Hot Seat Tallyta - T08

The speaker discusses the challenges they face in managing their company's operations and implementing processes. They explain how the company grew rapidly without proper structure or control, leading to difficulties in defining and enforcing processes. They also mention the resistance they face from employees when trying to implement changes. The speaker expresses frustration with the lack of adherence to processes and the fear of pressuring employees too much. They seek advice on how to create and enforce processes effectively. The conversation also touches on the advantages of their company's services compared to Uber and the need for punishment or consequences for employees who do not follow processes. The speaker expresses concern about being too lenient and creating a culture where employees have too much control. They seek guidance on how to address these issues and create a stronger organizational culture. Na realidade, o meu complementa um pouco do Elton, o que ele falou hoje sobre a questão dos problemas que a gente tem com a parte de gerência, porém, nós temos um problema lá na empresa que eu falo que é um problema bom, porque quando o Elton começou com o táxi, ele era o único funcionário que nós tínhamos, eu trabalhava como intérprete de libras, e clientes, então, por conta que foram literalmente aparecendo clientes, a nossa demanda foi aumentando, então, quando a gente pegou o nosso maior cliente, que foi a LSL, que é do grupo Honda, aí literalmente rasgou as barreiras da empresa, saí do intérprete, a gente foi trabalhar junto e começamos a crescer, mas a gente cresceu sem estrutura, sem controle, sem saber qual que é o certo, qual que é o processo, o que eu faço se isso acontecer, e aí a gente começou a tentar colocar um processo, um procedimento, que é onde o cliente pede e tal, e quando a gente estava meio que definindo isso com a nossa capacidade, porque a gente não sabia nem que existia, por exemplo, uma consultoria para me ajudar nisso, e aí o Elton pega outro cliente, que é de porte grande, que é a JV, então assim, sempre quando a gente está adequando um processo, aumenta a demanda, e aí a gente perde todo o processo, então, na hora que eu ouvi ela falando assim, que o processo da nossa empresa é bem engessado, era isso que eu queria fazer na JV, que é a nossa... Aí você falou, ai que delícia, é isso que eu quero. Porque assim, olha, hoje lá, cada operador atende o cliente da forma que ele acha melhor, então se eu acho que fazer a roteirização da forma A é o mais conveniente, aquele operador faz essa roteirização, se é fazer da forma B, pegar o fulano aqui, o ciclone lá, ele faz dessa forma, não tem um padrão, e a gente vem tentando colocar isso, só que a gente deixou que eles fizessem do jeito deles, então para eu tirar esse jeito deles e colocar da forma que a gente quer, aí tem muita resistência, e aí eu fico com medo de pressionar demais e acabar espanando os funcionários, porque também não é qualquer pessoa que consegue trabalhar nessa área, igual a gente estava conversando na hora do almoço, quando é fretado. Quem você chama de operador? É o motorista? Não, é a operação mesmo ali, quem desenha a frota. É o moço lá, o líder? Não, tem o Alex, que é o gerente, a gente fala operacional, quem monta a rota, quem faz toda essa parte de... São quantas pessoas? Isso, então por exemplo, tem o Alex, que é o gerente da operação, da área, e tem os operadores, os atendentes, vamos colocar assim, então a gente tem, a gente trabalha lá em turno 12 por 36, porque a gente não pode parar, nosso diferencial lá é que a gente atende as empresas 24 horas por dia, 7 dias por semana, então a gente precisou chegar nessa escala. Então eu conto no operacional com 6 funcionários para poder fazer essa gestão, 6, isso, exatamente, então esses, nos turnos, sempre tem dois trabalhando em cada turno, como é 12 e 12, eu tenho um 12 por 36 dia, diurno e um noturno, e dois apoios no, um que trabalha de segunda a sábado, 8 horas, dá 7 horas e 20, né, por dia, entendeu? Tenho 12 por 36 e um 7 horas e 20 por dia, e aí a gente, eu tenho muita dificuldade com isso, em mapear um processo, onde eu falo assim, olha, é dessa forma que é para ser seguido, porque a gente coloca o processo, começa o processo, 7 dias vai bem, 15 dias vai bem, aí a gente afasta do processo, quando a gente volta para poder ver como que está, já desandou totalmente o que era para ser feito. Então, por exemplo, muda a rota, muda o contrato do cliente, o que muda? Não, é porque literalmente, olha só, uma coisa que a gente colocou, a Lílian fez uma