Palestra Lilian

The speaker discusses the importance of strategic planning and indicators in a company. They emphasize the need for a clear vision and long-term goals, as well as the role of a board of directors in guiding decision-making and ensuring sustainable growth. The speaker also mentions the significance of risk management, sharing insights, and making difficult decisions to drive innovation and operational efficiency. The speaker refers to a recent board meeting where decisions were made to address growth challenges and the need for personnel and technology changes. Indicadores, fala para a pessoa que está do seu lado, indicadores, fala lá. Indicadores de resultado de todas as áreas. Muito bem. Então, é um grupo de pessoas que se reúne para discutir indicadores e indicadores estratégicos que vão levar a empresa para o próximo nível, que vão levar a empresa para o alvo, para o crescimento projetado ao longo dos anos. Então, eu sei que nem todo mundo faz, mas eu deveria fazer, o planejamento estratégico do ano. Sim ou não? Ok. Sei que muitos de vocês fizeram curso para o planejamento estratégico, eu não vou perguntar se implantou, porque eu vou ficar constrangida. Então, o fato é que toda empresa deveria ter o planejamento estratégico. O planejamento estratégico, ele mostra aonde você quer chegar. Quem não sabe onde quer chegar, a qualquer lugar serve, sim ou não? Sim. E o que eu e você precisamos ter, é ter uma visão ousada acerca de nós mesmos, mas a cerca dos nossos negócios. Aonde é que a minha empresa vai estar daqui a 1 ano, 2 anos, 5 anos, 10 anos, 20 anos? Nossas empresas precisam ser maiores do que nós. Uma empresa tem que ser maior do que o seu dono. Ela tem que ser sustentável. Esse é o verdadeiro significado de legado. É quando, mesmo no dia que você partir dessa terra, você saber que a sua empresa está ali construindo um legado, seja para os herdeiros, para os novos sócios, para os acionistas, não importa. Mas aquela semente que você plantou vai ecoar aos confins da terra e a mensagem vai ser maior que o mensageiro. Entende isso? A mensagem que você carrega precisa ser maior que você. A empresa que você trabalha precisa ser maior que você. Então, um conselho é um grupo de pessoas que vão estar ali para garantir que os indicadores estejam levando para o alvo. Porque o maior erro de uma empresa é, primeiro, não ter alvo. Não ter indicadores que mensuram se nós estamos ou não estamos, estamos caminhando para esse alvo. E o pior de todos eles é quando a gente não tem a tomada de decisão guiada por esses indicadores e guiada olhando para esse alvo. A maioria das empresas corre atrás do rabo. A maioria das empresas corre, corre, corre e se cansam, sim ou não? Porque se cansa muito. Trabalham muito, produzem muito, se cansam muito, mas não chegam a lugar nenhum. Porque não estão usando os indicadores para se moverem de maneira estratégica ao ponto de chegar no alvo. Então um conselho de administração nasceu para isso, para sustentar o crescimento e para garantir que todas as decisões que são tomadas dentro do conselho, levem para este alvo. E os indicadores é como o indicador de um grande navio de cruzeiro, você olha para aquele painel de controle e você identifica se aqueles sinalizadores estão mostrando se você está ou não na rota correta. É para isso que servem os indicadores. Então um conselho de administração é responsável por impulsionar, por supervisionar, por orientar a tomada de decisão, garantindo o que? O crescimento sustentável dessa missão. Um conselho garante que as estratégias que estão sendo tomadas ali, estão sendo orientadas de acordo com o alvo. E eu não sei se vocês vão... Está dando para enxergar aí atrás? Porque eu, esses dias, estou precisando mudar meu óculos. Já não está funcionando mais. Muito bem, mas vamos lá. Então existem pilares, pilares que um conselho precisa trabalhar. O primeiro deles é, o primeiro pilar é a supervisão estratégica, é