engagiert sich im Mentoring, in Netzwerken und ist leidenschaftliche Vertreterin des Themas Führung, zuletzt im Praxisguide für Digital Leader. Sie ist European Digital Leader of the Year 2020 für den Bereich Finance. Sie ist CIO des Jahres 2019 für den Mittelstand und ich kenne Anke als leidenschaftliche Führungskraft und freue mich für unsere Hörerinnen und Hörer heute sehr, dass du da bist, lieber Anke. Starten möchte ich gerne mit dem Hier und Jetzt. Beschreib uns doch mal deine aktuelle Führungsrolle, wie viel Zeit du damit verbringst und vor allen Dingen, was dir daran gerade große Freude macht. Liebe Sabine, vielen Dank und ich kann die ganzen Lobes, Hymnen an dich zurückgeben, du bist nämlich auch eine großartige Führungskraft. Was ist meine Aufgabe oder wo ist meine Führungsverantwortung? Also ich würde sagen, 100% meines Jobs ist Führung. Ich sehe mich tatsächlich als den Rahmensetzer, den Rahmengeber, als derjenige, der da ist für den Mitarbeiter und weniger als den Spieler Trainer, der sich dann selber einwechselt. Also ich sage in einer Rolle als Führungskraft bist du zu 100% Führung. Ab einem gewissen Level geht es gar nicht anders. Was ist meine große Herausforderung? Ich bin vor zweieinhalb Jahren hier hingekommen und wie so häufig ist das Thema Führung passiert halt. Also die Mitarbeiter sind bisher nicht geführt worden und sie melden mir das auch sehr digital zurück, dass sie zum ersten Mal in ihrem Leben geführt werden und sie schätzen das sehr. Also die Hauptherausforderung ist, den Mitarbeitern die Selbstwirksamkeit wieder beizubringen und ganz einfache Methodenkenntnis. Das heißt, ich bin okay, du bist okay, Wachstumszonen, Tadertränen, also die ganzen Basics bringe ich meinen Mitarbeitern bei. Sie schätzen das sehr, sie sind inzwischen auch dabei bei unserem Managementteam-Meeting, also den anderen Dialog Reports von der Geschäftsführung, das vorzutragen. Und sie wachsen einfach und es ist so unendlich schön zu sehen, dass sie wachsen und wie so einen viralen Effekt das über die ganze Firma sprühen. Und das ist toll und das finde ich auch meine Aufgabe. Also meine Aufgabe ist kulturträgend, meine Aufgabe ist Mitarbeiter wachsen zu lassen und begeistert sich darüber zu freuen, dass es auch geschieht. Das ist ja spannend zu sehen, es ist offensichtlich noch kein Meister vom Himmel gefallen, das heißt, wenn du jetzt in deiner Rolle deinen Direct Reports da eine Menge beibringst, kann man offensichtlich Führung lernen. Schauen wir mal, wie hast du das denn gelernt? Also von wem gab es da Vorbilder, wann fing das alles an? Ja, ich würde mal sagen, 80% der Leute, die in unserer Generation in Führung sind, erstmal lernt man das gar nicht. Ich bin 25 Jahre gewesen, ich habe duales Studium gemacht, oder wahrscheinlich bin ich sogar 23 Jahre gewesen, also auf jeden Fall ziemlich jung. Und dann hatte ich meine ersten zwei Mitarbeiter. Ich muss heute noch abgedreifen, was ich diesen Mitarbeitern angetan habe, weil ich hatte null Ahnung von Führung. Ich hatte wirklich null Ahnung von Führung und habe halt das gemacht, wie alle anderen das machen. Das heißt, es gibt Anweisungen, du sagst, das ist okay, das ist nicht okay, also du kümmerst dich nicht um den Menschen, du kümmerst dich nur um die Sache, um die Prozesse, um die Lieferungen. Und wir hatten 1999 dann, da war ich Anfang 30, den Merger zur Landesbank Baden-Württemberg. Also das waren drei Häuser, drei baden-württembergische Banken, die sich zu einer großen Bank vereinigt haben. Und man würde jetzt mal denken, naja, Banken, Baden-Württemberg, wir reden alle deutsch, das