solicitação de táxi, muda a rota, depende do dia. Mas táxi não tem o app? É porque eu lembro que você falou que táxi tem o app, o que não tinha o app eram os fretados de van e eram os particulares, que não tinha, que era manual, que os operadores é que traçavam a rota. Só para você ter, tem o app, mas essa é uma plataforma, chegam todas as solicitações de táxi lá, então a Vilares coloca os táxis, eles têm acesso a essa plataforma, a Vilares põe, 3M põe, a Honda põe, aí o operador, que a gente fala que é, no caso, um atendente, ele vai ver quantos táxis da Vilares foi, então eu tenho que fazer a rota, o veículo A vai pegar o funcionário A, B, C, entendeu? Porque é compartilhado. Não, funcionário Vilares é Vilares. Cada carro pega um passageiro, não, pega vários. Pega vários se for do mesmo, da mesma empresa, entendeu? E aí nessa montagem da estrutura, tem que ter um processo, então, por exemplo, o motorista que está mais perto, aí eu olho no rastreador, é o fulano, então essas corridas vão para esse motorista, mas aí no dia a dia eles não fazem isso, e depois, assim, passei para o motorista A, passei para o João ir lá pegar os quatro operadores, o que a gente sempre pede? Precisa monitorar se o motorista realmente já saiu para ir, o app vai mostrando onde ele vai passando, entendeu? Entendi. Só que aí tem motorista que vai para o lado errado. O app é para controle, não necessariamente é para definir a melhor rota. Nessa nova que está surgindo, vai definir a melhor rota, que a gente colocou uma nova atualização. Mas o meu grande problema é a gente colocar algumas regras para esses operadores, então, por exemplo, a Lílian pediu um táxi, precisa gerar esse voucher e enviar para ela, a Lílian alterou esse horário, precisa fazer isso, e às vezes eles não fazem isso, não alteram o sistema e só vai se dar conta quando acontecer o erro. Todos os erros que a gente tem na JV hoje, quando a gente vai procurar fundo, saber o que é, é por não seguir o processo que foi passado. É muito manual, pelo que eu entendi, é muito manualizado, depende de uma mão humana alterando rota, etc. Tá, amiga, qual que é a sua pergunta? A minha pergunta é como criar, de fato, um processo para ficar bem engessadinho isso? Porque eu não consigo ver, entendeu? É desesperador, é literalmente isso. Alguém aqui trabalha com transporte? É diferente, né? Amiga, uma pergunta, ainda vale a pena para as empresas fechar esse tipo de contrato e não o Uber? Ela te paga por contrato ou ela te paga por corrida? Quando a Uber lança a corrida para o motorista, ele vai ver a localização e vê que a favela não vai. Ele nega. Entendeu? Aí ele nega a corrida. Aí o passageiro, o colaborador já está 15 mil esperando, aí o Uber cancela, aí fica mais 15, já deu 30, cancela. E é por isso que vale a pena, é só por isso, a comodidade, por exemplo, mas custo? A Uber hoje, para o cliente, é o melhor, é mais barato, muito mais barato para ele. E ele te contrata porque é seguro para o funcionário dele. Seguro para o funcionário, o carro tem rastreador, seguro para o passageiro, vantagem de a gente atender 24 horas por dia, a nossa localização da nossa empresa é sempre mais perto do nosso cliente, então a gente está 5, 3, 7 minutos do cliente, entendeu? A vantagem de eles nos contratarem é essa vantagem, a segurança que ele tem com o passageiro dele. E tudo frota própria que vocês têm? Tudo frota própria. Assim, frota própria, todos os nossos carros de táxi são alugados, porque a frota própria nossa é a Asvan, que foi um estudo que a gente fez, que antigamente a gente tinha tudo frota própria. Só que manutenção, seguro, DPVAT, enfim, era muito alto. Então, ou você compra um carro à vista ou você aluga, que as duas formas compensam. Talita. Quem está falando? Eu. É Talita, né? Isso. Faz de novo a sua pergunta. Eu faço. Como que eu coloco um processo na minha empresa e eu induzo com que os meus colaboradores sigam isso a fio? Tá. Hoje, quando eles não seguem, é porque não tem processo ou porque ele não é punido? Então, talvez seja por não ser punido, mas aí eu entro em uma pergunta... Por exemplo, ele errou, tá tudo bem, e aí quem paga são vocês. Exatamente. Então, acho que é assim. Alguma comunicação ali, no meu ponto de vista, tá sendo mãezona, assim, no sentido de, por exemplo, você errou, tá bom, mas não erra mais, mas isso causa um prejuízo para a empresa, porque, pelo que eu percebi, o processo existe, só que você, isso na nível de informática, você consegue ali, você está mudando para ficar até o roteiro melhor. Mas quando há o erro, parece que não acontece nada com esse colaborador. Aí