Episode Maria Börner

The episode of the podcast "Lied Long and Prosper" features Dr. Maria Börner, a lawyer who works in corporate and M&A at Anne & Overy. She discusses the differences in leadership between law firms and other industries, emphasizing the importance of lateral leadership and effective communication. Maria also shares her experiences and the challenges of leading teams in complex, global transactions. She highlights the joy she finds in leadership and the need for a positive mindset. Maria believes that curiosity, empathy, and learning from experienced leaders have helped her develop her leadership skills. Lied Long and Prosper, euer Spellcast für Freude am Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude führen wollen. Herzlich willkommen zu unserer neuen Episode unseres Spellcasts Lied Long and Prosper. Heute haben Hans-Joachim Spreng, Achim und ich uns die Rollen so aufgeteilt, dass Hans-Joachim und ich im Gespräch sind. Hallo Hans-Joachim. Hallo Sabine. Der Achim ist unser Spellcaster und schaltet sich wie gewohnt zum Ende dazu, um für uns die Tipps, die Tricks, die Hacks zusammenzufassen, zusammenzuführen. Insofern winken wir ihn jetzt in den Hintergrund. Ich freue mich, dass wir heute eine ganz spannende Gesprächspartnerin haben und ich begrüße sehr herzlich in unserer Gesprächsrunde Dr. Maria Börner. Hallo Maria. Hallo Sabine und herzlichen Dank für die Einladung. Sehr gerne. Liebe Hörerinnen und Hörer, ich mag Maria einmal kurz vorstellen, weil ich finde es ganz spannend, die facettenreichen Schritte ihres noch jungen Berufslebens einmal mit Ihnen und euch zu teilen. Maria ist Rechtsanwältin. Sie ist bei Anne & Overy beschäftigt im Bereich Corporates und M&A und für alle, die sich damit auskennen, die wissen, dass es eine Leidenschaft haben muss für vernetzte, komplexe, grenzüberschreitende Transaktionen. Da hilft ihr mit Sicherheit, dass sie promoviert hat in Wirtschafts- und europarechtlichen Fragestellungen und sich somit ganz gut im europäischen Binnenmarkt auskennt. Wenn das noch nicht ausreicht und du hast so viel Energie, liebe Maria, dass du dich neben deiner juristischen Aufgabenstellung insbesondere für alles rund um Diversity und Inclusion engagierst. Du bist Gründungsmitglied des Diversity-Committees von Anne & Overy in Deutschland. Du hast dich mit der globalen Netzwerksgruppe vernetzt. Du stehst überhaupt für Vernetzung und Best Practices zwischen den Standorten und bringst Menschen zusammen, weil du davon überzeugt bist, dass diverse und offene Kultur eben Kreativität und Leistungsfähigkeit fördert und das alles natürlich auch im Sinne eurer Mandanten ganz hervorragend. Dazu bist du natürlich auch ganz, ganz up-to-date zu den Fragen rund um künstliche Intelligenz und die Auswirkungen auf Rechtspraxis und Gesellschaft. Da kommen wir sicherlich nachher auch nochmal kurz dran vorbei. Was mich sehr, sehr beeindruckt hat, liebe Maria, ist, dass du im vorigen Jahr von dem prestigeträchtigen deutschen Business-Netzwerk Generation CEO als Young Talent ausgezeichnet worden bist. Herzlichen Glückwunsch dazu noch nachträglich. Das hat aber eben nicht nur Wertschätzung, sondern tatsächlich auch noch ein bisschen Arbeitsmöglichkeit mitgebracht. Denn nebenbei hast du jetzt über diese Auszeichnung auch noch ein Stipendium für ein MBA bekommen an der WHO und das macht dich jetzt auch noch berufsbegleitend. Also hoher Respekt, dass du bei diesem irren Programm auch noch Lust und Zeit hast, mit uns über Führung zu sprechen und die Freude an der Führung. Aber klar. Also nochmal ganz herzlichen Dank für die Einladung. Es ist für mich eine sehr schöne Gelegenheit und ich bin froh, dass es ein Podcast ist und keine Videoaufnahmen, sonst