ist alles Banken, das sollte eigentlich funktionieren. Und es war ganz schlimm, es war wirklich schlimm. Also schlimm. Selbstmord. Also es war echt schlimm, weil wir es so, so, so schlecht gemacht haben. Und ich habe immer noch nicht kapiert, was schlecht läuft. Ich muss ehrlich sagen, ich habe nur gemerkt, dass es schlecht läuft. Zwei Jahre später, das war diese großartige Konstellation politisch, zwei Jahre der eine Vorstandsvorsitzende, zwei Jahre der andere Vorstandsvorsitzende, zwei Jahre der dritte Vorstandsvorsitzende. Und der zweite, das war dann auch meiner, von meinem Vorgängerinstitut, da hat sich massiv was verändert. Und dann haben wir nach zwei Jahren ein Change-Programm aufgesetzt. Und das fand ich einfach total bescheuert. Also ich weiß ja, wie Führung geht. Ich habe das jetzt schon zehn Jahre gemacht. Und ein Embedded Change. Und mein Chef fragte damals zu mir, oder zu uns, jeder kann ein Coaching nehmen, wenn ihr wollt. Und ich so, nee, brauche ich nicht, ich bin ja groß, ich brauche es nicht. Und dann so habe ich geguckt, was da so passiert. Und nach drei Monaten habe ich gesagt, ja, okay, machen wir mal. Aber ich glaube nicht, dass das funktioniert. Ah ja, es hat funktioniert. Und so heutzutage weiß ich auch ziemlich gut, warum das funktioniert hat. Und dann habe ich, also ich habe dann das gelernt. Also er war dann ein Jahr mit uns, also mit der ganzen, und das war wirklich großartig, weil er alle von uns gecoacht hat, weil er uns gegenseitig Tipps geben konnte. NLP zum ersten Mal, also MBTI, also die ganzen Basics habe ich da gelernt. Und seitdem bin ich echt, sowieso nicht, als ein Raucher, der aufgehört hat, missionarisch unterwegs und stelle fest, dass ohne das heutzutage es zumindest nicht mehr so geht, wie ich es gerne hätte. Also Anke, Führung lernt man, meinst du. Und was wäre anders gelaufen, wenn du es früher gelernt hättest? Was glaubst du, war da dieser entscheidende Moment, als auf einmal dieses ganze Instrumentarium dir zur Verfügung stand? Also es war wirklich, wie wenn ein Blinder sehen würde. Das war unglaublich. Und was wäre anders gewesen? Das ist das, wo ich gesagt habe, ich meine Mitarbeiter und Abenteiler leisten, die ich vorher hatte. Ich hätte sehr viel schneller ein Team bilden können. Ich hätte sehr viel besser Menschen auch ein schönes Leben geben können. Also du merkst ja, dass die deutlich lieber arbeiten, deutlich mehr Energie zeigen. Und ein Kollege sagt mir, Anke, geht es auch kleiner? Und ich sage, nee, nee, es geht nicht kleiner. Also ich bin verantwortlich für meine Leute. Also das ist mein Job, dass es denen gut geht. Und das geht weiter, das geht in ihre Familien. Also wenn ich das gut gemacht habe, wenn ich das gut führe, dann habe ich ordentliche Familienpferde, ordentliche Familienmütter, die nach Hause gehen, die in ihren Vereinen gehen und es dort auch anwenden. Also die Wirkung, die ich erzielen kann, ist einfach grandios. Und das ist der Unterschied. Ich wäre viel erfolgreicher gewesen, meine Leute wären viel erfolgreicher gewesen, weil es ist, ich nehme immer auch gerne Metaphern, es ist wie eine F-Jugend ohne Trainer. Naja, die schießen schon irgendwann mal Tore, aber wenn du mal so ein Spielsystem definierst, schon mehr. Das ist aus meiner Sicht der große Unterschied. Ja, man kann es lernen. Es gibt hunderttausend Bücher, wo man das lernen kann. Es gibt Webinare, es gibt Coaches. Und es ist ein Handwerk. Für mich ist Führung tatsächlich ein Handwerk. Anke, du hast gerade ein paar Abkürzungen genannt, die vielleicht für manche Hörerinnen und Hörer noch ganz fremd sind. Um es