Episode Michael Raue

Lead Long & Prosper, euer Spellcast für Freude an Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude führen wollen. Hallo und herzlich willkommen zu unserer heutigen Spellcast-Sitzung Lead Long & Prosper Freude an Führung. Wir machen natürlich keine Sitzung, sondern wir machen Gespräch. Wir haben einen wunderbaren Gast gefunden. Als Gastgeber heute sind wir zusammen im gewohnten Setting mit Sabine Schmittroth. Hallo zusammen. Und Achim Plückebaum. Hallo zusammen. Heute ist Achim Plückebaum derjenige, der mit mir das Gespräch führt und Sabine Schmittroth im Hintergrund die Spellcasterin, die das Gespräch verfolgt, zusammenfasst, was sie interessant und weiterführend für euch findet. Nun aber zum Gast. Hallo Michael. Hallo Herr Führer Achim. Der Michael Rauhe ist seit 50 Jahren im Geschäft der Rohölverarbeitungsindustrie tätig. Er ist in Berlin geboren, hat da Verfahrenstechnik studiert und später sowohl Ölrefinerien in Ost- und Westdeutschland geführt. Er hat Menschen, Teams, Organisationen geformt und auch aus Krisen herausgeführt, was ich einmal auch sogar miterleben durfte. Mir hat er unter anderem erklärt, was der Bezirkskreis mit dem Wasserstand des Rheins zu tun haben kann und warum Elektroautos zwar eine gute Idee war, aber die so lange auf leistungsstarke Batterien warten mussten. Verfahrensingenieur eben. Heute denken wir häufig in der Gesellschaft an unsere Energiequellen. Die fossilen Gen sind zu Ende, ein Industriezweig im Wandel. Und Michael wird uns bestimmt erzählen, wie er den Wandel vorantreibt und mit neuen Ideen vorangeht. Also schön, dass du da bist Michael. Eine kindliche Erinnerung von mir ist die Lightshow bei Nacht. Auf der Autobahn, vorbeifahrend, an einer Lichterkette, teilweise auch Flammen vom Abfackeln. Eine Raffinerie eben. Lieber Michael, haben die Windräder denn auch Beleuchtung oder werde ich auf diese Form von Lichtshow verzichten müssen? Aber vielleicht sagst du erstmal was zu deiner jetzigen Rolle und was sich bewegt und du vorantreibst. Gerne, Joachim. Ich sag erstmal danke, dass du mich eingeladen hast. Wir kennen uns ja von früher her, dass du mich nicht vergessen hast und ich in eurem Podcast auftreten darf. Ich arbeite jetzt für eine bayerische Raffinerie, die Bayern Oil. Und betreue dort die politische Arbeit für die erneuerbaren Energien. Das heißt, dieser fossile Standort, der will und kann und muss sich transformieren in die Erneuerbaren hinein. Und das braucht eine politische Begleitung, sogenannte Public Affairs. Das heißt also, Gesetze und Verordnungen auf europäischer und deutscher Ebene, die müssen so passen, dass wir tatsächlich damit arbeiten können. Also bringen wir, über mich, uns dort ein in diese Prozesse, in den Lobbys. Ich habe außerdem auch noch ein Projekt, eine große Elektrolyseanlage, an der ich mittun darf. Also nicht nur Theorie, sondern auch Praxis. Das ist das, was ich derzeit mache. Und vorher hast du ja ganz lange aber wirklich im Öl gestanden, oder? Also nein, das ist ja sauberer, als wir es uns vorstellen, so eine Industrie hier. Also das Öl, das ist schwarzgrünlich und stinkt tatsächlich. Übrigens bei den erneuerbaren Energien gibt es nicht nur sauberen Strom, sondern da gibt es auch Komponenten, die schwarzgrünlich und stinken sind. Also von daher ändert sich nicht so viel, nur dass die eben nicht fossil sein werden. Aber ja, damit habe ich angefangen und habe verschiedene Tätigkeiten innerhalb von Raffinerien ausgeübt, bis hin zur Geschäftsführung. Ich habe alles mal gesehen. Michael, wie kommt man da hin? Was ist so der Startpunkt gewesen und was hat sich daran gereizt? Ich bin ein Berliner und wollte in die Industrie. Und in und um Berlin ist da nicht allzu viel. Und das Nächste, was ich fand und was etwas mit Chemie zu tun hatte, war die Raffinerie in Schwedt. Die ist so anderthalb Autostunden entfernt von Berlin. Also bin ich dort hingegangen