würde man nämlich sehen, dass ich etwas rot werde. Denn es sind insgesamt natürlich drei so tolle Persönlichkeiten, wie euch interviewt zu werden. Es ist schon wirklich eine sehr tolle Chance. Also sehr gerne. Schöne Gelegenheiten. Ich freue mich sehr auf das Gespräch. Danke nochmal für die Einladung. Gerne. Führung ist unser Thema. Freude an Führung. Und wir beide haben festgestellt, als wir uns etwas intensiver kennengelernt haben, dass Führung in Industrieunternehmen oder komplexen Konzernstrukturen etwas anders ist, als du sie erlebst. In einer Kanzlei, vielleicht auch im Beratungsumfeld. Und wir fanden es ganz spannend, da mal drauf zu gucken. Wo siehst du den Unterschied, Maria? Du bist selber auch in einer Führungssituation. Da können wir gleich mal gucken, welche das ist. Aber was findest du dort anders? Einleitend vielleicht noch einen Punkt, der mir total wichtig ist. Denn du hast es gerade so beiläufig erwähnt. Aber ich finde, das ist eigentlich fast der Kern dieses Podcasts, des Gesprächs, der Message wahrscheinlich. Nämlich die Freude an der Führung. Und gerade das ist es auch. Oder das ist der Punkt, der uns beide dadurch auch direkt zum Connecten gebracht hat. Die Freude daran. Und dieses positive Mindset zu sagen, ich habe Lust und Freude an etwas, mache das gerne. Das sind ja häufig dann doch noch mal so Unterhaltungen oder Gespräche, wo man sich denkt, das ist doch nicht alles so viel. Schaffe ich das? Aber einfach zu sagen, yes, I can. Und das macht mir auch Spaß. Das finde ich schon mal ganz wichtig, ganz super und ganz grundlegend für eigentlich jeden Bereich in der Wirtschaft, in dem wir tätig sind. Das ist schon mal der erste Punkt. Der zweite, jetzt hast du schon was ganz Wichtiges angesprochen. Ich bin Rechtsanwältin in einer Großkanzlei. Das heißt, mein Job unterscheidet sich schon etwas von euren bisherigen und anderen Gesprächspartnern, die ihr ja schon hier in diesem Podcast hattet. Ich leite keine große Business Line mit 505.000 Mitarbeitenden und Kolleginnen, die dann unter mir sind. Sondern Rechtsanwaltskanzleien sind ähnlich wie Beratungsgesellschaften, so aufgestellt, dass du natürlich häufig an deinen Projekten oder bei uns etwas an die Mandate arbeitest. Und die Teams sind natürlich vom Headcount her deutlich kleiner als jetzt so riesige Business Line, wie man sie halt in der Wirtschaft kennt. Wir haben im Schnitt Teams, die im Kernteams vielleicht drei, vier Personen umfassen. Darüber hinaus natürlich noch unsere Corporate M&A Teams, die dann je nach Größe der Transaktion oder das Mandat vom Headcount noch variieren können. Aber im Grundsatz sind die Teams überschaubarer und kleiner. Und das führt eigentlich zu einem sehr spannenden Punkt der Führung. Da freue ich mich jetzt auch sehr, dass wir darüber gleich noch mal im Detail sprechen können. Dieses sehr klassische Führungsmodell, dieses hierarchische, von oben nach unten dirigieren, das ist bei uns in dem Ausmaß, wie man es vielleicht in anderen Bereichen kennt, gar nicht so möglich. Bei uns kommt es vielmehr darauf an, dass wir in unserem Team – ich bin jetzt, wie gesagt, im Corporate M&A-Bereich tätig – mit anderen Teams zusammenarbeiten. Das heißt, wir im Corporate M&A sind häufig in den Projekten und Driversteeds, aber arbeiten natürlich mit unseren Kolleginnen und Kollegen aus dem Arbeitsrecht, aus dem Datenschutz, aus Finance, aus der Regulatorik zusammen. Das heißt, wir führen nicht hierarchisch, wie eben angesprochen, sondern wir führen auf derselben Ebene. Und da sind wir schon bei dem Punkt des Lateral Leadership, was meine Berufsgruppe noch mal ganz besonders auszeichnet. Da stelle ich mir vor, das funktioniert, wenn es funktioniert. Und