auf deinen Punkt zu bringen, was ist das Besondere, was du gelernt hast? Vielleicht eine Methode oder irgendetwas, was eingängig ist und was du gerne teilen möchtest? Also, was ich gelernt habe, ist, dass es Menschen gibt, die ticken anders als du. Das war für mich wirklich eine neue Erkenntnis. Muss ich zu meiner Ehrenrettung sagen, ich war ja noch jünger, aber ich habe halt empirische Selbstbefragung von mir auf andere geschlossen. Und das nehmen wir den MBTI Myers-Briggs-Typen-Indicator, finde ich ein wirklich sehr eingängiges Konstrukt. Es gibt inzwischen auch ganz, ganz viele andere, aber das ist für mich ein sehr eingängiges Konstrukt. Ich bin ISTJ, also ich bin introvertiert, ich nehme meine Sinne wahr, ich bin analytisch und judging, also ich habe eine innere Sanftung, die abläuft. Und ich dachte, so ist der Mensch. Und ich hatte einen Diskurs mit einem Kollegen, der hinten ein P, also Prozessual, hatte. Und wir haben gestritten, also wie die Kesselschlücker, muss ich ehrlich sagen. Und ich habe ihm erklärt, wie doof der eigentlich ist. Und er, wie ich. Und dann hat dieser Coach uns das erklärt. Und für mich, jetzt nur ein Beispiel, für mich ist ein Meeting in Ordnung, wenn es ordentlich vorbereitet ist, wenn es einen Moderator gibt, wenn es eine Agenda gibt. Und wenn nachher, wie er macht, was das Funder steht. Und sonst war das Meeting völlig umsonst, in meinem Bild. Für den, ne, judging, analytisch, klar. Für meinen Kollegen ist ein gutes Meeting, wenn wir mal alle miteinander geredet haben. Und ich finde immer noch, dass Meetings besser sind, wenn ich wer macht was, wann habe. Aber ich halte es jetzt aus und wertschätze es auch, wenn Meetings mal anders sind. Und das ist für mich persönlich der Kern der Veränderung gewesen. Und wenn du das verstanden hast, und dann einfach Change-Kurven, also NLP ist vielleicht auch noch das Neuro-Linguistische Programmierung. Also für mich als ITler war das sofort eingängig. Unser Hirn ist ein System, da laufen Batch-Abläufe ab. Die nennt man nur nicht Batch-Abläufe, sondern die legt man Muster und Pattern. Und ein Freund von uns ist Hirnforscher und der sagte mal, Anke, du musst dir das so vorstellen. Und der forscht darüber, wie Bilder im Kopf entstehen und warum es bei Alzheimer nicht mehr funktioniert. Und er hat gesagt, Anke, das musst du dir so vorstellen wie so ein Trampelfad. Also das alte Muster ist ein Trampelfad. Und wenn du ein neues Muster programmieren möchtest, musst du den alten Trampelfad zumachen und den neuen Trampelfad aufmachen. Und bei diesem Trampelfad-Beispiel ist es ja völlig klar, dass das dauert. Und dass ich dich 2-3 mal sage, hätte ich gar nicht mehr gesehen, dass der immer wieder in seinen Trampelfad reinläuft. Ich bin ja auch, wenn ich umgezogen bin, abends wieder bei meinem alten Haus. Das ist doof. Also man läuft in seinen alten Trampelfad rein und da zu sagen, Entschuldigung, es ist dein alter Trampelfad und nicht, jetzt hab ich es dir schon 3 mal gesagt, ändert halt schon was. Und dann sagt er, ja, stimmt. Also das sind vielleicht so die 2 für mich Kerne, auf die ich dann weiteres Wissen aufgebaut habe. Glaubst du, und du hast gerade den Bezug zur IT, das ist ja deine Heimat, deine berufliche, fachliche Heimat. Ist das da besonders herausfordernd, auch mit Blick auf die agile Transformation, die im Moment in aller Munde ist? Ich denke, bei den IT-Lehrern ist es nicht besonders herausfordernd, weil die ja anwürdig sind wie ich. Also denen kann ich das über diese Analytik sehr gut klar machen. Das verstehen die schon sehr gut und die sind auch sehr 0.1. Die