und habe dort den Beruf des Chemiefacharbeiters gelernt. Habe da eine Schicht gearbeitet, im Betrieb, dann mein Abitur gemacht. Die Raffinerie hat mich unterstützt bei einem Fernstudium und so konnte ich mein Diplom in Dresden machen. Habe dann dort verschiedene Jobs gemacht und habe nach 30 Jahren dann nach Bayern gewechselt. Und wie ist es dir gelungen, dass die Leute deine Ideen gut finden? Wie hast du das geschafft? Wann hast du gemerkt, dass Leute deine Ideen als Orientierung erleben? Ich muss sagen, das war schleichend. Das kam nicht über Nacht. Und ich habe das Führen zunächst nicht so verstanden, wie wir das heute mit einer gewissen reifen Perspektive sehen. Sondern eher nur so als Vorgesetzter eines Teams mit Mitarbeitenden und in treuer Pflichterfüllung. Dass es da Möglichkeiten gibt zu Initiative, Kreativität, zu Gestaltungsräumen, das habe ich zunächst gar nicht gesehen. Das kam erst ein bisschen später mit der politischen Wende, als ich eine andere Tätigkeit ausübte. Das war mehr eine rechtliche Aufgabe, also diese bestehenden Prozessanlagen ins bundesdeutsche Recht zu überführen. Dort hatte ich es mit externen Teams zu tun. Dort war Kreativität notwendig, weil das war bisher so ohne Beispiel. Aber richtig gemerkt habe ich die Chance zum Gestalten, erst als ich ein Planungschef wurde in Schweden. Ein Planer plant und sorgt dafür, dass Pläne eingehalten werden. Aber da ist jeden Tag Initiative möglich und auch notwendig. Also Michael, wolltest du Planungschef werden oder wolltest du führen? Oder war das Führen ein Zufallsprodukt und der Planer war das Produkt? Das war Zufall. Ich wollte nicht Planer werden. Ich wollte in der Chemieindustrie arbeiten und bin in einer Hafenriege gelandet. Die hat etwas mit Chemie zu tun, aber nicht nur. Es ist also kein Standard-Chemiebetrieb. Aber wir haben auch chemische Prozesse in der Hafenriege. Ansonsten ist das mehr Technik. Es ist Lautstärke und natürlich, so wie überall, sind Menschen, die dort arbeiten. Man kann in so einer Hafenriege alles Mögliche machen. Von Sicherheit und Umweltschutz bis zu Planung, Betrieb, Projektarbeit, all das. Diese Dinge sind alle spannend. Das muss also nicht sein, dass man sich dort eine ganz bestimmte Stelle aussucht. Ich habe dich als jemand erlebt, der sehr bedacht ist in seiner Führungsrolle in der Bayern Oil. Was hat dich beeinflusst in den unterschiedlichen Ebenen der Führung, um dein eigenes Führungsprofil zu schärfen, wenn du da zurückblickst? Ich glaube, dass so etwas immer von den Gegebenheiten abhängt. Der eigene Charakter, der eigene Stil, die eigenen Neigungen sind zweitrangig. Sie sollten es zumindest sein. Nach meiner Überzeugung braucht es immer ein Einstellen auf die Situation. Ein Einstellen auf die Aufgabe, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ich glaube an die Notwendigkeit einer Anpassungsleistung desjenigen, der da führen will. Er sollte möglichst viele Möglichkeiten haben, über viele Talente verfügen, um möglichst vielen Situationen gerecht zu werden. So ist das, dass die Impulse, auch für mich jedes Mal andere waren, vom Umfeld abhängig, von den Menschen und von der Aufgabe. Als erstes hast du aber genannt, sich einstellen, also mimetisch sozusagen ins Organisationsgefüge hineinzugehen. Welches deiner Führungsrollen oder deiner mimetischen Annäherung an die Organisationskultur hat dich am meisten weitergebracht, am meisten geprägt? Ich würde dort nicht unterscheiden. Ich finde, das ist jedes Mal so gewesen. Die stärkste Prägung habe ich tatsächlich erfahren als Planungschef der Raffnerie, weil ich dort Verantwortung hatte und auch gespürt habe für den gesamten Betrieb, für alles. Ich komme ja, das muss ich vielleicht dazu sagen, noch aus sehr alten Führungskulturen, die das Silo bevorzugt haben. Das ist etwas, was wir heute eher weniger tun, mit sehr stark abgegrenzten Verantwortungen. Ich selbst fand es nicht