dann frage ich natürlich, aus der alten Welt kommend, an welchen Stellen spürst du denn, jetzt muss ich vorangehen? Also es gibt so eine Papp-Situation, jetzt muss sich einer bewegen und man kann sich ja nicht nur anschauen. Wann merkst du, dass du in Führung gehst, also noch mal mehr in Führung gehen musst? Grundsätzlich ist es bei uns so, wenn wir unsere Mandate bearbeiten, haben wir häufig ein Team, das zusammengestellt wird. Also wir im Driversteed überlegen uns, welche Kolleginnen und Kollegen sprechen wir an? Das heißt, wir sind grundsätzlich schon mal als Lüder gesetzt, als Corporate M&A-Team. Und die Herausforderung, das Spannende ist dann, wie man die anderen Kolleginnen und Kollegen anspricht, wie man gerade so riesige, grenzüberschreitende, globale Transaktionen handelt, managt, alle Kolleginnen und Kollegen aus anderen Offices, aus anderen Teams, die bereits eben schon angeschnitten, ins Boot holt und dann diesen Führungsauftrag, den man ja schon per se hat, auch so umsetzt, dass die anderen Kolleginnen und Kollegen einem folgen und mitmachen. Das ist die besondere Herausforderung. Was ist dann für dich der erfolgreiche Weg, das hinzukriegen, das laterale Führen, so wie du es genannt hast? Ich glaube, in Bezug auf Lateral Leadership ist insbesondere die Kommunikationskompetenz eine ganz, ganz wesentliche. Du musst es schaffen, mit einer guten Führung die verschiedenen Perspektiven, aber auch Führungen deiner Teammitglieder zu definieren und zusammenzubringen. Du kannst nicht einfach sagen, könntest du natürlich, die Frage ist immer, wie erfolgsversprechend ist das, mach das jetzt einfach, weil ich ein Ergebnis brauche. Ich möchte mal ein konkretes Beispiel nennen. Wenn wir mit Teams zusammenarbeiten und ich eine Führungsposition einnehme und beispielsweise mit Kolleginnen und Kollegen spreche, die schon Senioriger sind, dann kann ich bereits aufgrund meiner Seniorität diese Karte gar nicht spielen, weil ich gegebenenfalls etwas Junioriger bin. Ich würde durch das Vertrauen, das ich von meinen Kolleginnen und Kollegen erhalte, den Arbeitsauftrag so präzise umschreiben können, das Ziel definieren können, dass mir die anderen Kollegen folgen, nicht weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen. Und das ist ein besonders spannender Spagat. Das ist arbeitsaufwendig. Du musst überzeugen, du musst die Gehirne und das Herz gewinnen, wenn man es jetzt mal ganz platt sagen will. Wo hast du das gelernt, Maria, oder wann hast du gespürt, dass du das kannst, dass dir das Freude macht und dass dir das liegt? Ich glaube, häufig hilft es, wenn man eine ganz intrinsische Neugierde hat und auch gerne mit Menschen zusammenarbeitet. Das ist grundsätzlich schon mal eine gute Voraussetzung, gerade im Beruf als Rechtsanwältin. Das ist ein sogenanntes People's Business. Hilft es natürlich enorm, wenn man schon so eine leichte empathische Grundvoraussetzung mitbringt. Darüber hinaus hat man natürlich in seiner großen Kanzlei wie bei Allen & Overy das Glück, dass man viele Vorgesetzte, viele Partner, viele Partnerinnen hat, die einem vorleben, wie sowas in der Praxis umgesetzt wird. Und da ist es immer besonders schön, wenn man sich verschiedene Führungsstile anschaut. Und wenn ich da ganz ehrlich sein darf, ist nicht immer der Stil der Beste, der besonders forsch und besonders lautstark vorgetragen wird, sondern häufig sind es ja doch diese persönlichen und emotionalen, vertrauensvollen Ansprachen, die dann doch häufig erfolgsversprechender sind. Seit wann verspürst du, dass du sagst, ja, ich führe und ich will das auch weitermachen. Ich will das für mein berufliches Leben als Ziel weiterverfolgen. Wenn du in diesen Job reingehst, dann ist es grundsätzlich