Episode Paul von Preussen

Liedlong & Prosper, euer Spellcast für Freude an Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude fühlen wollen. Herzlich Willkommen zu einer neuen Episode von Liedlong & Prosper, der Podcast für Freude an Führung. Ich begrüße meine Kollegen Hans-Joachim Spreng und Achim Glöcke-Baum. Achim ist mit mir heute im Gespräch mit Paul von Preußen, den ich sehr herzlich willkommen heiße. Unsere Rollen heute. Hans-Joachim ist unser Spellcaster, kommt also ganz am Ende wieder in unsere Runde zurück. Achim und ich, wir starten gleich, aber bevor es losgeht, lieber Paul, darf ich dich kurz vorstellen. Was macht man, wenn man sich vorbereitet auf seinen Gesprächspartner? Natürlich gucke ich ins LinkedIn-Profil und es verrät natürlich schon etwas. Er ist Co-Founder von Digital Aid, Gen Z Speaker und es ist ein Hinweis auf Real Estate. Für mich ist Paul allerdings etwas ganz anderes. Ich brauche nämlich gar nicht in LinkedIn reinzugucken. Paul ist für mich ein Lebenswegbegleiter, als Mentor im Reverse Mentoring Programm, als enger Vertrauter, Referent während meiner Vorstandszeit bei der Commerzbank und heute als Inspirationsquelle zur Weiterentwicklung meines Blickes auf die Welt. Lieber Paul, ich freue mich riesig, dass wir beide heute unseren Spellcast gemeinsam betreiben. Es geht um Freude an Führung und was liegt näher, als damit mal anzufangen zu gucken, Paul, was machst du heute eigentlich wirklich und wie ist der Zusammenhang zum Thema Führung? Gerne, also ich freue mich auch total, hier dabei zu sein. Das ist eine ganz spannende Gesprächsrunde und ich bin auch sehr gespannt auf alle Insights, die ich so lerne. Du hast gerade von Lernen gesprochen und Inspiration. Das ist eigentlich das, was mich am meisten motiviert bei allen Sachen, die ich so mache. Nachdem ich mit dir gemeinsam in der Commerzbank arbeiten durfte, bin ich im Sommer 2022 raus aus der Bank gegangen, um mich stärker zu fokussieren auf mein eigenes Unternehmen, Digital Aid. Und mit Digital Aid begleiten wir Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung, aber mit einem ganz anderen Ansatz. Wir machen das nämlich durch die Brille der jungen Generation. Das heißt, wir haben ein Netzwerk aufgebaut von aktuell ungefähr 300 jungen Menschen, alle im Alter zwischen 16 und 30 Jahre alt. Und die matchen wir für verschiedene Formate, Weiterbildungsformate mit Top-Führungskräften aus der deutschen Wirtschaft, um denen die Perspektive aufzuzeigen, wie täten eigentlich ihre zukünftigen Kunden und Mitarbeiter. Das ist so in drei Sätzen das, was wir machen und das hat natürlich nur was mit Führung zu tun, denn die unterschiedlichen Bereiche, die unterschiedlichen Positionen und Personen, die wir der Einblicke haben, die zeigen uns schon sehr, wie unterschiedliche Führungsansätze es auch gibt und wo man ansetzen kann, um in der Organisation Veränderungen zu bewirken. Das ist super spannend, was ihr bei Digital Aid macht. Da kommen wir gleich auch noch ein bisschen genauer drauf. Ich würde allerdings nochmal einmal zurückfragen wollen an den Punkt, als du gesagt hast, das ist meine Firma, ich habe mich selbstständig gemacht, du bist Co-Founder mit deinem Kollegen. Würdest du dich heute als Führungskraft bezeichnen, deines Unternehmens? Also grundsätzlich auf dem Papier bin ich, aber ich sehe mich selber weniger als Führungskraft, sondern eher in Bezug auf mein Team, entweder auch Geschäftspartner, weil bei uns selbst die Praktikanten uns genau das gleiche Feedback geben dürfen, wie wir uns gegenseitig als Co-Founder. Vielleicht teilweise als Coach oder Trainer für diejenigen, die in bestimmten Bereichen sagen, da haben sie Fragen zu oder da gibt es Punkte, wo sie sich einfach weiterentwickeln können. Vielleicht bei manchen auch als Vorbild