o olhar para a tomada de decisão, é os alinhamentos, é entender os interesses da companhia, é enxergar os fatos e dados, os números da companhia e se essas decisões que vão ser tomadas ali, as decisões que são tomadas ali, são sempre baseadas em números. Então vou dar um exemplo real para vocês. Dentro do nosso conselho de administração, tem sempre, e eu vou falar para vocês depois, dentro de uma estrutura, tem sempre pessoas internas, normalmente colaboradores sêniors, pessoas que estão na liderança da sua empresa, então colaboradores internos, os sócios e conselheiros externos. Normalmente um comitê, um conselho de administração é formado dessa maneira. Por que eu tenho que ter conselheiros externos? Para eu sair da miopia empresarial, para eu parar de ficar olhando só para dentro, para eu enxergar insights de fora. O maestria é poderoso porque você ouve uma visão de fora, sim ou não? Alguém que nem está no seu negócio, nem está no seu segmento de atuação, mas dá um insight que você fala, uff, era isso, era isso, era sobre isso. Então o primeiro pilar que um conselho tem que garantir é a tomada de decisão baseada em fatos e dados e a tomada de decisão estratégica tem que ser discutida, porque uma estratégia errada ela quebra a empresa, sim ou não? Jim Collins já dizia isso. Ali com exemplos práticos, nós realizamos reuniões regulares, um comitê normalmente especializado e no final faz-se com a ata, com as decisões que foram tomadas e essas decisões vão para o time, para que o time possa operacionalizar, fazer o plano de ação tático e descer com a estratégia. Um segundo pilar é gerenciar risco. É muito difícil tomar decisão sozinho, principalmente quando a decisão que você está tomando pode mudar o curso da sua empresa. Tem alguém aqui que já chegou num momento crucial, que precisava tomar uma decisão que mudaria o curso da sua empresa? Levanta a mão para eu ver você. É a decisão, fecha ou não fecha? Abro uma nova empresa ou não abro? Expando ou não expando, não é assim? Compro, faço uma fusão, uma aquisição ou não faço? Pode dar muito bom ou pode dar muito ruim, não é assim? Então essas decisões de risco, normalmente, associações com marcas são muito importantes também para serem discutidas, porque tem risco, porque à medida que eu me associo com uma marca, eu posso estar me empoderando do que ela remete positivamente, mas eu também posso estar carregando comigo algo que é ruim para a minha reputação. Então tudo aquilo que permeia risco, você divide risco num conselho de administração, com sócios, com líderes sênios e com conselheiros externos. Fica mais fácil, fica menos dolorido quando a gente compartilha. Estão comigo? E claro, à medida que eu compartilho o risco, eu também vou mitigando a possibilidade de errar, porque eu estou ouvindo mais pessoas e essas pessoas vão poder contribuir para o meu plano de contingenciamento. Então eu posso tomar risco, porque ser empresário é tomar risco, mas é tomar um risco contingenciado, é saber que eu vou tomar esse risco, mas eu vou me planejar para que se acontecer algo, eu tenha um plano de contingenciamento e eu não me prejudico de maneira expressiva, ok? Agora não é só isso, esse comitê também tem a função de compartilhar inovação, estratégias de crescimento, eficiência operacional. E esse foi o objetivo da minha última reunião de conselho, foi uma reunião pautada no crescimento da febrassiz e na eficiência operacional, na eficiência operacional e no crescimento. Ou seja, avaliar o que a gente faz hoje, medir o que a gente faz hoje em todas as esferas, medir os resultados que nós temos atualmente e entender o que a gente precisa fazer para poder crescer. Temos um alvo, mas o plano não estava sendo suficiente para chegar nesse alvo, então ações diferentes precisam ser feitas para um resultado diferente, porque se eu continuar agindo da maneira como eu estou agindo, eu vou trazer o mesmo resultado. Então foi ali nesse último comitê