gut. Ich habe mir auch Mitstreiter gesucht, die sich bemüht haben, in einer damals neueren Generation das zu überwinden und das Ganze im Blick zu behalten, also das ganze Unternehmen und entsprechend zu handeln und nicht nur für den eigenen, möglicherweise kleinen und beengten Zuständigkeitsbereich. Das habe ich entdeckt und danach gehandelt und das hat mich dann auch geprägt, immer die Frage zu stellen, was ist das Beste für das ganze Unternehmen und nicht nur für den Job, den ich jetzt gerade in diesem Augenblick mache. Was würdest du sagen, ist etwas, was unbedingt hilft in der Annäherung und dem Aufnehmen der Unternehmenskultur, um dann die Wirksamkeit, um die es ja geht, als Führungskraft zum Fliegen zu bringen, wenn man so will? Genauso wie es notwendig ist, sich klar zu werden über sein Gegenüber, über die Menschen, mit denen man arbeitet und das möglichst bitte nicht zu schnell. Genauso ist das auch mit der Unternehmens-DNA und tatsächlich, die Organisationen haben ihre DNA, es gibt aber, wie wir ja wissen, auch Epigenetik, also durchaus die Möglichkeit, auch behutsam zu verändern. Nach meiner Erfahrung dauert das aber sehr lang, braucht viele Ansätze, enorme Beharrlichkeit, um Organisationen zu entwickeln. Aber deshalb zuerst notwendig, genau zu erkennen, was die kulturellen Treiber sind, wie das Ganze beschaffen ist, wie das funktioniert und mir ist es immer wieder aufgefallen, dass es dort sehr lange Traditionslinien gibt. Also gerade was Glaubensgrundsätze, Befürchtungen angeht und so weiter, also sagen wir mal eher negativ behaftete Einstellungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben oft sehr lange Traditionslinien. Also ich erinnere mich daran, mal in einem großen chemischen Unternehmen gewesen zu sein und da hat sich dann die Führung darüber erregt, dass die alle so sicherheitsbewusst sind und ich habe gesagt, ja Gott sei Dank. Was sind für dich denn kulturelle Treiber? Also worauf würdest du schauen? Könntest du zwei, drei nennen? Wo schaust du hin, wenn du in was Neues hineingehst? Zunächst einmal, wie Menschen miteinander umgehen. Ich glaube, daran sieht man am meisten, wie sie mit anderen sprechen, wie sie mit anderen Vereinbarungen treffen, wie weit Fähigkeiten entwickelt sind von echter Zusammenarbeit, echtem Respekt und Dinge gemeinsam zu bewegen. Ich glaube, da sieht man am meisten. Ansonsten gibt es viele Stilmöglichkeiten, sehr verschiedene Wege, das gleiche Ziel zu erreichen. Das ist alles nicht so wichtig. Also eher, wie Menschen miteinander ticken oder wie Teilorganisationen miteinander umgehen. Da schaue ich hin. Gibt es sowas wie kulturelle Sprünge? Also ich frage das deshalb, weil wir du direkt und ich eher indirekt irgendwann einmal am 1. September erlebt haben, wo ein Teilwerk explodiert, das richtige Wort. Hat das im Nachgang Eindruck auf die Kultur gemacht? Wirkung auf die Kultur gemacht, die danach entsteht? Hat Führung das danach nutzen können, nachdem das Geschehen geschehen war? Hat es und zwar im Sinne von Anpassung, Reaktion und Entwicklung. Also ich habe zwei Sprünge miterlebt. Der eine war die Wende und die deutsche Wiedervereinigung und das andere war der große Knall in Vohburg vor fünf Jahren. Dennoch, Organisationen haben auch ein starkes Beharrungsvermögen. Natürlich reagieren Organisationen auch auf Impulse. Klar, je stärker der Impuls ist, umso heftiger fährt die Reaktion aus. Aber es ist keine völlige Änderung damit verbunden. Es sind Einsichten, die sich entwickeln, oft auch Anpassungen und da, wo das möglich ist, auch Lernen. Wenn Lernen dann mit Beherzigen und Anwendung der Learnings einhergeht, dann gibt es so etwas, was man Entwicklungsschübe nennen kann. Wir suchen ja nach Freude an Führung oder Freude machen auf Führung. Was hat dir in den Führungsrollen, in denen du warst, Freude gemacht? Welche Prozesse haben dich energenisiert? Was hat dir Spaß gemacht? Wo war