probieren es halt mal aus und wenn es funktioniert, sagen sie, Methode kapiert, mache ich, nutze ich weiter. Das ist eigentlich sehr einfach. Also IT-Lehrer sind üblicherweise, wenn ich so Stereotypen sagen darf, keine Alphatiere. Also die sind halt, die gucken sich das analytisch an und wenn es logisch ist, machen sie das. Deshalb liebe ich tatsächlich IT-Lehrer zu führen. Das ist relativ einfach. Es ist aber natürlich eine völlig andere Geschichte, wenn ich eine digitale Transformation machen möchte, reicht es ja nicht, dass meine IT-Lehrer in die Veränderung gehen, sondern ich muss ja diese ganze Firma in die Veränderung gehen. Da zitiere ich einen hochgeschätzten Kollegen, den CIO von Otto, Herrn Müller-Wünsch, der sagt, Anker, wir müssen das jetzt anders nennen zukünftig, wir nennen das Business Transformation. Und das ist natürlich der nächste große Schritt. Meine IT-Lehrer müssen es nicht nur selbst verstehen, sondern müssen in der Lage sein, das Business zu lehren. Vielleicht da noch mal eine Frage, Anker. Jetzt hast du ja gerade am Anfang auch gesagt, dass Führung für dich auch eine Verantwortung für die Menschen ist, die du führst. Das sind natürlich im Wesentlichen die, die du direkt führst. Nun ist es ja gerade bei so digitalen Transformationen, haben wir gerade darüber gesprochen, häufig so, dass man auch andere Leute mitführt, die man nicht direkt im Team hat. Oder andere Leute begeistert, die ein bisschen weiter weg von einem sind. Das ist ja eine wahnsinnige Herausforderung. Da geht das natürlich vielleicht nicht ganz so, wie du es dir vorstellst, weil du hast nicht diesen direkten Einfluss. Wie ist Führung in dem indirekten Umfeld für dich, wenn man diese Change-Prozesse antriggern möchte? Genau so. Also ja, es ist natürlich leichter, also Mitarbeiter, ja, sie sind gewohnt, da kommt eine Chefin und die hätte das gerne, dann mache ich das halt. Und dann gehen sie so langsam in die Veränderung. Was ich zum Beispiel immer mache, ist, also ich habe jedes Mittagessen geplant. Ich habe mit den Diary Reports meiner Kollegen regelmäßig Mittagessen. Und da mache ich das genauso. Das dauert ein bisschen länger. Und am Anfang, auch das ist ja total klar, ist es sehr stift. Also wenn wir zum ersten Mal mit mit Mittagessen gehen, also dann, so nach dem zweiten, dritten Mal Mittagessen, merken die, oh, die ist doch ganz interessant, ne, die ist ganz nett, es macht Spaß mit ihr. Und dann öffnen sie sich. Und ich nehme die gleichen Methodiken wie auch bei meinen Mitarbeitern. Dann öffnen die sich, dann stellen die fest und vielleicht ist, was ich auch nochmal mitgeben möchte, zuhören. Es ist so elementar, ordentlich zuzuhören. Und da hat einmal ein Mitarbeiter gesagt, Frau Sachs, das sagen ja alle, bei Ihnen habe ich aber den Eindruck, dass Sie die Antwort interessiert. Und ich glaube, das ist es. Und die Tage habe ich auch im LinkedIn wieder was gesehen, dass das Thema ist, das Problem des Zuhörens ist ja, dass man die Argumente teilen könnte und damit seine eigene Meinung ändern müsste. Und wenn die das merken, dass du das aufnimmst und mit dem was tust, dann gibt es wirklich eine gute Beziehung und Verbindung. Und es ist inzwischen auch so, meine Kollegen schätzen das auch, dass die Leute dann, wenn sie ein Problem haben, auch zu mir kommen und sagen, könntest du mir mal bitte helfen? Und außerdem, meine Leute, also ich habe dieses Business Partner Konstrukt, also ich habe Asset Klassen und Sales und Central Services, die sind Klassiker, die verletzen sich ja auch. Also meine Leute spreaden das ja auch. Die haben ihre direkten Dime