que caiu uma ficha para mim de trazer isso para vocês, porque as decisões que o comitê tomou mudam o curso da nossa empresa, mudam a história da nossa empresa. Agora, uma reunião que foi compartilhada com outros dois conselheiros externos, com Lázaro, que faz parte hoje do comitê estratégico, não é porque ele é meu irmão, porque foi o Paulo que escolheu. Você sabe que isso é o maior conflito de todo mundo, que chega e fala assim, mas seu irmão participa do conselho de administração da empresa que você lidera. Eu falei, sim, mas não fui eu que escolhi, foi o Paulo Vieira, porque ele é muito bom, muito competente também. E a gente também não tem nenhum conflito, é muito interessante porque quando ele está questionando o número e eu estou como se leve, eu respondendo pelo número, ele me questiona. Tudo bem que chega em casa e eu não converso com ele, mas estou brincando, a gente não leva isso para o pessoal, porque faz parte, o trabalho dele é esse, é questionar os números como conselheiro. E a gente trouxe um conselheiro novo, José Roberto, que é um profissional que tem mais de 20 anos de experiência como se level em grandes empresas da área de educação, principalmente universidades, e passou por fusões e aquisições, foi se level por 10 anos da Laurent, que é uma university, que é um grupo de empresas, de universidades, incluindo em São Paulo a Universidade do Morumbi, poderia falar outras, mas não me lembro de qual. Mas são várias universidades espalhadas pelo Brasil e pelo mundo, é um grupo internacional de 2 bi de faturamento. E ali a gente entendeu, eu entendi, que as decisões que a gente estava tomando, estava limitando o nosso crescimento, que para a gente atingir o resultado que nós queríamos, o resultado que nós queremos para o próximo ano e para os próximos 5 anos e 10 anos, nós tínhamos que tomar outras decisões, tínhamos que inclusive tomar mais risco, mais que a gente tinha que trocar pessoas, lideranças, tecnologia, e essa é a maior dor, não é isso? São decisões difíceis que muitas vezes a gente não quer tomar e vai adiando. Você sabe, eu sei, você sabe que aquele profissional que está naquela área, ele de repente está limitando o crescimento da sua empresa. Essa pessoa veio com você quando sua empresa era muito pequena, aí a sua empresa foi crescendo, foi atingindo outros patamares, e essa pessoa agora esbarrou no limite da entrega dela. E uma pessoa com caráter ilibado, íntegra, verdadeira, da tua confiança, mas você sabe que agora ela é uma blocker e maturidade profissional é você continuar amando e honrando essa pessoa, mas ir trocando as cadeiras para que a empresa, para que a mensagem seja maior que o mensageiro, para que a empresa seja maior que você. Você vai precisar tomar decisões difíceis, tirar pessoas desses lugares que impedem o crescimento, trazer outras pessoas que vão acelerar esse crescimento. Isso nos tira da zona de conforto. Isso faz com que a gente repense, inclusive a nossa decisão no conselho foi reposicionar essas pessoas que estão com a gente em outros lugares, mas tem uma pessoa, uma liderança que a gente vai se desfazer dela. O que significa isso? Eu vou desligar uma pessoa que está comigo há mais de 15 anos, com muita dor no meu coração, porque não cabe mais, porque não faz sentido mais, porque a gente precisa de um profissional mais robusto naquela área e, óbvio, outras pessoas que a gente tomou por decisão realocar, dar novos projetos, reposicionar dentro da empresa, mas para o nosso crescimento eram importantes essas trocas de cadeira. Agora, e quando a decisão de trocas de cadeira passa por você? E eu vou repetir a pergunta. E quando a limitação do crescimento da tua empresa passa por você? E quando você entende que quem esbarrou nas competências foi você? E quando você entende que você vai precisar ceder lugar como dono para que um gestor profissional seja o C-Level da sua empresa, seja o CEO da sua empresa, o líder sênio da sua empresa