in irgendeiner Art und Weise. Führungskraft klingt für mich schon sehr konzernmäßig oder klassisch unternehmensmäßig. Familie finde ich zu platt ehrlicherweise. In einem Unternehmen, wir sind keine Familie. Das wäre sonst auch irgendwie, wenn man es zu weit durchdenkt, wirklich komisch. Aber mehr als ein Team, würde ich sagen, sind wir auch schon. Wenn wir uns mal anschauen, so eine Führungsozialisierung, also dass du jetzt auf die Idee kommst zu sagen, eigentlich Führungskraft will ich gar nicht so sagen. Du hast es beschrieben, welche Teile von Rollen du oder auch ihr einnimmst. Gibt es, wenn du zurückschaust, etwas, wo du sagen könntest, das hat mich von der Führungsseite her geprägt? Von der Kindheit, Jugend, junger Erwachsener, wo du dich quasi gefunden hast in dem, wie du selber als Führungskraft sein möchtest. Auf jeden Fall. Ich bin groß geworden mit vielen Geschwistern. Ich bin der Älteste. Das heißt, wenn meine Eltern mal ausgegangen sind oder was auch immer, dann musste ich aufpassen auf die Rasselbande. Da hat das angefangen. Dieses Überblick haben, wenn eine schwierige Entscheidung ist, weiß ich nicht, gibt es nochmal Süßigkeiten? Aber dann eine Entscheidung aufzutreffen oder wenn irgendwie gerade was passiert und man schnell reagieren muss, dann überlegen, okay, was mache ich jetzt? Rufe ich meine Eltern an? Müssen die auf dem Kino wieder raus? Dann später in der Schule als Schülersprecher. Auch das war wieder eine ganz spannende Erfahrung. Und dann plötzlich auch zu bemerken, da ist nichts Magisches dran an einer Führungskraft. Im Gegenteil, da habe ich dann eigentlich gemerkt, dass mindestens 50 Prozent dieser Aufgabe auch einfach häufig lässig ist. Und man das aber macht für diejenigen, für die man sich verantwortlich fühlt, damit die sich nicht um diese lässigen Dinge kümmern müssen. Das war auch eine spannende Erfahrung. Und dann später im Studium als Präsident des Studentenparlaments. Das war auch nochmal eine sehr interessante Erfahrung. Und das alles, da war ich in allen Bereichen noch minderjährig, das war schon sehr interessant. Paul, wenn ich fragen darf, sowas wird man ja nicht von selber. Auch eine Studentenvereinigung und Präsident zu werden, ist ja nicht etwas, was einem einfach zugeworfen wird. Irgendwo steckt ja was in dir drin. Was glaubst du, was es ist? Und vielleicht kombiniere ich es auch nochmal mit der Frage, wir haben über das Wort Führungskraft geredet. Wo ist die Kraft da in dir? Was ist es? Gibt es Kraft? Nimmt es Kraft? Wo siehst du es bei dir? Spannend. Gerade jetzt, wo du diese Studentenparlamentsgeschichte angesprochen hast. Ich wurde tatsächlich vom Dekan irgendwann angesprochen, ob ich nicht Hochschulpolitik machen möchte. Und ich war in einer Hochschule, die nicht sehr politisch war. Also anders als die großen Universitäten in Berlin. Unsere Universität hatte nur ungefähr 10.000 Studierende. Und dann habe ich Hochschulpolitik gemacht. Das hat mir eigentlich mehr Spaß gemacht als das gesamte Studium, ehrlicherweise. Weil ich selbst viel gelernt habe. Also ich würde mich selbst als neugierig bezeichnen. Und habe mich immer für viele Sachen interessiert, da etwas tiefer reinzugehen, zu überlegen, woher kommt das eigentlich. Das ist vielleicht auch schon eine erste kleine Antwort auf den zweiten Teil deiner Frage. Wenn es um die Kraft geht oder den Fokus, den ich da bei mir sehe. Gleichzeitig war mir auch ganz wichtig, ein Verbindeselement zu sein innerhalb einer Gruppe. Also wie auch immer man das dann bezeichnet, die anderen Menschen, mit denen man zusammenarbeitet. Und mit diesem Überblick dann Entscheidungen treffen zu können, gehen wir eher in diese Richtung oder in diese. Ganz ehrlich, ich habe mit siebten angefangen zu studieren. Da bin ich auch sehr blauäugig natürlich