wichtig und besonders relevant, dass du mit einer gewissen Freude und Neugierde auf Führung in diesen Job hinein startest. Warum ist das so? Warum sage ich das? In so einem Arbeitsumfeld, das so intensiv ist wie bei uns in Kanzleien und Beratungen, aber ich glaube auch generell, musst du Eigenverantwortung übernehmen. Du hast deine Aufgabe, du hast ein Ziel, was du erreichen musst, du hast dein Mandat, du hast dein Projekt und auf einmal bist du mit anderen Kolleginnen und Kollegen zusammen und musst dieses Ziel voranschreiben. Und Führung ist vielleicht manchmal so ein Wort, was manchen so ein bisschen Gänsehaut erfüllt, wo man denkt, wie kann ich das denn jetzt schon? Und das ist das Tolle am Job als Rechtsanwältin. Du fängst im ersten Jahr an, du hast dein erstes Projekt und du wirst eigentlich losgelassen und kannst dir auch so viel Verantwortung selber heranziehen, wie du der Meinung bist, dass du es leisten kannst. Und je mehr du schaffst, desto besser. Arbeit geht immer dahin, wo sie gemacht wird. Und wenn vielleicht deine Kolleginnen und Kollegen merken, dass du das mit besonders viel Freude und Begeisterung umsetzen kannst, dann ziehen sie auch mit. Wenn es mal nicht so läuft, wie kommst du wieder, also für dich selbst persönlich, in sowas wie eine mittlere Distanz, was ja nötig ist, um lateral zu führen? Wir hatten ja schon den Faktor Vertrauen angesprochen, den ich wirklich wesentlich finde für diese Art der Zusammenarbeit. Und was häufig hilft, ist meines Erachtens, dass man gemeinsam mit dem Team auf Augenhöhe das Ziel definiert. Oder auf Neudeutsch könnte man eigentlich auch den Begriff Purpose verwenden. Und damit meine ich jetzt gar nicht unbedingt den Purpose des Unternehmens, also den Purpose von A&O, sondern ich meine damit auch den Purpose des jeweiligen Mandats. Das heißt, man kann sich zusammensetzen, man kann mal gemeinsam besprechen und überlegen, warum machen wir das jetzt eigentlich? Oder, und das ist ja auch nochmal eine besondere Eigenschaft meines Jobs, warum ist es jetzt eigentlich gerade so zeitdringlich? Warum muss es jetzt eigentlich heute Abend oder morgen fertig sein? Und was ist der konkrete Mehrwert, den wir schaffen müssen? Und über diese Brücke des erklärenden Purposes schafft man es wirklich gut, seine Kolleginnen und Mitarbeitenden zu motivieren. Das ist vielleicht auch eine ganz interessante Brücke zu der Frage, wie ändert sich Führung im Generationenverlauf? Wir haben mit dir heute eine junge Führungskraft dort und natürlich will ich das nutzen, um mit dir auch über deine Ansprüche, wie du gerne geführt werden möchtest, zu sprechen. Aber auch zu sagen, was erlebst du, wenn du auf die vielleicht noch jüngeren Menschen in deinem Umfeld schaust? An Anforderungen, an Führung, wo wir uns alle drauf einstellen sollten. Das ist eine sehr gute Frage, die wir natürlich auch bei uns in der Kanzlei immer wieder diskutieren. Ich glaube, man kommt mittlerweile kaum noch umher, irgendetwas von der sogenannten Gen Z zu hören, zu lesen, sich damit in seinem beruflichen Umfeld auseinanderzusetzen. Wir haben natürlich mittlerweile auch Nachwuchstalente, die jetzt in diese Alterskategorie fallen und das ist schon spannend. Ganz wichtig, aber ich glaube, da sind wir ohnehin alle etwas d'accord, mit Freude und Neugierde in solche Unterhaltungen reingehen und einfach mal fragen, was ist denn eigentlich die Vorstellung oder was bewegt diese Generation eigentlich? Auch da mal ein bisschen vorsichtig, dass man das jetzt nicht zu stereotyp verallgemeinert, aber grundsätzlich mal aufgeschlossen sein, sich fragen, also was hat sich eigentlich für ein Image von diesen neuen Kolleginnen und Kollegen und stimmt das eigentlich? Wie sehen