você falou assim, não queria pressionar demais, só que está tendo um problema. Então, o treinamento dele está sendo eficaz nesse sentido, está mostrando para ele esse problema. O que eu não percebi em vocês, no que você falou, é onde está realmente o problema. Falta o processo ou se falta a punição? Aí ela diz que falta a punição, é isso? Mas não tem o processo também. Mas assim, o processo tem montado, a gente já passou para ele. Eles é que não seguem. Eles é que não seguem. E aí a gente fica assim, ó, eu fico com medo de corrigi-los, vamos colocar assim, para defensar, porque não é fácil a captura desse profissional. Talitinha, eu vou dar meu conselho, tá? Eu vou me acertar em duas coisas que você falou. Uma, você falou, cada operador atende de uma maneira, de um jeito, e quando eu peço o meu jeito, eu tenho muita dificuldade de implantar o meu jeito. Ou seja, você está dizendo assim, ó, como durante muito tempo você não criou um processo, eles criaram um processo. E qualquer coisa que você mude disso, você não tem adesão deles. Isso é cultura organizacional. Cultura organizacional é falar várias vezes a mesma coisa e até mesmo punir quem não faz, corrigir quem não faz, ou demitir quem não faz. E eu sei que essa é a sua dor e a do Elton, porque olha a palavra que ela usou, gente, eu tenho muito medo. Você consegue perceber na Talita e no Elton, eles são reféns dos funcionários deles? É como se eles tivessem assim, ó, eu não posso fazer nada. Meus funcionários mandam na minha empresa, cuidado, pai, mãe, permissivo, vocês estão criando monstros dentro da empresa de vocês. Eu vou me atentar a essas duas colocações, porque, de fato, eu não tenho como entrar na operação de vocês para ver se tem erro no processo ou não tem, mas estou pegando o que você disse. As duas coisas que eu capturei que você disse, que pra mim tem a ver com a liderança de vocês. Vocês precisam imediatamente corrigir a rota da liderança. Ou então, pensa assim, ó, você tem um time de leões sendo liderado por dois cerdos. Eles vão fazer o que quiser com a empresa. Vocês são os governantes de lá. Vocês precisam entender que vocês são líderes. E não é só sobre vocês dois, mas é sobre todo o time. E não tem medo de falar, não tem medo de desligar, não tem um... Não precisa ter, precisa ser respeitoso e respeitosa ao desmitir, ao desligar, ao dar feedback, mas necessariamente precisam se posicionar. Vamos ouvir o Eder. Uma coisa, a gente tem que ter bem claro. Tudo que tem a mão humana tem um percentual de erro e a gente tem que estabelecer o limite disso. Não sei, você já disse que tem uma nova atualização, a gente sabe que a tecnologia está aí, que tem inteligência artificial para tudo, de repente vale a pena vocês pensarem em investir um pouco mais nisso. E se não existe, procurar alguém que crie o que vocês precisam e é possível mensurar valor e verificar se realmente vale a pena. Mas a gente tem que ter essa consciência que todo processo que depende muito do ser humano vai ter um percentual de erro a ser admitido. Isso não tem como fazer. E o segundo, não ter medo de ser ingrato com as pessoas. Eu digo porque essa sempre foi uma dor minha. Porque eu tive muita gente que estendeu a mão para mim e eu sempre quis estender muito a mão. E às vezes a gente acha que a gente está sendo ingrato, ou em demitir, ou em punir ou qualquer outra coisa e a gente entra no lugar de refém. E era algo que eu queria ter dito para ele também naquele momento, porque também era uma dor minha. Toma cuidado com a gratidão. Até onde o outro está se beneficiando dessa nossa gratidão e usando isso em favor próprio. Porque até agora eu ainda não entendi a função do gerente de vocês. Para mim, está claro. Mas não tem gerente. É, tem um cargo lá. Eu fiz toda a descrição de cargo. Não tem gerente e a liderança deles ainda... É. Eu fiz toda a descrição do que eu queria que ele me entregasse. Porque assim, eu entendo que a parte para fazer roteirização são lá dos operadores. Que já tem seis pessoas para justamente cuidar disso. De sexta-feira, o nosso fluxo para sábado é muito grande. Chega a ser 800 corridas. Então é realmente um montante. Então ele fica nessa parte. E a gente sempre falou, Alex, eu não quero você nessa parte. Porque gerente não faz rota. Tem seis operadores. Aí dois ficam lá esperando ele terminar de fazer as rotas para colocar só o nome dos motoristas que vão. E aí a gente tinha muito disso. Talvez não ficou claro o que era para ele fazer. Então a gente fez toda a descrição de cargo. Colocou tudo certinho. O Elton deu para ele. Conversou. Ele assinou. Mas não faz. E aí