reingegangen. Das war sicherlich auch alles, das waren jetzt keine historischen Sachen, die da passiert sind. Aber ich denke schon, dass dieses verbindende Element und auch zu schauen, wie sehen die Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder aus, für die ich verantwortlich bin. Das war was, was mich schon immer ausgezeichnet hat und wo ich nach wie vor auch eine große Passion für verspüre. Da schließt sich dann vielleicht auch der Kreis zu meinen Geschwistern. Da musste ich ja auch schon jeden Tag gucken. Geht es denen jetzt gut oder fangen die gleich an sich zu prügeln oder was auch immer. Achim hat auch Kraft gefragt, Paul. Kraft ist ja manchmal auch Anstrengung. Unser Podcast beschäftigt sich ja mit der Freude an der Führung. Wenn wir jetzt nochmal ein Stück tiefer gehen und sagen, was macht dir so richtig Spaß daran, diese Verantwortung zu übernehmen, immer wieder. Die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen, klingt jetzt vielleicht platt. Aber am Ende die Möglichkeit zu haben, jede in Bewegung zu setzen oder bestimmte Ergebnisse zu sehen aus Gedanken, die ich mir mit anderen Menschen zusammen gemacht habe. Zu sehen, da passiert dann was daraus. Das hat einen Einfluss auf meine Umgebung. Das ist, glaube ich, das, was mich am meisten motiviert. Und ich stelle mir immer die Frage, wenn ich jetzt diesen Einfluss nicht übe, dann macht das jemand anders, der aber vielleicht nicht für die Prinzipien oder Werte steht, die ich vertrete. Möchte ich das? Wäre das aus meiner Perspektive gut für die Umgebung oder nicht? Und da fängt es dann bei mir an, dass ich mir Gedanken darüber mache, hey, vielleicht in der Position oder in dem Bereich, da ist es jetzt notwendig, selbst Verantwortung zu übernehmen. Ich habe dir versprochen, wir kehren zurück zu Digital Aid und zum Reverse Mentoring. Wenn wir da mal schauen, Freude an Führung, Führung verbessern. Wenn du es beschreiben würdest, was ist für beide Seiten drin? Es gibt zwei Perspektiven dabei, nämlich der Mentee. Es gibt den Mentor. Und wir beide haben das ja vor einigen Jahren mal zusammen ausprobiert. Insofern können wir von eigenen Erfahrungen sicherlich sprechen. Ich glaube, für die Hörerinnen und Hörer ist es interessanter, mal so ein bisschen zurückzutreten und zu gucken, systematisch. Wie habt ihr das aufgesetzt und was führt dann letztlich dazu, dass Führung in der Qualität sich wirkungsvoll verändert? Die meisten Führungsformate, die ich kenne, beziehungsweise zur Weiterentwicklung von Führungskräften, sind, ich darf das jetzt mal so platt sagen, langweilig. Häufig habe ich das erlebt. Dann gab es irgendwelche Konferenzen oder im Ostseid oder so. Und das war bestimmt auch immer produktiv, aber häufig habe ich dann doch am Ende erlebt, da gab es dann irgendwelche Leute, die haben was erzählt und der Rest hat sich berieseln lassen. Abends gab es noch eine Flasche Rotwein und alle sind dann nach Hause und das war irgendwie nett. Oder es gibt die andere Seite, dass ich dann stumpf vor meinem Laptop sitze und mich dann durch irgendwelche Webinare klicke oder so. Irgendwelche Fragen werden mir gestellt und zwei für zwei gibt es zum Schluss noch ein Quiz, was ich dann beantworten muss. Ehrlicherweise hoffe ich einfach nur, dass es genau das Gleiche ist wie letztes Jahr, damit ich da möglichst schnell durchkomme. Das ist ja nicht zielführend. Und wir möchten gerne, dass das positiv belegt ist und wirklich Führungskräfte merken, es gibt noch eine komplett andere Perspektive als die, die sie vielleicht in den letzten 10, 15, 20 Jahren hatten. Und dafür machen wir diese Reverse Mentoring Programme. Reverse Mentoring, also umgedrehtes Mentoring. Die jüngere Generation ist in dem Fall die, die in der Mentorenrolle ist und die erfahrene Generation, die