sie sich selbst oder was beschäftigt diese Mitarbeitenden und Kollegen eigentlich so sehr? Und mir persönlich ist in dem Zusammenhang sehr stark aufgefallen, dass der Purpose, die Frage, warum übe ich diese Tätigkeit gerade auf? Warum wird mir jetzt eine Aufgabe übertragen und warum muss ich die jetzt zu dem Zeitpunkt und in diesem Umfang schnell ausüben? Also der Purpose aligns das Team, das zusammen ist. Genau und hilft und kann es natürlich auch sein lassen, aber ich bin sicher, dann wird das Arbeit ergeben. Wenn du zurückdenkst, wann hast du gespürt, dass eine Idee, die du hast, Führung für andere ist? Also in der Schule, noch früher im Kindergarten, also wann hast du das erste Mal gespürt, dass deine Ideen andere dazu anregen, dir zu folgen oder Orientierung sind? Eigentlich ist es eine sehr, sehr schöne Frage, denn sie führt zu dem zurück, was ich eingangs sagte. Ich glaube, jeder von uns führt auf eine gewisse Art und Weise. Ob du dem Ganzen das Labelführen gibst oder nicht, ist eine andere Frage. Bei mir hat es einfach immer schon unfassbar viel Spaß gemacht, Ideen, die ich hatte, umzusetzen. Wenn du für diese Umsetzung auch mal Freunde brauchst oder Menschen um dich drum herum, natürlich im beruflichen Kontext und das eher Kolleginnen und Kollegen, privat bei gewissen Ideen natürlich eher die Freunde oder manchmal auch die Familie, die man mit einspannt, dann führst du ja auch. Die Frage ist nur, ob du es so bezeichnest. Das klingt jetzt vielleicht so heruntergebrochen, aber statt nur zu reden, zu machen, ist super cool, schafft tolle Ergebnisse und führt dich zu deinem Ziel. Was mir sehr gefallen hat, ist, dass du so viel Aufmerksamkeit auf die Non-Billable-Aktivitäten setzt, die aus meiner Sicht die Qualität im Hintergrund ist. Wie stark spielt die Kultur der Menschen, mit denen du arbeitest, eine Rolle? Eine sehr, sehr große und ich würde niemals in einem Arbeitsumfeld tätig sein, in dem ich mich nicht wohlfühlen würde. Ich habe jetzt den großen Vorteil, in so einem internationalen Unternehmen wie Allen & Overy zu arbeiten. Wir haben viele Standorte. Es gibt, und das ist, glaube ich, ganz natürlich und lebensimmanent bei großen Unternehmen, natürlich immer Standorte, die in gewissen Bereichen etwas voraus sind und andere, die sich davon noch etwas abschauen können. Das gehört dazu, das ist normal. Man muss ja auch das Rad nicht immer neu erfinden. Man kann Synergien nutzen. Wir haben ganz tolle Büros. Wir haben beispielsweise weitentwickelte Büros in Paris, in London, insbesondere auch in Amsterdam, wo ich 2022 mein Secondman verleben durfte. Und da zu sehen, wie intensiv sich die Kolleginnen und Kollegen mit Diversity-Themen auseinandersetzen und was die Deutschen für tolle Projekte vorangetrieben haben, das empfinde ich persönlich als großes Privileg, weil ich natürlich auch durch meine grenzüberschreitende Tätigkeit die Möglichkeit habe, in diese Büros zu fahren, mir da die Kultur auch nochmal vor Ort anzuschauen, die natürlich insgesamt unter diesem Darf-Allen-and-Ovary steht, aber selbstverständlich je nach Region auch immer nochmal besonders ist. Und einfach zu lernen, zuzuhören, zu schauen, zu gucken, einfach alle Sinne zu nutzen, um mal zu überprüfen, wo stehen die anderen Büros und was können wir in Deutschland davon übernehmen und mitnehmen. Es ist spannend zu sehen, wie du das, was du sagst, nämlich neugierig zu sein, dann auch tatsächlich im Unternehmen lebst und selber Vorbild bist. Wenn du einen Rat für junge Menschen, die sich fragen, soll ich mich mit dem Führungsthema auseinandersetzen oder nicht, was wäre deine Antwort darauf? Hell yes! Unbedingt, unbedingt! Es macht so viel Spaß und es ermöglicht einem ja auch so viele