eu peço. E aí eu tenho medo. Porque eu também sou um pouco grosseira. Você é grosseira? Eu sou linda. Mulher. Eu vou sair correndo daqui. O Elton me conhece. Gente, falta liderança nessa empresa. Em nome de Jesus. Falta liderança nessa empresa. Falta a liderança de você, Thalita. Você pode ser brava, mas você não é líder. Desculpa, irmão. Seus funcionários estão fazendo o que querem nessa empresa. Deixa eu te dizer. Você pode amar cada um deles. Você vai bater na mesa e vai dizer assim. Ei, não existe não me entregar. Ei, não existe, Lucas, você combinar comigo e não fazer. Ei, Aline, não existe você falar comigo algo e não cumprir. E eu vou deixar de amar o Lucas e deixar de amar a Aline? Não. Mas não existe. Isso é hierarquia. Isso é hierarquia. Eu ainda sou a dona dessa empresa. Porra. Porque, gente, é liderança. Vou falar. Vocês têm dois filhos, sim ou não? Sim. Um de 10 e um de 4. De 11 e 12. 11 e 12. Eles podem fazer o que eles quiserem na sua casa. Você não bate na mesa e diz você não vai fazer. E aí eu tenho um de 10, tá? Aí meu filho fala assim pra mim. Mas por quê? Aí eu explico pra ele. Meu filho, porque eu te amo, porque eu cuido de você. E isso não é o melhor pra você. Aí ele diz. Mas por quê? Eu já te disse. Mas por quê? Porque eu tô mandando nessa porra. Porque sou eu que tô falando. Eu sou sua mãe. Quando você depender de mim, você vai fazer o que eu quero. Desculpa. Porque eu tô te dizendo pra não ir. E é. Únicas das vezes eu tenho que fazer isso com meu filho. Pode ser. É porque eu mando em ti. Você vai fazer desse jeito. Se explico o porquê, engaja. Os seus liderazos é a mesma coisa. Eu já entendi que o Alex, ele não exerce a liderança. Ele é ótimo operacional. Já comprei ele. Ele é ótimo operacional. Mas ele não é líder. Ok. Você tinha dito até. Ah, vamos contratar um líder. Mas vocês dois também pecam nessa liderança. Ah, eu sou grosseira. Eu nem consigo ver você grosseira, amor. Mas tudo bem. Eu vou entender que você pode ser dura. Mas existe uma diferença. Falta autoridade em vocês. Como é que esses funcionários fazem o que querem e não fazem o que vocês mandam? Não existe, na minha opinião, não existe. Mas por quê, Lilia? Porque antigamente não tinha esse processo. A gente foi colocando esse processo do tempo que a gente vem aprendendo aqui. Perfeito. Entendeu? E a gente vai dizer, mas agora tem. E agora vai fazer. Mas aí, talvez isso seja uma desculpa nossa. Entendeu o que a gente está falando ao moço? Que é, a gente começa a organizar a casa. Aí a casa está ficando organizada. A gente pega outro cliente. E aí aquela avalanche de solicitação. Aí você fala, faz do seu jeito. Até eu me organizar. Isso. Aí começa a desorganizar. Aí começa a desorganizar de novo. Aí vai, vai, vai, vai, vai. Quando a gente começa a organizar, a gente pega um outro cliente que também é aquela avalanche. Aí começa bagunçado de novo. E aí vai. E aí a gente não tinha essa... Conhecimento, né? Como cobrar isso aí. Como cobrar. De um tempo pra cá que a gente começou a cobrar. E é onde está tendo conflito. Principalmente com o gerente. Porque o gerente antigamente, quando a gente não cobrava, fazia o que quer. E ensinava os operadores a fazer o que quer. Do tempo pra cá que a gente está aprendendo, está se dedicando e treinando, nós temos colocado isso na empresa. E é onde está tendo o conflito, principalmente com a Thalita, com o restante dos funcionários. Entendeu? Que aí é onde ela fala, eu sou grossa, eu sou brava, não sei o quê. Entendeu? E esse é o grande conflito, porque a gente tem aprendido. Então, colocar isso... Até os operadores... Um exemplo. A Thalita falou assim, ó. Eu preciso que antes de buscar a Lili na casa dela, que vocês mandem mensagem, falando assim, ó. O motorista tal que vai te buscar, tal, tal, tal. Eles não fazem. Porque eles... Ou senão assim. Motorista, eu preciso que você mande pra mim que você já está indo. Entendeu? Alô. Você já está indo lá buscar a Lilia? É pra você fazer isso, ó. Já estou indo. Eles não fazem. Eles entram no rastreador e ficam acompanhando o motorista pra ver se ele está indo. Entendeu? Mas não foi isso que a gente falou. A gente falou pra ele monitorar, não pra ele acompanhar. Então, esse foi o grande problema nosso. Isso aí é fácil, hein. Coloca lá uma inteligência artificial pra passar de certo ponto, chegando nesse aqui, disparando mensagem do WhatsApp. Isso aí. Tem que automatizar também, porque é muito manual isso aí. Então, como a gente falou, nessa próxima atualização, ele já está vindo com um monte de tecnologia que está embutindo. Até quando a empresa... Se eu colocar