Reports, was auf der Ebene ist, aber ich schicke meine Leute auch zu meinen Geschäftsführungskollegen. Also so quer. Ich muss da nicht immer dabei hocken. Das heißt, ich habe ganz, ganz viele Anknüpfungspunkte und wir hatten jetzt auch vor einem Jahr, wollten wir was geändert haben. Meine ganze Mannschaft ist wie so ein Kram, plus die Dime Reports, die sind auch so durchgegangen, bis wir am Schluss des Tages den Beschluss hatten, den wir gerne haben wollten. Also ja, das gehört dazu. Aber in IT ganz sicher, also ohne IT geht gar nicht anders. Als IT kann gar nicht anders gedacht werden. Aber eigentlich jeder Job auch. Also auch Finance kann eigentlich gar nicht anders gedacht werden oder HR oder Business Unit. Du musst dieses Konstrukt insgesamt verstehen. Und ganz ehrlich, ne, ich finde es nicht schwieriger. Also es dauert halt alles. Also es ist jetzt nicht nach zwei Mal hat er das endlich verstanden. Viele, mit denen ich über Führung spreche, die sind immer noch so ein bisschen skeptisch und immer wieder höre ich, ach ich weiß nicht, schaffe ich das oder geht das da gut? Wie war das für dich, Anke? Wann kannst du richtig gut sein? Worauf muss man achten? Worauf hast du geachtet in deinem Umfeld? In den Organisationen, in denen du unterwegs warst, du hast dich ja auch immer wieder auf neue Führungsrollen eingestellt und eingelassen. Was kannst du da weitergeben? Worauf muss man achten, dass man bestmöglich an seine eigenen Ressourcen rankommt? Sehr gute Frage. Und ich würde mal sagen, in den letzten, also ich bin jetzt ja irgendwie so knapp 40 Jahre im Beruf, in den letzten fünf Jahren fange ich an, darauf zu achten. Und das wäre tatsächlich was, was ich sage, sollte man früher tun. Also in der Vergangenheit habe ich einfach, also ich war auch Leistungssportler, also da gibt es eine neue tolle Herausforderung, bin ich aber reingesprungen. Also habe ich auf gar nichts geachtet, habe gesagt, cool, mache ich. Ob das jetzt die Merchants waren oder so, das war beim ersten Merchant, da war ich ja auch nicht wirklich so im Elite, sondern war in einer großen Runde gefragt worden, wer möchte denn der Vertreter für uns sein? Also in drei Sekunden hatte ich die Hand oben, da habe ich nichts gedacht. Also das war jetzt in der Sekunde auch in Ordnung, aber in der Summe habe ich wirklich auf nichts geachtet. Das hat sich in den letzten fünf bis zehn Jahren massiv geändert. Es muss zu meinem Wertegerüst passen. Und wenn es nicht zu meinem Wertegerüst passt, dann war es ein nettes Gespräch, aber es funktioniert nicht. Also ich möchte haben, dass gut mit Menschen umgegangen wird. Und gut mit Menschen umgegangen wird ist keine Harmoniesauce. Es wird ja immer so ein bisschen gleichgesetzt, dass wenn man gut mit Menschen umgeht, dass man so mit Wattebällchen und vorsichtig, also da zitiere ich eine meiner Mitarbeiterinnen, auch wenn sie mir den Arsch treten, weiß ich, dass sie es gut meinen. Also das war wirklich nett. Also dieses Wertegerüst muss stimmen, diese Diskursfähigkeit muss stimmen. Dieses, was ich vorhin gesagt habe, dieses Zuhören, was zu Meinungsänderungen führt, muss passen. Und jetzt mal ganz konkret zu meinem Thema. Also ich sage, ich gebe nie wieder eine Ebene unter den Vorstand. Muss ich ganz ehrlich sagen. In der Finanzindustrie eine Ebene unter den Vorstand mache ich nie wieder. Weil dieses Menschen davon zu überzeugen, dass die Veränderung notwendig ist, und du kannst immer nur so liebevoll sein, das wäre wichtig. Also du kannst so handwerklich Möglichkeiten haben, wie man Mehrheiten entwickelt. Wenn die nicht wollen, wollen die nicht. Und