Freude? Wo hast du Freude gespürt? Bevor ich auf die Freude antworte, würde ich gerne noch einen Satz sagen, worüber wir eben sprachen. Organisationen brauchen nicht unbedingt einen Big Bang, um sich weiter zu bewegen. Lange beharrliche Arbeit, also wenn man idealerweise Jahre und Jahre hat mit dem Ziel, sie dahin zu bringen, geht auch. Das ist dann etwas schleichender, etwas fließender. Also ich kann auf Big Bangs auch gut verzichten, möchte ich dazu sagen. Freude. Zur Freude gehört zunächst der Reiz einer neuen Aufgabe oder einer größeren. Also alles, was mit Vorfreude zu tun hat, so wie Vorfreude auf Weihnachten ist, lebe ich Vorfreude auf eine Aufgabe aus. Je unbekannter das ist, desto besser würde ich sagen, desto interessanter. Dann kann sich freudvoll gestalten das Erarbeiten von Konzepten, das Diskutieren mit anderen, das Abstimmen von Vergleichen. Diese Arbeiten könnte ich mir vorstellen, dass für mich persönlich die größte Freude beim Überwinden von Hürden entsteht. Also Sachen aus dem Weg zu räumen in aller Ruhe und Effizienz, das ist das, was Mitarbeiter gerne von mir erwarten, was ich also auch mit größtem Vergnügen tue. Es gibt nie ein Zurück für mich, es gibt aber nur Schwierigkeiten, die zu überwinden sind. Und im Laufe eines langen Berufslebens findet man dann tatsächlich immer eine Möglichkeit, etwas zu regeln. Das macht die größte Freude. Weniger freudvoll ist für mich, wenn etwas erledigt ist, abgeschlossen und ein Ergebnis da liegt. Also ich bin so gestrickt, dass ich darauf nicht besonders stolz bin. Und wenn ich fragen darf, Michael, deine besten Erfolge, wo hast du Dinge zurückgespielt bekommen von anderen Kolleginnen und Kollegen, das funktioniert. Da gehe ich zu Michael, das sind die Führungsstärken, die ihn ausmachen. Was würdest du da sagen? So wird über mich normalerweise nicht gesprochen, eher bei Abschieden. Da bin ich dann regelmäßig erstaunt, was Leute, mit denen ich zusammengearbeitet habe oder für die ich gearbeitet habe, was die dann so vorbringen. Ich selber bin mir darüber nicht im Klaren, dass ich dann selbst so viel bewegt haben soll. Unterwegs passiert das so nicht. Wir sagen danke, wir drücken unsere Wertschätzung aus, miteinander, untereinander, aber üblicherweise loben wir uns nicht und machen keine Retrospektive. Bist du nicht stolz auf dich manchmal oder ist stolz der falsche Begriff, weil andere sind stolz auf dich? Ich habe keinen Stolzbegriff. Ich bin dann eher zufrieden oder unzufrieden mit mir, aber stolz. Ich kann mit dem Begriff leider nichts anfangen. Ich weiß aber, dass einzelne Standorte auf bestimmte Dinge stolz sind in ihrer Tradition oder was sie zu leisten vermögen oder da wo sie ihre Stärken haben, sie darauf stolz sind. Das wird dann auch gern artikuliert. Wie anders ist es jetzt in der neuen Rolle, die du hast? Würde man sagen, Lobbyist für ein gutes Thema? Wenn ich mir vornehme, etwas durchzubekommen und das dann in einer Verordnung so abgebildet wird, dass es uns nützt und nicht nur uns, sondern der ganzen Branche. Wenn ich das schaffe und der Bundestag hat das beschlossen und den Bundesgesetzplatz veröffentlicht, dann schreie ich vor Freude. Aber darf ich in dem Kontext mal fragen, das ist ja gar nicht so einfach. Jetzt machst du Führung über verschiedene Leute hinweg, auf die du ja theoretisch gar keinen Einfluss hast. Das ist ja wahrscheinlich die schwierigste Führungsaufgabe, die man sich vorstellen kann. Wie gestaltest du da? Wie nimmst du Einfluss? Wie geht das? Es ist ziemlich einfach. Ich kann artikulieren als jemand, der in der Praxis ist. Also kein Verbandslobbyist, kein Theoretiker, kein Jurist, sondern jemand, der mit tatsächlichen Bedürfnissen kommt, die aus seiner Arbeit schildern kann. Also aus Dingen, die mit Stahl und Eisen zu tun haben. Natürlich auch mit den wirtschaftlichen Gegebenheiten, mit den geschäftlichen. Ich rede sehr offen darüber, sage, was fehlt, sage, was