Führungskräfte, sind in der Mentierrolle, in der Rolle der Lernenden. Und da merkt man natürlich schon, das ist ja interessant. Ich als Führungskraft, gerade wenn ich 10, 15, 20.000 Menschen unter mir habe, bin es normalerweise gewohnt, Ansagen zu machen, schnell Probleme zu lösen, Antworten zu geben. Und plötzlich bin ich in der Position, Fragen zu stellen, auch zuzugeben. Ich weiß etwas vielleicht nicht. Das alleine ist ja schon ein total positiver und spannender Rollenwechsel. Und was auch ganz wichtig ist, dass ich lerne dann am besten, ich entwickle mich dann am besten weiter, wenn wirklich Themenpunkte, die in meinem Alltag sprechen, wenn wirklich Bereiche, wo ich jeden Tag Touchpoints habe, wenn ich da merke, da wäre es sinnvoll, wenn ich da etwas verstehe, da wäre es sinnvoll, dass Veränderung passiert, dann glaube ich, ist das der größte Hebel. Und das funktioniert am besten in vertrauensvollen Beziehungen aus meiner Perspektive, in Zweierbeziehungen, wenn Führungskräfte sich in ihr Leben reinsprechen lassen. Und diese vertrauensvolle Beziehung zwischen den jungen Mentorinnen und Mentoren und den erfahrenen Mentees, die schaffen wir, indem wir, letzter Satz, versuchen thematisch und auch von der Persönlichkeit her, den Perfect Match zu erzeugen zwischen dieser einen jungen Person, die da draußen rumläuft und zu dem Thema, das die Führungskraft interessiert, wo sie Fragen zu hat, etwas sagen kann und gleichzeitig der Führungskraft, die ein Gegenüber braucht, dass ihr auch mal sagt, sorry, du hast da 50.000 Leute unter dir, aber was du gerade erzählt hast, das war Blödsinn. Jetzt frage ich mal ein bisschen provokant. Paul, du hast jetzt also gesagt, jung ist positive Erfahrung, alt ist vielleicht eher negative Erfahrung. Ist das so? Haben ältere Führungskräfte eher negative Erfahrungen gemacht oder ist da eine Belastung da, die dann vielleicht durch so eine junge, frische Perspektive dann wieder etwas neutralisiert oder ins Positive gedreht wird? Ist das die Intention oder ist das vielleicht ein bisschen zu binär jetzt gedacht? Ich würde gar nicht über positiv oder negativ sprechen, sondern einfach über anders. Ich merke das ja selbst bei mir, als ich neun Jahre in der Bank gearbeitet habe. Irgendwann hatte ich diesen Anstrich und das war nicht nach acht Jahren, sondern ich würde mal sagen nach ein paar Monaten und das ist auch total okay. Wenn ich einige Zeit in einer Position bin, dann bin ich in meinem Universum, sage ich mal. Erfrischend ist das eine, aber das kann ja wirklich tiefgreifende Veränderungen mit sich führen, wenn ich plötzlich merke, oh, Mensch, da war ich in eine Richtung unterwegs, die vielleicht, wenn es zum Beispiel darum geht, wie kann ich junge Talente dazu überzeugen, zu mir in die Organisation zu kommen. Was wir die letzten zwei Jahre da gemacht haben, das war ja eher kontraproduktiv. Das kann eine ordentliche Auswirkung haben, zumal, wenn es der Personalschat ist, mit dem dieses Reverse Mentoring gerade passiert oder wenn es im digitalen Bereich ist, wie zum Thema Technologie, das sind ganz häufig auch Themen in den Reverse Mentoring. Wenn es zum Beispiel um den Umgang, Auswirkungen KI auf mein Geschäftsmodell geht oder sowas, oh, da haben wir ganz schön was verschlafen. Das kann wirklich starke Konsequenzen haben. Wir hatten das tatsächlich in einer Organisation. Da hat am Ende der CEO seinen IT-Chef rausgeschnitten nach diesem Reverse Mentoring, weil er einen jungen ITler als Mentor hatte, der ihm gesagt hatte, Hey, hier ist mal ein Spiegel. Soll ist Vergleich. Was hier läuft, geht aus meiner Sicht in eine falsche Richtung. Also das kann wirklich große Auswirkungen haben. Ich würde aber nicht von negativer oder positiver Erfahrung sprechen, sondern einfach von einer anderen. Wenn wir die andere