du hast kein Hebel. Du bist einfach so. Also das zweite Thema, was jetzt für mich elementar ist, hat diese Einheit, diese Firma, das Thema digital Transformation, Business Transformation verstanden. Und sind sie bereit in dieser guten Art und Weise, also nicht auf Verstand machen mit Zack, sondern in dieser guten Art und Weise, in einer angemessenen Geschwindigkeit, und ich finde das ist wirklich immer das Schwierigste, was ich habe, das Kalibrieren. Wenn ich zu schnell bin, verliere ich die Mitarbeiter und die Kollegen. Wenn ich zu langsam bin, schmuckt mich der Markt aus. Also das in diese ordentliche Balance zu kriegen und zu merken, wenn du zu schnell geworden bist, dass du wieder langsamer machst, was mir echt schwer fällt. Aber da habe ich jetzt ja meine Mitarbeiter, die mir im Zweifel auch mal helfen müssen, wenn ich zu schnell bin. Das halte ich tatsächlich für sehr schwierig. Über die Jahre, hast du schon gesagt, hat sich das ein bisschen verändert, und du hast ja viel gelernt, viele Jahrzehnte Erfahrung. Wie ein bisschen Ausblick in die Zukunft, was meinst du, was da kommen wird? Auf was müssen sich die Führungskräfte der Zukunft da einstellen? Wandel geht noch schneller, Dynamik nimmt zu, Business Transformation links und rechts. Wie siehst du die Zukunft da für die Führungskräfte? Ja, also das VUCA World, genau, das ist das Thema. Es wird so sein, es wird auch nicht mehr weggehen. Es wird auch einfach nicht mehr weggehen. Ich lese ja wahnsinnig gerne Bücher und jetzt würde ich gerne das eine von Herrn Kohlrieser fordern und fördern nochmal mitgeben. Speed of Trust von Stephen Colby. Immer mal fordern und fördern von Herrn Kohlrieser. Dadurch, dass sich die Welt so schnell ändert, musst du als Führungskraft für deine Mitarbeiter diesen Sicherheitsraum bieten. Er nimmt diese wunderbare Metapher, dass wenn ein Bergsteigerpaar, also einer klettert am Fels hoch und einer sichert. Wir als Führungskräfte sind die, die sichern. Dadurch traut sich der Mitarbeiter zu experimentieren. Das mag ich lieber als Experimentierkultur, mag ich lieber als Fehlerkultur. Und dadurch, dass du unten stehst, siehst du mehr. Du siehst, wo da entsprechend hingegangen werden kann. Darum geht es. Als Guide, als Coach, als Ansprechpartner. Diese Nähe und Loslassen. Wann brauchen die dich gerade und wann finden die dich einfach zu nah? Dieser Guide für diese unsichere Welt, das ist das, was die Führungskraft sein muss. Was ich extrem wichtig halte, ist, ganz viele Leute wollen Führungskraft werden, weil es ein Karriere-Schritt ist. Du musst Führungskraft werden wollen, weil du gerne führen möchtest, weil du Menschen magst und nicht, weil es ein extra Karriere-Schritt ist. Ich sehe so viele Leute, die ihr Hobby hatten, wahnsinnig gerne Ex-Kate war, bei uns wahnsinnig gerne Immobilien gekauft und verkauft haben, da großartig waren und dann in Führungspositionen reinkommen und die das nicht mögen. Führung, man muss es mögen. Es ist ein anderer Job. Beim Sport ist es komplett klar, dass es ein anderer Job ist. Du bist eben nicht mehr auf dem Platz, du wechselst dich auch bitte nicht mehr ein, sondern du bist Trainer. Es ist völlig egal, wie gut du Flanken schlagen kannst. Es ist völlig irrelevant, wie gut du Flanken schlagen kannst. Du musst in der Lage sein, ein System für das Team zu entwickeln und dann individuell zu fördern. Das muss man sich klar machen, bevor man Führungskraft hat. Ich glaube, dir, Anka, hat auch geholfen, dass du für dich ein Führungsverständnis definiert hast. Du hast mir im Vorfeld, nicht nur im Vorfeld unseres Gesprächs, sondern über