o seu nome na nossa solicitação, automaticamente já vai uma mensagem no seu WhatsApp automático. Foi lançada uma corrida pra você. Quando o motorista sair pra fazer a sua corrida, o motorista tal já saiu pra fazer a sua corrida pra tirar do humano e deixar a inteligência fazer isso. Porque hoje o humano não faz o que a gente está pedindo. Entendeu? Fechou. Oi? Sistema é nosso. Próprio. Pronto. A gente começou a fazer sistema do zero. Isso aí é bom pra vender, hein, mano. Nossa, isso aí nos coloca uma capinha bonita, hein. A gente está no terceiro ano, pra você ter noção. Vamos lá, deixa eu falar rapidinho. Licença, tá? Eu não sei como vocês são funcionários, nem entendo nada de serviço de carregar a pessoa. É uma responsabilidade gigantesca. Dependendo do nível de peão... Licença pra ser grossela também. Pode também. Dependendo do nível do peão, quanto mais você força, mais birra ele faz. Clássico. Eu não sou o tipo de gestão que a primeira coisa que eu faço é punir. A primeira coisa que eu faço é dar uma oportunidade de reforço positivo. Como que eu farei isso no caso de vocês? Quanto está custando de retrabalho, ou de trampo, ou de reclamação o que não está sendo feito, ou as métricas que não estão sendo cumpridas. Ah, está custando pra mim 10 mil reais por mês. Beleza. Pegar 20% disso e falar gente, se a gente conseguir atingir a meta que fiz desse indicador, a gente vai fazer uma distribuição de 100 reais, a gente faz um churrasco, a gente vai fazer alguma coisa. Eu sempre tento colocar alguma ferramenta. O negócio tem que ser muito bem feito, porque se não se faz uma meta e todo mês os caras querem aquela coisa e aquele rolo. Mas existem mecanismos de reforço positivo que você pode ajudar pra adotar. Pra aos poucos eles entenderem pô, meu patrão não é meu inimigo. Ele está fazendo isso porque é melhor para a empresa e olha só, pô, está tendo menos reclamação, está tendo menos coisa minha vida está muito mais fácil. E se isso não funcionar, corta umas cabeças mesmo. Tudo certo. Manda meia dúzia embora, deixa todo mundo em pânico. O grande problema O sofrimento dele. Você viu o gesto dela? Ela falou do medo. É porque eu tenho seis na operação. Você vai mandar meia dúzia? Não, mas umzinho você vai, né? Vai dar um susto. O grande problema de... Porque motorista, cara, pra gente tranquilo. Motorista você abriu a lista e contrata um monte. Operadores, pra esse nicho, o cara tem que saber mexer no computador. O cara tem que conhecer a região, metropolitana de Campinas. Entendeu? O cara tem que pelo menos saber fazer algum tipo de rota, onde que passa. Então não é um profissional tão fácil de achar. Por isso que estou falando. Tenta fazer o reforço positivo primeiro, cara. Tenta fazer isso, entendeu? Outra coisa que eu queria compartilhar com vocês. O nicho de vocês. Tem muita gente que faz o que vocês fazem. Talvez em Campinas vocês sejam os maiores, mas deve ter um cara na Paraíba que faz a mesma coisa que você. Deve ter outro cara em São Paulo. Quando eu estava trabalhando no nicho de telecomunicações, de internet, no nicho do Marilton, era muito comum os sindicatos patronais. A Abramult, a Brint, não sei o que. Que são organizações onde você tem vários empresários do mesmo nicho, do mesmo ramo, pra trocar ideia e compartilhar a especificidade do negócio. Eu não sei se existe. Se não existir, o que é difícil, você tem uma puta oportunidade de concentrar um monte de gente e vender solução pra cacete pra eles, inclusive o seu software. Mas provavelmente existe. Algum lugar onde esses caras se concentram. Um lugar que tem empresários como vocês, com as mesmas dores que vocês, e que fazem as mesmas coisas que vocês. Pra talvez vocês trocarem essas experiências e talvez pegarem sites mais específicos. Porque o que a gente está falando aqui são dicas generalistas de gestão de empresa. Não sei. Procurem isso. Não sei se existe. Mas eu acho que deve existir, porque são muitas pessoas que fazem isso. E se não tem, tá aí um lugar pra você vender curso e vender software gigantesco. Porque, cara, tem certeza de várias empresas que fazem a mesma coisa que vocês. Só pra pegar essas dicas, sabe? Eu acho que vale a pena. E a última pra você, Thalita. Não confunda agressividade com assertividade. São dois conceitos totalmente diferentes. Eu tinha esse problema muito e até hoje eu tenho um policiar. Porque quando eu falo sério, eu falo sério tendo a ficar puto. E são coisas diferentes. É muito possível você ser incrivelmente assertivo sem levantar o tom, sem ser grosso, sem ser etc. Mas isso exige inteligência emocional. Sorte que, por