e não mais você, porque você esbarrou no limite do seu conhecimento e não vai fazer mais a sua empresa crescer? E aí? E quando você entende que as limitações são em você? Essa é uma decisão fácil ou difícil de tomar? Difícil sim ou não? Muito difícil, mas um conselho de administração ajuda a você tomar decisões difíceis. E só nessa sala, só nessa sala que eu tenho a confiança, eu vou compartilhar uma das decisões que eu tomei junto com o conselho, com o Paulo, com a Camila, na última reunião de conselho. Vocês estão sabendo em primeiríssima mão, eu, Lilian, deixo de ser CEO da Febre Assist, dando meu lugar para alguém maior do que eu. A mensagem tem que ser maior que o mensageiro. Mas continuo no grupo, continuo como conselheira, continuo liderando as empresas de tecnologia, continuo aqui, continuo no grupo, mas dando lugar agora para um level de mercado que tem uma carreira muito maior, muito mais sólida do que a minha, mas que vem com uma carreira internacional. E aqui dentro eu posso rasgar meu coração e falar da minha fé, porque ninguém entrou enganado, sim ou não? Nós não somos uma igreja, você é bem-vindo com todas as religiões, mas vocês sabem que a Febre Assist professa um Deus que se chama Jesus, sim ou não? E a gente não bota a esguela abaixo de ninguém, ok? Você pode reconhecer o Deus da maneira como você entende, mas a gente não nega, nós não negamos que nós somos uma empresa cristã. E aí aqui dentro eu quebro todos os protocolos, porque aqui dentro eu posso ser eu mesma, eu saio da cadeira de CEO e eu falo como a Lilian e está tudo bem, não é assim? Nós recebemos várias profecias e nós acreditamos nisso, ok? Que nós iríamos para as nações, várias, não é amigo? Várias, várias e várias. Esse CEO de mercado, ele vem com a expertise de nos colocar no mundo, nas nações. E eu entendi, na reunião de conselho, que eu tinha limitações, eu não tinha vivido a experiência de expatriação. A minha experiência, eu sempre fui head, líder e sênior, cheguei ao nível de diretoria em grandes multinacionais, como a Johnson & Johnson, mas eu fui ser celebra pela primeira vez na Febre Assist. E aprendi muito, fiquei por três anos, posso dizer para vocês que entreguei um crescimento de 45% de EBITDA no último ano. Me orgulho disso, sei que tive a minha contribuição para o grupo, mas eu também sei das minhas limitações. Precisamos expatriar a nossa empresa, precisamos conhecer legislação de novos mercados internacionais, constituição de outros mercados internacionais, estão entendendo isso? Até mesmo a limitação do idioma, porque o inglês é macarrônico, e eu entendi naquela discussão, e foi uma discussão muito poderosa, e às vezes até o Paulo e a Camila não partiria isso deles exclusivamente, por honra, por gratidão e etc. E quando eu levantei a mão e disse que talvez não seja eu a se leve para esse movimento. Estava ali sentado uma pessoa que fez tudo isso e quando essa pessoa compartilhou o conhecimento de crescimento do mercado nos Estados Unidos, abertura de novos canais nos Estados Unidos, legislação nos Estados Unidos, aí fomos falar de legislação da Europa, crescimento na Europa. Sei, eu quero estar junto nesse movimento, mas não sou eu que vou liderar. E ser maduro é saber a hora de ceder o lugar para outra pessoa, ser maduro empresários é dizer eu sou dono, fui dono, continuarei sendo dono até aqui, mas vou ceder a minha cadeira para uma outra pessoa que tem outra expertise, entende isso? Precisa ser maduro para tomar essa decisão, precisa deixar os objetivos pessoais de lado, a vaidade de lado, o ego de lado, para pensar naquilo que é melhor para os resultados da empresa, melhor para o grupo, melhor para você, como sócio, como dono, estão entendendo isso? Então naquele momento a sugestão foi minha, talvez não seja eu. E gente, é muito poderoso quando você tem diagnósticos claros, mas ao mesmo tempo, e aí falando para vocês, abrindo meu coração também, quando o Espírito Santo testifica