Jahre hinweg immer wieder gesagt, wie wichtig es dir ist, dass Führungskräfte ein positives Menschenbild haben. Kannst du da noch mal unseren Hörerinnen und Hörern ein bisschen mehr zu sagen, warum du glaubst, dass das eine ganz wichtige Haltung ist? Da gibt es auch wahnsinnig viele Studien, wie gesagt, in Analyse, es gibt MacGregor, X&Y-Theorie des 1960, also glaubt der Mensch, dass der Mensch gut ist oder glaubt der Mensch, dass der Mensch nicht gut ist. Es gibt ganz viele Untersuchungen, Beispiel Lehrer mit Schülern, die haben gesagt bekommen, die haben die schlechtesten Schüler aller Zeiten bekommen. Und der andere Lehrer hat gesagt, das sind die Besten, die wir seit Jahrzehnten haben. Und die haben sich beide so entwickelt. Es ist ja völlig klar, wenn einer an dich glaubt, dass du den auch nicht enttäuschen möchtest. Und dass du dann einfach die extra Meile gehst. Es geht mir jetzt gar nicht darum, dass die Firma damit nicht die extra Meile geht. Es geht gar nicht darum. Aber dieses Erfolg, dieses Strahlen in den Augen, wenn sie was können, was sie vorher nicht gekannt haben, das ist so bereichernd. Und das kriegst du nur, wenn du denen halt, und bei Kindern merkt man es doch auch, obwohl ich den Kindervergleich mit Mitarbeitern nicht so mag, also wenn du denen Sachen zutraust, wenn du da bist, wenn du ein angemessenes Vertrauen hast, Speed of Trust ist auch Stephen Covey, der sagt, wenn du Misstrauen hast, musst du Steuern zahlen. Und wenn du vertraust, kriegst du eine Dividende. Und was auch immer wieder falsch verstanden wird, es geht nicht um blindes Vertrauen, es ist wie der letzte Pferd und irgendwie, ich lasse die zufrieden und ich bin eine tolle Führungskraft. Das hat mit einer tollen Führungskraft nichts, aber auch gar nichts zu tun, sondern angemessenes Vertrauen. Natürlich muss ich einen jungen Projektmanager, dem gebe ich nicht sofort ein Riesenprojekt, sondern den muss ich halt immer so ein bisschen in seine Wachstumszone reinschubsen, ohne in die Panikzone zu funktionieren. Also das ist so die Thematik. Also du brauchst ein positives Menschenbild, weil wenn du ein negatives Menschenbild hast, geht die ganze Energie, also man könnte wie so ein Luftballon so. Und die arbeiten auch nicht zusammen, sondern die arbeiten gegeneinander und vielleicht auch nebeneinander, aber ich will ja miteinander. Ich will ja auch ein bisschen miteinander arbeiten, dass sie sich öffnen, dass sie sagen, was sie vielleicht. Eine Sache noch, Loyalitätsdilemma. Es gibt ein wunderschönes Buch, das sagt, dass, also auch wieder ein Test, da laufen zehn Leute mit den Skiern neben der Piste hoch und kommen nachher in eine Lawine. Danach sind sie alle gefragt worden, was ist so wahr, ich meine sie haben alle überlebt. Und dann sagen zwei davon, ich hatte ein schlechtes Gefühl. Und wenn einer es ausgesprochen hätte, und wenn du eine schlechte Kultur hast, wird es nicht ausgesprochen. Aber dann passieren solche Unglücke, also es muss jetzt gerade eine kleine Lawine sein, es passieren andere Unglücke. Wenn die nicht mehr in der Lage sind, dir zu sagen, wo die Problemlagen sind, kannst du sie nicht lösen, verdammt nochmal. Also muss ich eine Basis schaffen, dass die mir das entsprechend sagen. Also es sind so viele Sachen, die für dieses positive Menschenbild sprechen, dass ich mich manchmal echt wundere, warum Führungskämpfe immer noch denken, sie seien erfolgreich, wenn sie es anders sehen. Anke, danke fürs Sprudeln. Es ist immer wieder eine Freude mit dir über Führung zu sprechen und ich lerne immer wieder was dabei. Die Frage ist, was haben unsere