Seite beleuchten, das heißt die jungen Menschen, die da ohne Beachtung von Hierarchien plötzlich Zugang haben zu entscheiden, das macht ja wahrscheinlich auch mit denen was. Würdest du sagen, dass das eine gute Vorbereitung ist, wenn sich Menschen wie deine, eure Mentoren durch sein Mentoring-Programm auf spätere Führung vorbereiten? Ist das hilfreich? Auf jeden Fall. Vielleicht nochmal zwei Sätze zu dem, was das für Personen sind. Dann kann man das auch nochmal ein bisschen besser einordnen. Das sind ja junge Leute mit ganz unterschiedlichen Hintergründen. Viele haben selbst eigene Unternehmens-Start-ups gegründet. Andere sind Landesschülersprecher, wir haben da Musikerinnen, Sportler, Nachwuchspolitiker, TikTok-Influencer, alles Mögliche. Und die bringen ihre eigenen Themen mit, ihre eigene Geschichte, ihre eigene Persönlichkeit. Und die erste Frage, gerade mit einem DAX-Vorstandsmitglied, natürlich immer die, auch wenn sie vielleicht nicht ausgesprochen im Raum steht, was ist deine Daseinsberechtigung? Also, dass ich jetzt die nächsten 90 Minuten in diesem Monat mit dir mich zusammensetze, nur weil du jung bist? Sorry, das ist zu wenig. Und dann diesen Blick von außen zu bekommen, es gibt natürlich auch interne Reverse-Mentoring-Programme, die sind aus meiner Sicht aber für Führungskräfte gar nicht so spannend. Maximal, dass wir auch ein paar Einblicke bekommen. Aber das ist eher eine Employer-Branding-Maßnahme für die jungen Mitarbeitenden aus einer Organisation. Wenn ich das mit einer externen jungen Person mache, dann kann ich ja getalentet werden, ohne dass es irgendwelche Gerativ-Barrieren oder sowas gibt. Und das ist für mich als junge Person, als Mentor oder als Mentorin natürlich auch eine tolle Vorbereitung. Ich möchte ja am Ende nicht zu einer, wenn ich immer mal Führungskraft bin, nicht zu einer Führungskraft werden, die sagt, wir machen das jetzt so, weil ich ein Stern mehr auf der Schulter habe. Sondern im besten Fall machen meine Teammitglieder mit, weil sie davon überzeugt sind, dass das, was wir gemeinsam vorhaben, das Wichtige ist, weil da eine Beziehung vorhanden ist, weil es Vertrauen gibt untereinander. Und wenn ich als Führungskraft darauf hinweisen muss, dass wir das jetzt machen, weil ich die Führungskraft bin, dann glaube ich, ist vorab schon einiges schiefgelaufen. Jetzt beobachtest du ja viele von diesen Gesprächen. Paul, wo siehst du, geht die Reise hin? Wie wird sich das Führungsverhalten verändern in den nächsten 15 oder 15 Jahren? Was wird aus den TikTokern passieren? Werden die mal irgendwann DAX-Vorstände? Das ist eine gute Frage. Bei einem DAX-Unternehmen, was sehr stark im Kommunikationsbereich unterwegs ist, kann ich mir das sicherlich auch vorstellen. Warum nicht? Außerdem muss man ja auch sagen, wir sprechen über die Gen Z-Generation versus in den meisten Fällen bei den Unternehmensentscheidern die Baby-Boomer-Generation. Das heißt schon talentechnisch werden da sicherlich ein paar Überraschungen dann auch stattfinden. Was ich schon merke ist, wenn ich mit den jungen Menschen spreche, die als Mentoren in den einzelnen Organisationen unterwegs sind, dann erzählen sie mir schon, dass die aktuellen Führungskräfte ihnen viele Fragen dazu stellen. Wie nimmst du mich als Führungskraft wahr? Viele Führungskräfte nehmen ihre Mentoren auch mit in Management Boards beispielsweise. Oder lassen sie sich mal einen halben Tag begleiten und fragen dann, kannst du mir mal Feedback geben dazu, wie du meine Arbeit hier siehst, meine Kommunikationszeiten etc. pp. Einfach auch deshalb schon, weil sie sich einen ungefilterten Spiegel wünschen. Und den bekommen sie ehrlicherweise, Frontieren aus dem eigenen Team, vielleicht nicht mehr so sehr, weil eben schon diese hierarchische Hürde da ist. Das ist einfach