Gelegenheiten, seine eigenen Projekte, Ideen voranzutreiben und umzusetzen. Um nochmal konkret zu werden, einfach nur zu sagen, naja, das gefällt mir nicht, meines Erachtens sollten wir vielleicht im Bereich der Versatility, also die I in einem weiteren Sinne, sollten wir vielleicht noch X, Y oder Z machen. Das ist immer super und da stimmt bestimmt auch alles zu, aber wie kriegt man die PS auf die Straße? Wie setzt man das um? Wie schafft man es, eine Idee, auch eine tolle, innovative Idee umzusetzen und das daraus zu machen? Ich glaube, das ist doch die Krux und das ist doch gerade das, was Spaß macht, denn wenn es noch nichts gibt, gibt es auch keine Vorgaben, dann kann es auch nicht falsch sein. Also von diesem Mindset muss man mal wegkommen, das eher als Chance zu begreifen und zu sagen, nein, ich kann hier was ganz Neues schaffen, was es vorher noch nicht gab und das setze ich um, dass da gebe ich meinen eigenen Charakter mit rein oder da benutze ich meine eigenen Ideen und vielleicht auch so ein bisschen so einen Anstrich von mir selber. Das ist, finde ich, ein großes Privileg und das kann sich jeder nehmen, der das Lust hat. Wir machen uns derzeit natürlich auch, wie du selber, viel Gedanken rund um die Auswirkungen von künstlicher Intelligenz und natürlich ist es auch im Kontext von Leadership die Frage, ob das Auswirkungen haben wird auf Führung. Was denkst du, wird KI Führung verändern und wenn ja, wie? Ich bin mir ganz sicher, dass KI Führung verändern wird. Ich habe bei Allen Overy sehr viel mit KI zu tun. Wir haben nicht nur unser eigenes KI-Programm HAW mittlerweile gelauncht, das ähnlich wie Creativity arbeitet und nochmal bestimmte rechtliche Regulatorien mit rein mit rechtlichen Fragestellungen beantworten kann. Das heißt, bei uns ist es jetzt schon sehr präsent im Alltag. Ich nutze KI eigentlich jeden Tag. Runtergebrochen denke ich, kann man KI eigentlich oder Digital Leadership, was ja wahrscheinlich jetzt so dieses wichtige Schlagwort in dem Zusammenhang ist, in drei spannende Phasen unterteilen. Wir haben im Grunde genommen das Now, das Jetzt, das New, das Neue und das Next, also alles, was noch kommt. Und Angst ist ohnehin immer ein ganz schlechter Berater. Das heißt, schon alleine hier wieder neugierig zu sein, sich darauf einzulassen, ist sicherlich ein guter Ratschlag. Um nochmal auf diese drei Phasen einzugehen. Im Now sind wir ja ohnehin schon. Das ist so die traditionelle Führung, die in den digitalen Raum verlagert wird. Und da hat ja ohnehin in der Pandemie eine ganz besondere Dynamik begonnen, also hybride Arbeitsmodelle beispielsweise. Das New, die zweite Phase, alles, was neu ist, ist meines Erachtens auch schon in voller Fahrt. Denn in dieser Phase ist KI im Moment ein Werkzeug für Führungskräfte. Also du kannst es ja dir zu eigen machen. Du kannst die Tools von KI nutzen, so wie ich gerade eben von HW sprach. Kann ich damit E-Mails vorbereiten, Meetings vorbereiten. Und im Next, also alles, was noch kommt, wird es auch sicherlich letzten Endes dazu kommen, dass künstliche Intelligenz Führungskräfte ersetzen kann bzw. wichtige Aufgaben abnehmen kann. Und der Weg wird sicherlich beschritten werden. Die Frage ist nur, wann. Also darf ich mir das so vorstellen, dass dann ein Mitarbeitergespräch das Problem wird, dann in Chat-CPT eingetragen oder in HW und HW spricht diese Sätze. Ich würde das vielleicht in dieser zweiten Phase im New, wo wir gerade ohnehin schon drinstecken, sogar eher zur Unterstützung nehmen. Du könntest Daten sammeln, du könntest gewisse KPIs deines Mitarbeitenden zusammentragen und kannst es ja auch ganz spezifisch zur Verbesserung nutzen. Du kannst schauen, wo liegen gewisse Schwächen, wo liegen