coincidência, tá na melhor instituição pra tratar isso. E sabe uma coisa, amigo, disso que você falou que o Paulo fala? É inteligência emocional. É saber usar as emoções no momento certo, na ocasião certa. Não necessariamente o tempo inteiro tolir essas emoções. Não. É usar a emoção certa. Exemplo, vai ter momento que é pra chegar na empresa e jogar a mesa pro ar. No bom sentido. O que é isso? Lembra quando Jesus chegou no templo e ele viu o povo comercializando as coisas? Ele falou, ei! Foi isso que eu mandei fazer. Não. Chutou, botou o pau pra quebrar lá. Chutou as barraquinhas de venda da igreja. Do templo. Uau! Jesus Cristo fez isso. Por isso é, fale. Dê a cenoura, concordo. Mas coloque a macaxeira. Pra quem não cumpri. E, obviamente, tem momentos que é pra bater no dedo e dizer, chega. Chega, eu não aceito mais. É igual o filho. Amor é pôr limites também. Quem ama põe limites. E diz, até aqui eu aceito. Daqui pra frente eu não aceito. E tá tudo bem. E mesmo... Agora, óbvio, né? Vamos falar agora todos como empresários. Desde numa justiça permissiva à justiça de trabalho. Sim ou não? Tudo que o patrão... O patrão já tá errado. Calado, ele tá errado. Não é isso? Se um cara desse te grava gritando, falando num tom que você considera grosseira, pegando uma mensagem de WhatsApp mais direta, rapidamente ele consegue um assédio moral. Rapidamente. Então, até pra você se impor, você tem que saber com o nível de profissional que você tá lidando. Exemplo, líder pra mim, o cara assumiu a posição de liderança, ele tem que aguentar a pressão mais que os outros. Senão ele não é líder. Ele tem que, por si só, absorver o impacto, bater no peito e passar a bola redonda pro time. Time operacional é uma outra comunicação. E dependendo do nível do... Aqui dentro a gente usa isso. Dependendo do nível do peão, aí é que a gente não pode... Tem que ter mais habilidade, mais tato. É por isso que as punições têm que ser mais firmes. E é por isso. É só falar no mic, gente, pra gravar o WhatsApp pra tá ali, tá ok? Ah, desculpa. É mais pra entender o nível do seu operacional. Que, na verdade, o operacional são os atendentes. Então, não é o nível muito baixo, onde você... Não tem nem como entender. Então, assim, não tem... Por que você não passar a comunicação certa e cobrar? Porque todos entendem. Porque se não entendessem, não tinha nem por que tá ali. Não, eu acho que entender eles entendem, mas eu não sei o que acontece, que no meio desse processo... Não tem a cobrança. E não tem a punição. Mas, doutora, talvez a cobrança... Eu entendi, eu entendi que é. Siga o processo. Aí, daqui a pouco, não existe mais processo, porque eles cresceram, porque eles expandiram. Aí, porque tá num crescimento... Não, mas é que é uma empresa, eu entendo, relativamente nova, que vocês começaram assim. Nem vocês sabem um processo certo, não tem... Estão aprendendo juntos. Então, é muito complicado. Não, mas, ó, é complicado, não. Pense, quem tá na operação conhece mais que a gente, não é não? Você senta com ele e desenha o processo junto com ele. Explicando o porquê daquele processo. O que o Flu Henrique falou é ordem vem antes de progresso, só na bandeira do Brasil mesmo. Nas empresas é progresso, depois ordem. Então, a gente tá... Beleza, cresceu. O processo não funciona mais. Senta com ele. Vem cá, gente, ó, vamos desenhar. Mudou, né? Mudou o cliente. Agora, vamos desenhar o processo, que é importante pra que todo mundo trabalhe padronizado, pra que as coisas funcionem, etc. Falou, educou, treinou, beleza. O cara não fez uma vez. Feedback. Não fez duas. Feedback. Cara, fode back. Pra poder resolver. Fode back. Eu vou falar mais... Algumas coisas vocês falaram, mas eu vou complementar, só. Pra não ser redundante. Acho que é muito disso. Delegou, né? Que é a pessoa ir fazer. Aí não fez. E tem essa questão de cresce e organiza, mas... Delegou, a pessoa não fez. Aí vem o feedback. Só que o feedback, eu acho, tem que ser acompanhado de por que ela não fez direito. Ela sabe como tinha que fazer. Total. Então, além de redesenhar o processo junto com a pessoa, como a Lilian disse, sabe mais que a gente. Aí isso, até num curso que eu fiz, ele falou, senta com a pessoa e fala, como você faz isso? Você anota e o melhor da operação. Você pega o melhor, que faz mais direito do que todos, e você vai perguntando pra ele, como você faz isso? Que hora você vai? Que hora você chega lá? Quanto tempo você gasta? Como é que você pega a rota pra fazer certo? Você vai anotando tudo. Você põe aqui no Excel, no Word, e lá você montou o processo, vai chegar pros outros, olha, é assim que eu quero