Hörerinnen und Hörer gelernt und mitgenommen. Und wie immer haben wir unseren Spellcaster im Hintergrund, heute mit Hans-Joachim. Und wir dürfen gespannt sein auf das, was er beim Zuhören in den letzten fast 30 Minuten so mitbekommen hat. Lieber Hans-Joachim, an dich. Also als erstes, ich rate das nochmal zu hören, weil es war so wahnsinnig viel. Es sind drei, vier Dinge, aus denen ich total anrührend, wichtig... Also Führung ist 100%. Es ist nicht 30%, es ist nicht 20%, es ist nicht nebenher. Für jemanden, der dann auch Fußball spielt, der weiß, man muss sich irgendwann mal raushalten und dann richtig raushalten und nicht Spielertrainer sein. Was ich ganz interessant fand, war dieses Wechselspiel, dass eine klare Ansage durchaus respektvoll sein kann. Also dass sozusagen in dem Respekt die Wertschätzung liegt. Also ich sage dir das so klar, weil ich dich schätze. Und das finde ich eine Dichotomie, die ganz wichtig ist. Noch aufgefallen ist, ich bin missionarisch unterwegs, ich habe aber den Eindruck gehabt, nicht dogmatisch, was ich dann wirklich schön fand. Also man darf missionarisch sein, aber nicht dogmatisch. Menschen ein gutes Leben geben können, also das finde ich, ist sowas wie ein Purpose. Also es geht auch beyond, es geht über die Arbeit hinaus. Also dieser Anspruch an sich selbst, an Führung, das endet nicht am Werkstor oder am Aufzug. Oder es beginnt nicht am Aufzug. Noch ein kleines Ding, die Antwort interessiert mich. Ich habe gute Fragen, aber die Antwort interessiert mich. Und wenn ich das als Führungskraft lebe, und wahrscheinlich kann ich das lernen, also man kann aktives Zuhören lernen, aber wenn das rüberkommt, dann kann Führung gelingen. Und dann kann es auch Spaß machen, weil Beziehung als soziales Wesen macht uns Beziehungsspaß. Zu Menschen, manchmal auch zu Dingen. Und noch viele kleine Dinge, das mit dem Trampelfad. Mit dem muss man schließen und dann muss man mit Anstrengung, muskulärer Disziplin, muss man das immer wieder neu machen. Menschen sind anders. Mit 23 hast du das gesehen. Dir tun deine ersten Mitarbeiter leid. Aber dieses First Wonder, dass es immer wieder ein neues Wunder gibt in der nächsten Person. Ich könnte weitermachen. Es gab so viel Kleines und Großes. Vielen lieben Dank, ich fühle mich ertappt. Also vielen, vielen Dank. Passt sehr gut zu dem, was ich gesagt habe. Ja, danke Hans-Joachim für die Zusammenfassung der Führungshacks. Wie immer hat unsere Gesprächspartnerin das letzte Wort in unserer Episode. Liebe Anke Sachs, ein letztes Wort von dir. Ja, sehr gerne. Ich möchte auch gerne nochmal zusammenfassen. Bevor man Führungskraft wird oder werden möchte, sollte man sich damit auseinandersetzen, ob man das möchte. Ob man Trainer werden möchte oder ob man lieber Spieler bleiben möchte. Wenn man sich für diesen Trainerjob entscheidet, dann bitte mit Leib und Seele. Also sowohl vom Herz, dass man eben nicht mehr selber scheint, sondern dass man seine Mitarbeiter ins Kampenlicht setzt und dass es Handwerk ist. Das ist alles schon seit Jahrzehnten aufgeschrieben. Ich kann das auch nicht, weil ich das kann, sondern weil ich das gelesen, gelernt, diskutiert, ausprobiert habe und Übung macht den Meister. Aber die Haltung ganz vorne, bevor ich mich da in dieses Abenteuer stürze, muss die Haltung stimmen und man muss sich klar darüber werden, ob man das wirklich möchte. Wenn man das wirklich möchte, wird es großartig werden, das glaube ich schon. Das war der Spellcast. Lead Long and Prosper. Mit Sabine Schmidroth, Achim Blückebaum und Hans-Joachim Spreng. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.