besondere Stärken. Das ermöglicht dir einen Vergleich. Also das ist schon eigentlich ein ganz großer Vorteil, der bei der Führung unterstützt. Bei den Dingen, die du vorhin angesprochen hast, nämlich Vertrauen zu schaffen, um Menschen, Projektteams, Arbeitsgruppen zu einem gemeinsamen Ziel zu führen. Denkst du, dass dort auch etwas mithilfe von künstlicher Intelligenz Einfluss haben kann? Oder ist das das Spezielle, das ein Mensch gemacht hat, wo du denkst, das ist vermutlich nicht automatisierbar oder programmierbar? In Bezug auf das Vertrauen könnte ich mir vorstellen, dass Kite.me immer noch an Grenzen stößt. Denn Vertrauen bildet sich für mich insbesondere durch gemeinsame Werte, durch die Kultur, die wir angesprochen haben. Und Vertrauen in meinem Team kann ich jedenfalls dann herstellen oder stärken, wenn es mir gelingt als Führungskraft ein inklusives und respektvolles Arbeitskonzept zu schaffen. Und dafür kämpfe ich auch jeden Tag und dafür setze ich mich jeden Tag ein. Nicht nur für unseren Standort, nicht nur für mein Team, sondern generell. Und das meine ich im Übrigen auch im Privaten. Ich finde, Respekt, Vertrauen ist etwas, das sollte eigentlich ohnehin Grundlage für alle zwischenmenschlichen Beziehungen, Relationships sein. Aber diese Werte, diese angesprochenen Identitätsaspekte so über KI vermitteln zu lassen, dass dadurch Vertrauen entsteht, schwierig. Denn KI ist immer noch ein Datensystem, das sehr stark auf Fakten beruht. Wie wichtig ist bei deiner Arbeit, also gerade diesen agilen Teams, dass ihr euch mal physisch trefft, also um Vertrauen zu bilden? Wie relevant ist es, ich sage mal, in deiner Welt, in diesen hoch agilen, sehr schnellen, sehr kognitiven Prozessen? Unendlich wichtig, absolute Voraussetzung. Ich bin überzeugt davon, dass man im persönlichen Gespräch, im persönlichen Umgang so viel mehr lernt. Auch insbesondere an diesen zwischenmenschlichen Tönen, wo wahrscheinlich, um jetzt wieder zur Abgrenzung zu kommen, KI an ihre Grenzen stößt. Ganz tolles Beispiel kann ich da auch nur aus meiner Zeit aus Amsterdam berichten, wo A&O Wert darauf legt, dass alle Mitarbeitenden immer aufgeteilt nach oder beziehungsweise zusammengesetzt nach Seniorität sitzen. Man hat immer eine ältere Kollegin, einen jüngeren Kollegen und ohne, dass man gemeinsam auf denselben Projekten arbeiten muss, bekommt man so viel mit und lernt so viel, wie du vielleicht in stressigen Situationen mit Bekannten sprichst, wie du vielleicht in schwierige Gespräche mit anderen Mitarbeitenden hineingehst. Das ist so wertvoll, so wichtig, das kann hybrid nicht vermittelt werden. Wunderbar, liebe Maria. Vielen Dank für diese Reise und ich glaube, es ist ein guter Moment, an den Achim überzuleiten, der interessiert gelauscht hat. Lieber Achim, wir sind voller Vorfreude auf deine Texte. Es ist spannend gewesen. Danke, Maria. Wenn die Zuhörerinnen und Zuhörer uns sehen könnten, würden sie das Schwunzeln auf unseren Gesichtern sehen. Es macht Freude, dir zuzuhören, weil die Freude einfach rüberkommt und das mit einer Begeisterung, die natürlich ansteckend ist. Ich habe ein paar Sachen runtergeschrieben. Ganz am Anfang natürlich die zwei wichtigen Dinge, die dich ausmachen. Die Freude an der Führung, weswegen du ja auch gerne hier bist, dein positives Mindset und die Lust darauf. Das Yes, I can war ganz am Anfang auch dein Statement. Du hast dann später nochmal gesagt, das passt so gut dazu. Führung ist ein Privileg, das kann sich jeder nehmen, der Lust hat. Das Zweite, was dich ausmacht im Vergleich zu der normalen Corporate Leadership, wie du es genannt hast, ist das Lateral Leadership, das vor allen Dingen natürlich in deinem Umfeld tagtäglich stattfindet. In kleinen