gut läuft, sage auch, was schief gehen kann und werde deshalb als Gesprächspartner akzeptiert. Und ich bin auch nicht mit irgendwelchen Unterstellungen belastet oder sowas. Man sieht mich nicht besonders kritisch. Gerade ist das letzte Thema interessant, wo du ja gesagt hast, es ist Führung auf Augenhöhe, weil ich aus der Praxis reden kann. Deswegen nehmen die mich wahr. Heißt das, dass das für Leute, die weniger Erfahrung haben, die weniger aus der Praxis kommen, dass das so nicht funktionieren würde? Oder andersrum gesagt, gibt es Public Affairs oder Lobbyisten, die 20 oder 30 Jahre jünger sind? Die sind typischerweise jünger, aber das Alte gibt es ja dennoch. Es ist nicht unbedingt eine Frage des Alters, sondern des Standorts, wo man steht und ob man das klar rüberbringen kann, sodass Menschen in der Verwaltung und in der Politik auch verstehen, was eigentlich gemeint ist, worum es geht. Und ich mache es eben sehr offen, sage das tatsächlich sehr offen und nicht personalisiert, was ich brauche, was ich akzeptiere. Und ich habe hier tatsächlich ein sehr starkes ethisches Fundament. Der Klimaschutz und Klimaneutralität liegt mir wirklich am Herzen. Ich mache das mit Blick auf meine Enkel. Nicht nur, dass die mir keine Vorwürfe machen, sondern weil ich tiefe Sorge um die habe. Und das ist die Wurzel. Das ist der Antrieb für mein Engagement in dieser Frage. Und das ist auch meine Messlatte. Nur Dinge, die wirklich nützen und die nicht nur temporär sind und die einen echten Beitrag liefern und nicht nur Opportunität sind. Die interessieren mich und es kann sein, dass es deshalb funktioniert. Danke dir, Michael. Wir laden jetzt Sabine ein, einfach mal als Spellcasterin ihr Meta hören, also hier uns zuhören, zusammenzufassen. Und danach, Michael, hast du das letzte Wort. Vielen Dank, Michael. Wir hatten die Chance, einem Verfahrensingenieur zuzuhören, eine lebenslange Arbeitsspanne. Und ich versuche mal rauszuarbeiten, was auch für andere gut anwendbar ist, wo die Lerngeschenke für unsere Hörerinnen und Hörer sein werden. Zunächst mal bei der Auswahl des Berufes hast du dich nicht leiten lassen von dem Ort, wo du gewohnt hast, sondern du wolltest in die Industrie, also hast du dich bewegt. Und ich glaube, auch das ist ein wichtiger Impuls, sich sehr früh in seinem Berufsleben klar zu werden, wo sehe ich wirklich Sinn, wo ist Leidenschaft, also gehe ich dahin. Wenn wir dann addieren, dass 20 Jahre Schwedt und 20 Jahre Bayern offensichtlich ja was mit mehr als 40 Jahren Berufserfahrung zu tun haben werden, heißt das, hier ist ein Mensch, der in der Generation unterwegs ist, wo viele der jüngeren Menschen denken, jo, was ist denn so mit Ruhestand oder Vorruhestand. Hier höre ich den Treiber einer Transformation und ich glaube, wir lernen alle, dass das keine Frage von Lebensalter ist, sondern von innerer Überzeugung. Wir haben ganz zum Schluss gehört, die tiefe Sorge als Antrieb, ein ethisches Fundament, was keine Frage des Alters ist, sondern eine Überzeugungstat und es ist sehr freudvoll, da zuzuhören. Von der Pflichterfüllung in der Führung zu erkennen, dass es Gestaltungsräume gibt, finde ich insofern spannend, als dass das offensichtlich eine Entwicklungsfahrt war. Und wir alle daraus lernen können, dass Führung in sich selbst auch nicht irgendwie die eine Rolle ist, sondern dass sie sich über ein Leben weiterentwickelt und dass die Gestaltungsräume im Sinne von Initiative ergreifen und Menschen zu bewegen viel Spaß machen kann. Dass man zu dieser Entwicklung und auch dem Suchen nach den Aufgabenfeldern nicht unbedingt die eine Position im Auge haben sollte, ist, glaube ich, auch ein hilfreicher Tipp der heutigen, sich permanent verändernden Welt, nicht die eine Aufgabe im Blick zu haben, sondern eher das, woran man Freude hat. Denn in großen Konzernen, in großen Einheiten ist wahnsinnig viel möglich und man muss nicht unbedingt