a partir de hoje. Você sai assim, você chega lá a tal hora, você aborda desse formato. Um Wordzinho simples. Você montou a operação pra todo mundo, segundo um cara. E aí, o que a Lilian falou, pra não ser redundante, é, quem fizer certo, a cenoura, quem fez errado, uma queixeira e boa. Só que, assim, o por que você não fez certo é muito importante. Porque, assim, delega, acompanha, porque o acompanhamento é, você tá fazendo, por que não tá fazendo, você sabe fazer, e depois, lógico, cobra, né? Por que você não fez da próxima vez, vai ter, sei lá, uma punição, uma coisa que é o cobrar, né? Que é o final da questão da liderança. Bom, mas eu tô aprendendo muito com você porque eu sou muito permissivo também. Eu tô falando e tô aprendendo porque eu sou, já apanhei pra caramba também, mas é isso. Aqui. Pode falar mais. Então, pegando o mesmo gancho disso aí, eu, lá no nosso caso, era um pouco diferente a questão da rota em relação aos meus vendedores. Eles, por exemplo, eu já fiz rota, eu ia pra rota, fazer 27 clientes, começava do lado tal da cidade e ia pro lado P, pra não ficar girando em círculo. Daí, daqui a pouco, começava e o cara, às vezes, não ia nem pra uma cidade, só, cara, pra que você vai em três cidades no mesmo dia? Você vai só gastar tempo, quilometragem. E o que que faltou? Talvez possa ser os mecanismos de controle disso. Ah, você pode até ter já a rota, a ideia, as instruções pra eles. Mas a cobrança tá sendo feita dessa forma? Será que a cobrança, você, o relatório tá chegando toda semana, você consegue corrigir ele tão rápido? Porque, às vezes, o cara errou lá na primeira semana, daí você pega, talvez, um relatório lá de a 30... Nem vê, vai ver quando dá pau, né? Você não cobra o cara, daí você já... Sim, o cara também já não sabe nem pra onde foi, o relatório fica com falha, o cara não coloca o KM, aconteceu comigo. Então, assim, o cara não colocava o KM, pô, sei lá, ele colocava uma cidade e rodou o dobro do KM pra aquela cidade. Você fala, amigo, daí você fala, pô, os caras tão olhando, então, vão me corrigir. Então, tem que ser rápido essa correção, essa questão de... Porque, se for nisso aí, o que eu vejo? Ah, não vou ter a cobrança. O cara tem que acreditar no processo, mas ele não tá acreditando que você falando que a rota desse jeito é melhor. Por exemplo, eu falo, cara, você faz a rota desse jeito, mas ele não faz, ele vai lá e faz três cidades. Não, então você não acredita, então eu vou localizar de outra forma, vou colocar um rastreador e você vai fazer isso. Você mentir, daí depois corta, enfim. Aí já é um, vou falar, um caso de insubordinação. Mas eu acho que a questão da cobrança, você tem um mecanismo de cobrança melhor e ser rápido nisso. Boa. Oi. E, voltando na parte do time aí que vocês falaram, o Elton comentou que é difícil achar gente e tal. Vocês têm seis operadores e dois ajudantes, é isso? Não, são quatro, que são 12 por 36, e dois de apoio, um diurno e um noturno, que aí trabalha 7 horas e 20 por dia, né? É. São três no total. E os seis fazem rota? Quem mais faz rota é os 12 por 36. Eles são, tipo, os responsáveis pelo turno deles, entendeu? O apoio seria mais para estar fazendo esse monitoramento, responder cliente via WhatsApp, esse tipo de coisa, responder e-mail e tal. Porque, de repente, aumentar esse apoio, também vocês vão criando novos, futuros operadores. E se amanhã você tiver o Elton, dane-se, você tem um cara já sendo treinado ali. Espera você falar, eu preciso mandar embora, mas eu não tenho quem colocar no lugar. Sim. Agora a automação, né, gente? A automação de e-mail, WhatsApp, é um negócio fácil. A intenção de colocar seis é isso. Porque falar assim, ah, você precisa, mas eu preciso de um a mais. Porque antigamente não tinha, né? Era um contado mesmo ali. Até que a gente sofreu e teve que dispensar o operador que estava nos roubando no BHT. A gente aprendeu que ele estava nos roubando, roubando o tempo e tal. E a gente dispensou. Só que aí, quando a gente dispensou, a gente ficou muito salcado. Pra você ter ideia, a gente trabalhava 24 horas dormindo no chão do escritório, entendeu? Porque faltou, então a gente tinha que cobrir. E aí, como a gente colocou os seis para poder cobrir. Então, se hoje dois dá ruim, os apoio que já sabem fazer o serviço e tal. Então, a gente fez um cálculo que tem três seis para poder cobrir quem não conseguiu. Agora, automatizem, né? E-mail, WhatsApp, acho que dá para automatizar nesse processo. Na verdade, minha pergunta meio que respondeu, porque acho que você me comentou, você comentou que tinha oitocentas corridas no sábado. E que você