Teams zu arbeiten, die hierarchische Führung gibt es nicht. Du musst mit anderen Teams zusammenarbeiten können, schnell den gemeinsamen Nenner finden können und du musst andere auch motivieren, da mitzumachen. Da hast du gewisse Voraussetzungen herausgearbeitet. Die habe ich jetzt hier nochmal zusammengefasst für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, weil ich denke mal, da sind doch wirklich einige interessante Führungshacks dabei. Das eine war natürlich zuerst mal die Kommunikationskompetenz, die ist extrem wichtig. Verschiedene Perspektiven zusammenbringen und die Menschen über die intrinsische Motivation abzuholen, dass sie dabei sein wollen. Du hast dann später nochmal gesagt, über die Brücke des Purpose kann man Kollegen motivieren und du hast dann auch nochmal gesagt, gerade wenn du mit Seniorenkolleginnen und Kollegen arbeiten musst, ist die vertrauensvolle Ansprache wichtig, von denen du eben andere reinholen möchtest. Das empathische Vertrauensvolle fand ich jetzt auch nochmal ein wichtiger Führungshack und das Thema Eigenverantwortung übernehmen, also auch reinzuspringen. Du hast dann auch nochmal diesen Satz gesagt, Arbeit geht immer dahin, wo sie gemacht wird. Fand ich auch einen schönen Satz. Dann haben wir noch kurz über die Gen Z gesprochen. Welche Fragen stellen die sich? Ich denke, was du da interessanterweise gesagt hast, das hatte ich auch noch nie so gehört, dass diese Generation natürlich auch über den Purpose arbeitet und lebt, aber nicht den klassischen Purpose der Firma, sondern den Purpose der Aufgabe. Tatsächlich also auf das Aufgabendetail runter zu gehen und die Leute so abzuholen, was natürlich einen wahnsinnigen Aufwand darstellt, aber für dich wichtig in deinem Umfeld, dass du die Leute wirklich auf dem Aufgabenlevel abholst und den Purpose da definierst. Dann haben wir zum Schluss nochmal über das Thema KI gesprochen. Da hast du über die drei Phasen des KI ein bisschen elaboriert. Habe ich auch noch nie so gehört, fand ich interessant. Das Now, das New und das Next. Vielleicht auch so eine kleine Brücke für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, die sich da auch noch mit beschäftigen. Und in dem Zusammenhang nochmal zwei schöne Zitate von dir. Angst ist ein schlechter Berater bei der KI, aber auch gleichzeitig immer wieder auf das Vertrauen zurückzukommen. Und bei Vertrauen stößt KI an die Grenzen. Und da hast du uns, glaube ich, gezeigt, wie vertrauensbildend du die Führung definierst. Dein letzter Satz vielleicht nochmal. Die Leute folgen einem nicht, weil sie müssen, sondern weil sie wollen. Sehr spannend. Dankeschön. Dankeschön. Und Maria, es ist ein Urselsbiss, unsere Gesprächspartnerin immer das letzte Wort haben in unserer Episode. Und insofern soll es auch heute an dich gehen, liebe Maria, an dich für die Schlussworte. Vielen lieben Dank. Es hat mir ganz viel Spaß gemacht. Ich hoffe in erster Linie, dass wir einige Zuhörerinnen und Zuhörer zum Führen motivieren konnten. Und zum Abschluss würde ich gerne noch einmal den Fokus darauf legen, dass Leadership nicht einfach nur ein Schlagwort ist, sondern es ist für mich persönlich eine Haltung, es ist eine Fähigkeit und vor allem macht Führung Spaß. Ich habe schon angesprochen, es ist für mich ein Privileg und auch Teil der Reise, andere zu motivieren, zu unterstützen und zu entwickeln. Deswegen möchte ich im Fazit alle ermutigen, egal welche Seniorität ihr habt, euch weiterzubilden, euch zu vernetzen und euer Potenzial zu entfalten, denn jeder von uns kann führen. Dankeschön. Das war der Spellcast, Lead Long & Prosper mit Sabine Schmidtroth, Achim Blückebaum und Hans-Joachim Streng. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.