gehen und wechseln. Und das wiederum passt dann auch ganz gut zu dem, je besser ich ein Unternehmen kenne und je länger ich vielleicht auch mit der Beharrlichkeit, die wir gehört haben, in der Führungsarbeit unterwegs bin, umso mehr wird es mir gelingen, eine End-to-End-Verantwortung zu sehen. So würden wir das, glaube ich, heute in der modernen Welt sagen. Michael, du hast gesagt, ich habe die Verantwortung gespürt für alles und das ganze Unternehmen zu sehen und das war eigentlich der Trigger für das, was wirklich richtig Spaß gemacht hat. Und das kann man eben nicht, wenn man nur in einem Silo ist, nur einen kleinen Teilbereich einer Firma kennt, sondern sich die Mühe macht, wirklich alles von Anfang bis Ende zu durchdenken, nicht zu schnell Schubladen zuzuschließen, sondern behutsam in die Veränderung gehen, zu akzeptieren, dass das eine Weile dauert und dass, glaube ich, die Geduld in der Führungsarbeit gefragt ist, die Transformationen, die wir heute sehen, werden auch ihre Zeit brauchen. Um die Menschen mitzunehmen. Wir haben von dir gelernt, dass natürlich ein großer Knall, eine große Katastrophe eine Intervention sein kann, die einen schnelleren Entwicklungsschub in Gang setzt, dass du dir aber letztlich eher die beharrliche Arbeit wünschst als langsamer, als fließender Prozess mit einer viel höheren Wirksamkeit. Die Freude, die du rübergebracht hast, die dich auszeichnet, hast du gewonnen aus dem Reiz des Neuen. Das immer wieder Überwinden von Hürden und hinterher etwas zu haben, was dann fertig ist und insofern gar nicht mehr so interessant für dich, zeigt deine Bescheidenheit und deine Überzeugung, dass es in der Führungsarbeit nicht um dich geht, sondern dass es darum geht, die anderen zu sehen, die Interaktionen, wie Menschen miteinander umgehen. Oder auch Teilbetriebe miteinander umgehen. Darum geht es, sich anzupassen, flexibel beweglich zu bleiben und letztlich die Anpassungsleistung als wichtiger zu nehmen als sich selbst oder das Ergebnis. Und ganz wundervoll, ich wünsche jedem Menschen, der zuhört, solche wundervollen Abschiede, wie du sie offensichtlich erlebt hast, dass nämlich dann, wenn etwas, ein Abschnitt zu Ende geht, erst so richtig beschenkt wird mit dem Feedback, mit dem Lob und du eine Reflexion und einen Spiegel kriegst auf das, was du alles geleistet hast, sicherlich eine Lebensleistung. Heißt nicht, dass Feedback jeden Tag nicht wichtig wäre. Ich glaube, unsere Welt ist voller schnellem Feedback, aber hier geht es, glaube ich, um die Wertschätzung von langen Wegen, langfristigen Entwicklungsfaden und das ist wundervoll, das von dir gehört zu haben. Vielen Dank, Michael. Herzlichen Dank, Sabine. Michael, bei uns hat der Gast immer das letzte Wort und das hast du jetzt und wir hören. Danke, liebe Sabine, aber verzeih mir, ich möchte widersprechen. Du hast eingangs einen Zusammenhang hergestellt zwischen den Jüngeren und Ruhestand. Das klang so wie Klagen über die Jugend von heute. Falls das so gemeint war, möchte ich entschieden widersprechen. Ich arbeite nur mit wirklich wunderbaren, ganz engagierten jungen Menschen zusammen und deshalb würde ich an die dann doch gerne ein Schlusswort richten. Meine Empfehlung ist, fangt so zeitig wie möglich an, euch selbst zu fragen, ob ihr eine Expertenlaufbahn oder eine Führungskräftelaufbahn einschlagen könnt und wollt, wozu ihr in der Lage seid, wo euer Talent liegt. Und dann, wenn da ein klares Ergebnis herauskommt, handelt danach, bewerbt euch, so zeitig wie es geht, wirklich ohne zögern, auf passende Stellen. Auf die ersten Stellen, egal welche, gern auch kleinere Teams. Sammelt dabei Führungserfahrung und wechselt die Anstellung, wechselt die Arbeitgeber, wechselt die Fachbereiche. Es wird euch gut tun. Das war der Spellcast. Lead Long and Prosper. Mit Sabine Schmittroth, Achim Blückebaum und Hans-Jörg Mischpenk. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.