falou que às vezes o cara não faz o processo. Solicitações, oitocentas solicitações. Solicitações no sábado. Então, você falou que você ia dar conta, minha pergunta era, essas pessoas que tem no dia, uma ou mais um apoio, dão conta de fazer todo esse trabalho? Porque, às vezes, ela realmente não está conseguindo fazer. Supremacidade. Por isso, ela está deixando de fazer algumas coisas. Então, minha pergunta era essa. Se dá, mas você está falando que seis dão conta. Então, você respondeu antes de eu perguntar. A grande situação que é assim, é algo que eu, uma historinha que eu conto para mim, e eu conto para ela. Eu conto para eles, mas é o cálculo que eu faço. Se eu coloco quatrocentos e sessenta pessoas dentro da empresa, e eu tenho um erro, de um táxi que atrasou, ou ele, igual, essa semana que passou mesmo, um operador lá comeu bola, e esqueceu de mandar o carro da linha. Que é, todos os dias tem aquele táxi. Aí, a cliente me ligou, pô, o táxi não passou. Para buscar os caras, aí eu puxei o relatório lá, teve duzentos e sessenta solicitações, o cara errou uma. Ok, né? Entendeu? Aí, tipo, eu falo para o cara, foi zero, vírgula zero, não sei o quê, por cento, que o cara errou. Mas eu tenho que cobrar ele igual. Entendeu? E aí, a desculpa que eles usam para a gente, porque a gente chega pesado, agora que a gente aprendeu, a gente chega pesado. Pô, você errou e tal, não sei o quê, não sei o quê. O que aconteceu, eu explico e tal, e dou passo no... Ele falou, não, pode descontar de mim. Aí, eu falei, a questão não é valor, amigo. Aí, eu desconto essa coisa de vocês, tem que pagar. Não é isso, eu quero que você aprenda a fazer... É o impacto, né? No cliente. Não necessariamente é o valor. Aí, eu trago para ele o índice do quê? Se eu atrasar uma linha de produção, o tempo que a Honda ficou sem produzir, é descontar de mim. É descontar da empresa. Da minha empresa. E é mesmo? É. É em contrato. Graças a Deus, nunca aconteceu. Durante todo esse tempo que a gente está com ela. Mas, se eu atrasar uma linha lá, sem justificar, um exemplo, o pneu furou da van, furou vindo de americana para lá. Atrasou a fábrica. Então, cara, são 15 pessoas que vão ficar... São 15 operadores. Então, acaba com a produção deles. Se eu não ter uma justificativa, já mandar um e-mail, já se adiantar, falando o que aconteceu, para eles se arrumarem, esse... Cara, 10 minutos, 15 minutos sem uma produção, é rio de dinheiro. Entendeu? Então, eles não tinham essa ciência. Então, a gente colocou isso, explicando para eles o porquê que a gente tem essa preocupação toda. Beleza, são 400 pessoas que a gente colocou lá dentro, mas uma só atrapalhou uma operação toda. Então, hoje eles têm essa ciência, que a gente não passava antes, entendeu? É o porquê, né? Sim. Explicando o porquê para eles. É isso, Alitinha? É, amiga, você falou... Não era o que você queria ouvir, né? Não era o que eu tinha que tomar vergonha mesmo? Na realidade, acho que no fundo a gente sabe, né? Aí precisa de alguém para falar assim, olha, amada, até quando tu vai ficar nessa, né? É. Porque... Essa permissividade aqui, acho que talvez não acabe com a gente. Eu lembro que quando eu trabalhei em consultoria, né? Consultoria é um trabalho de corno. Mas é assim, consultoria é quando você entra na empresa do cara para falar o que ele já sabe e não faz, e ele continua não fazendo. E aí ele reclama que a consultoria é ruim. Isso no negócio, a maioria dos empresários, a maioria, eu e você, sabemos o que nós devemos fazer. O que a gente não faz tem a ver com os nossos laços emocionais, com as nossas debilidades emocionais. Mas pense que é um processo, é uma lapidação. Todos nós estamos em construção. Eu também já deveria ter tomado algumas decisões que eu não tomei ainda. E está tudo certo, né? A gente sofre as consequências das nossas ações e das nossas omissões, enquanto empresário. O que a gente precisa se desafiar neste encontro, nestes encontros, é eu vou continuar reclamando dos mesmos problemas, sendo que ainda na minha decisão mudar e eu não mudei. Então acho que é um processo de aprendizado para todos nós. É uma frase que ele fala, isso é muito verdade para mim, né? Um cuidado com a gratidão também. Ela precisa ser dosada. Porque às vezes a gente sente a gratidão pelas pessoas, mas o nosso coração está com uma pureza, mas a outra pessoa está utilizando disso. E aí a gente deixa ser manipulado, deixa ser movido por isso. E ao invés de usar, a razão, né? Mas é. Muito obrigada. É isso. Palmas para o Rothschild da Thalitinha. Gente, agora já deu. Os neurônios já fritaram. Ó, vamos fazer o seguinte.