so. Das ist auch ganz normal. Das ist, glaube ich, jetzt auch nicht wirklich schlimm. Dafür brauchst du eben diesen Impuls von außen, der vielleicht auch noch ein bisschen frecher und noch mal ein bisschen anders formuliert ist, als wenn das jetzt jemand wäre, der im gleichen Alter ist oder wie auch immer. Und inhaltlich erlebe ich das zum Beispiel, dass viele junge Leute sagen, du machst einmal im Jahr ein Feedback-Gespräch mit deinen Leuten, einmal im Jahr 60 Minuten. Das ist für viele nicht mehr vorstellbar. Unsere Generation ist damit aufgewachsen, Social Media, ob das jetzt gut ist oder schlecht ist, eine andere Diskussion, da habe ich auch eine eigene Meinung zu. Aber wir sind mit Instant-Feedback groß geworden. Wir sehen unter jedem Post, den wir bringen auf Social Media, Likes, Kommentare, was auch immer, Reichweite, sehen, ob das erfolgreich ist, ob das gut ankommt, was die Leute dazu denken. Und im Unternehmen warte ich dann zwölf Monate, bis ich ein Feedback bekomme? Sorry. Also dann lieber 60 mal eine Minute im Jahr, als einmal 60 Minuten. Da kann man die Jahresgespräche dann auch sein lassen. Und dieses Thema Feedback-Kultur ist auf jeden Fall ganz zentral. Aber auch viele weitere Punkte, wenn es um die Motivation von Mitarbeitenden geht oder wenn es darum geht, wie motiviere ich mein Team. Da komme ich dann schon dazu, dass das vielleicht gar nicht nur so generationsabhängige Themen sind. Aus meiner Sicht ist das, was da besprochen wird, das ist unabhängig davon, ob ich jetzt ein Gen-Y-Mitarbeiter bin oder Gen-X oder was auch immer. Vielleicht trauen sich die jungen Leute mehr, da einfach mal ein Feedback zu geben, weil sie da positiv naiver rangehen oder offener und ehrlicher. Und wir als junge Generation sind es ja auch gewöhnt, gehört zu werden, weil wir eben mit den Sozialen Medien groß geworden sind. Ich denke, das ist nochmal ein gutes Stichwort. Soziale Medien oder noch dahinterliegend AI. Das haben wir uns vorgenommen, in diesem Jahr in unserem Podcast auch mit zu beleuchten, wie sich Führung und Führungsphilosophien verändern werden mit oder durch AI. Wie ist dein Blick? Wird es das verändern? Wenn ja, wie? Für mich in meinem Alltag ist künstliche Intelligenz zu einem stetigen Begleiter geworden. Im Sinne von, wenn wir jetzt über die Language Model wie z.B. LGBT oder sowas sprechen, einfach nur, um mir ein bisschen Gehirnarbeit abzunehmen, ehrlicherweise. Wie formuliere ich jetzt den Absatz in dem Vertrag? Oder die E-Mail will ich jetzt so nicht rausschicken, bitte formulier mir das doch nochmal ein bisschen in die oder die Richtung oder was auch immer. Das ist für mich erstmal Alltagswerkzeug. Ich denke, wenn ich jetzt Jessy Bitty fragen würde, wie sollte ich als Führungskraft sein? Jessy Bitty kennt meine Mitarbeiter nicht. Das halte ich jetzt in einem aktuellen Status eher auf der Ebene Werkzeugkiste und kann mir methodisch vielleicht auch ein paar Ideen und Tipps geben. Aber am Ende ist aus meiner Sicht Führung eine der menschlichsten Dinge, die es gibt. Dieser Fokus auf den Menschen ist unfassbar wichtig. Es gibt Organisationen, ich habe das von einem japanischen Unternehmen gehört, die einen ihrer Vorstandsposten einer KI gegeben haben. Finde ich ganz interessant, wie genau das funktioniert, müssen wir uns jetzt nochmal ein bisschen tiefer mit beschäftigen. Da sehen wir auch ein bisschen die Einblicke, wie viel davon jetzt Marketing-Gag war und wie viel nicht. Da geht es vor allem um Prozessoptimierung etc. pp. Also Künstliche Intelligenz als Führungskraft, auch eine spannende Diskussion. Aus meiner Sicht ist am Ende aber, wenn wir uns fragen, wie wir die Führung nehmen und wir dabei den Faktor Mensch als obersten Faktor nehmen, das aus meiner Sicht jetzt nicht, wo man sagen würde, das hat so tiefgreifende Auswirkungen, dass ich jetzt komplett die Führung verändern würde, sondern eher vielleicht ein Tool sein kann, um mich bei bestimmten Werkzeugen oder Methodiken zu unterstützen. Das denke ich auf jeden Fall. Was hast du da für ein Gefühl zu? Ist das eher etwas, was dir Sorge bereitet auf der Entwicklungsebene? Im Führungsbereich auf keinen Fall. Also nochmal die Perspektive geswitcht. Ich als Führungskraft sollte mich auf jeden Fall auch mit Technologien beschäftigen. Die Welt entwickelt sich weiter, ob das KI ist oder was auch immer, und auch da Antworten haben. Also deshalb als Führungskraft sehe ich sowieso dieses, sich kann man weiterzubilden und weiterzuentwickeln, als absolutes Lichtprogramm. Sonst sollte man es sein lassen. Das ist meine wirklich ehrliche und überzeugte Meinung. Das nochmal aus dieser Perspektive. Grundsätzlich mache ich mir Sorgen. Ich denke, es wird spannend zu beobachten. Das hat man bei der Industrialisierung aber auch schon gesagt. Die Maschinen werden uns die Jobs wegnehmen und wir wissen dann nicht mehr, was wir mit unserem Leben anfangen sollen. Jetzt gibt es da die zusätzliche Komponente, dass man sagt, gut, wenn wir über die künstliche Intelligenz sprechen, dann ist da einfach nochmal viel mehr möglich. Und wir sprechen jetzt eben nicht nur über manuelle Vorgänge, quasi analoge Vorgänge, die irgendwie von einer Maschine übernommen werden. Also diese gesamtgesellschaftliche und auch volksgesellschaftliche Debatte, die finde ich eigentlich viel spannender. Was passiert tatsächlich damit, wenn bestimmte Bereiche, ich denke jetzt an Videoagenturen, die Videos erzeugt haben mittlerweile, wir sind ja noch in den Anfängen, aber können einige Anbieter eben auch komplett künstlich erzeugte Videos erstellen? Was passiert eigentlich damit? Oder ist es am Ende eh nicht so wie mit Photoshop, wo auch man sehr, sehr viel machen kann, aber es braucht trotzdem noch Leute, die dieses Programm dann bedienen können? Diese Diskussion, die finde ich da eigentlich sehr spannend. Wenn ich den Kreis wieder schließe zu Führungskraft, dann stelle ich mir natürlich die Frage, okay, was für Auswirkungen könnte das auf mein Team haben? Wie muss ich mich da aufstellen, um zukunftssicher unterwegs zu sein? Vielleicht nochmal eine abschließende Frage von mir, Paul. Super interessant natürlich. Du hast jetzt immer wieder betont, für dich ist Führungskraft sein Hebel in Bewegung zu setzen. Erst als großer Bruder, der die Süßigkeiten weggenommen hat, dann später als Präsident der Studentenvereinigung, dann als Vorstandsreferent und jetzt als Gründer. Wohin geht die Reise für dich? Also ich hoffe, dass ich in ein paar Jahren bei Digital Aid arbeitslos bin, weil wir es geschafft haben, den Dialog zwischen den Generationen auf ein Level zu heben, dass, wenn wir über Rentenentscheidungen oder so was sprechen, überhaupt gar kein Thema mehr ist, dass die junge Generation da eingebunden wird und die Entscheiderinnen und Entscheider momentan eben auch immer diese Perspektive ganz automatisch mit drin haben. Ich habe allerdings die Befürchtung, dass es so schnell dann doch nicht gehen wird, wenn ich mir das so anschaue. Wo geht für mich die Reise hin? Im Zweifelsfall, ich werde ja selber auch mit jedem Jahr etwas älter und wenn ich darüber spreche, dass die jungen Menschen nur auf dem Netzwerk zwischen 16 und 30 Jahre alt sind, dann habe ich das Alter auch immer mal überschritten. Aber nicht schlimm, es kommen ja immer wieder weitere junge Leute nach. Das ist für mich weniger das Thema. Ich weiß auf jeden Fall einen Punkt, wo die Reise hingehen wird und das ist immer das Thema Beziehungen bauen. Beziehungen bauen ist das, was mich im Leben eigentlich am meisten begeistert bei allem, was es so gibt. Und ob das dann am Ende zwischen Generationen ist oder ob das irgendwann nochmal was anderes sein wird, da bin ich total offen. Ich weiß nur, dass das das ist, was mir im Leben am meisten Spaß macht. Es ist ein guter Moment, um zu Hans-Joachim zu schalten, unserem heutigen Spellcaster. Hans-Joachim, du hast uns aufmerksam zugehört. Was ist dein Resümee? Ich habe aufmerksam und gerne zugehört und frage mich, was der Hörer bis jetzt gehört hat und was ich noch dazu beitragen kann. Ein paar Dinge, die mir eingefallen sind, die ich aufgeschrieben habe. Perspektive geswitcht. Das hat der Paul mehrfach getan. Also nicht nur beruflich bei der Commerzbank und jetzt am Rande von großen Konzernen. Das ist ja nochmal eine andere Rolle. Aber dieses Switchen, was ich aber toll fand im Zuhören, war, wie er das immer wieder konnotiert hat. Jetzt mal die andere Sicht. Also nicht einfach in die andere Sicht, sondern konnotiert hat, jetzt gehe ich in die andere Sicht. Jetzt bin ich am Rande der Organisation. Jetzt komme ich aus der Erfahrung der Organisation. Ich habe rausgehört, Führung heißt Neugierde. Vielleicht sogar Führung heißt Neugierde verbinden mit all den Menschen, die um einen herum sind. Ich habe mich gefragt, was es ist, wenn man nicht mit vielen Geschwistern aufsteckt. Also was machen die Führungskräfte, die Einzelgänger sind? Also jetzt in diesem Rahmen. Weil da hast du ja beschrieben, dass da viel drin war an Verantwortung. Also man kann die auch nicht einsperren, sondern man muss mit denen moderieren. Also das finde ich nochmal ganz interessant, was das generativ heißt. Weil das ist ja ein Punkt des Werdens für dich gewesen. Ich fand deine Unterscheidung nett, ist gut, aber relevant ist besser. Ob du die so gemacht hast in der Wortfindung, weiß ich nicht. Du bist bei mir angekommen. Ins Leben reinsprechen lassen, fand ich einen wunderbaren Punkt. Und ich glaube, reinsprechen lassen, fand ich einen wunderbaren Begriff. Also dass sich Führungskräfte mit wem auch immer ins Leben reinsprechen lassen. Also in die Arbeit, die sie tun. Du hast die Unterscheidung gemacht, positiv, negativ. Na, es ist einfach anders. Und das würde ja auch bei Facebook gut sein, wenn man nicht nur Daumen runter, Daumen runter, sondern es gibt einen Daumen, der interessant zu beobachten wäre. Die Frequenz des Feedbacks fand ich interessant. Ja, dass man einfach sagt, dass wir sind so dopamineabhängig und deshalb brauchen wir häufiger ein Feedback, nach oben oder nach unten. Ich fand es interessant, und das ist ein Rekurs, ein anderes Gespräch, wir hatten mal jemand, der sagt, Führung ist kein Karriere-Schritt. Und das finde ich, hat Paul sehr, sehr schön beschrieben. Also das ist nicht etwas, was ein Karriere-Schritt ist, sondern es ist einfach etwas, was man tun will und was man auch mit Einfluss versehen will. Also es geht nicht um Macht, sondern es geht um Einfluss und Wirkung. Vielen Dank. Es ist die gute Regel, am Ende unseres Podcasts hat unser Gast das letzte Wort. Und somit, lieber Paul, deine Schlussworte, dein Resümee. Ich nutze es für ein Plädoyer an Führungskräfte in Organisationen. Wir haben das schon mehrfach heute gehört, aber es lohnt sich wirklich, sich von außen Impulse zu holen. Ich glaube, das ist jetzt erstmal kein Rocket Science. Aber denk doch mal drüber nach, ob das nicht auch von jemandem sein kann, der 15 oder 20 Jahre jünger ist und auch nicht auf sein eigenes Unternehmen oder der eigenen Familie kommt. Das, was da passiert in einem vertrauensvollen Austausch, wenn ich auch einfach mal nur die Frage stelle, was denkst du dazu, kann sehr, sehr viel bewirken, gerade auch im Führungsalltag. Das war der Spellcast. Lied Long & Prosper. Mit Sabine Schmittroth, Achim Blückebaum und Hans-Joachim Spreng. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.