dentro de nós. Você já tomou uma decisão e essa decisão te deu paz, ao ponto de você falar, é difícil, mas eu sei que é o melhor, é uma decisão difícil, mas eu sei que é o que tem que ser feito, já sentiu isso antes? Então eu comuniquei isso ao conselho, o conselho discutiu, os conselheiros externos opinaram e os donos opinaram depois. Olha que lindo, e aí eu vou abrir para vocês aqui também nos bastidores. Paulo e a Camila já vinham pensando em algo parecido antes, bem antes da gente ter essa conversa de conselho, bem antes. Só que não da minha saída, mas da possibilidade de crescer com outros profissionais. Eles sempre disseram assim para mim, amiga, nunca te vi fora do grupo, com essas palavras, nunca te vi fora, sempre te vi em outro lugar, mas nunca te vi fora, mas foi muito poderoso porque eu pude pela primeira vez sentar na cadeira deles, pela primeira vez não, porque a gente, como se hoje a gente senta na cadeira do dono várias vezes, mas eu me senti, mas eu sentei na cadeira deles, como que foi uma decisão difícil, porque a minha relação com eles não é só de líder liderado, entende isso? A gente tem uma aliança, a gente tem uma história, a gente tem uma cumplicidade, uma lealdade. Imagina só como difícil deveria ser para eles tomar uma decisão como essa. Agora eu não quero falar deles mais, eu quero falar de vocês. Quão difícil é para você tomar uma decisão de tirar uma pessoa que está limitando seu crescimento de dentro da sua empresa? Uma pessoa que lhe acompanhou nos momentos mais difíceis da sua empresa, aquela que comeu um quilo de sal, no momento que você mais precisou estava lá, e agora essa pessoa limita o seu crescimento. Uma decisão difícil. Uma pessoa que você honra, que admira, que gosta, mas que chega a hora de dizer, não dá desse jeito, não dá mais, a gente vai ter que trocar as posições. Agora, decisões difíceis precisam ser compartilhadas, decisões difíceis quando compartilhadas se tornam mais leves, mais fáceis, mais colaborativas, entende isso? É muito melhor tomar decisões difíceis sentada num conselho, porque naquele momento você discute friamente. Sócios, quem aqui tem sócios? Levanta a mão para eu conhecer você. Muita gente tem sócio aqui, ok. Tem conversas difíceis que você não vai conseguir ter com o seu sócio se não tiver um terceiro mediador, sabia disso? Às vezes você vai compartilhar algo com teu sócio e ele não vai concordar, mas se vier uma pessoa de fora e falar a mesma coisa, ele vai ouvir com outros olhos, sim ou não? Por causa das feridas emocionais da convivência de uma relação societária, porque ser sócio é igual a um relacionamento, não é isso? Tem dias bons, mas tem momentos difíceis, tem discussões difíceis e aí é por causa desses traumas da discussão difícil que muitas vezes o sócio não está te ouvindo da mesma maneira como ele ouve uma pessoa externa, como ele ouve alguém que está de fora. Então, ter um conselho de administração é importante para ter conselheiros que vão de fora opinar e lhe ajudar, inclusive, na melhor colaboração sua do seu sócio. Eu vi, a maioria de vocês vem de empresas familiares, empresas familiares ainda mais, porque essa relação é ainda mais estreita, porque é um relacionamento que vai além do societário, é um relacionamento familiar. Então, muitas vezes, em uma empresa familiar, precisa de um mediador, talvez esse mediador seja uma liderança sênio, um conselheiro de fora, um auditor, uma consultoria, mas precisa sempre ter um mediador externo que consiga filtrar as emoções, os traumas, as dores e trazer o que é melhor para a companhia. E abrir o olhar, porque às vezes a ferida de uma discussão do passado, de um trauma do passado com o meu sócio, não me permite enxergar a opinião dele da mesma maneira. Então, decisões difíceis, vai chegar um momento que todos nós vamos ter que tomar decisões difíceis, acerca de nós mesmos, mas acerca dos nossos colaboradores. Então, um conselho ajuda nisso, e claro, ele ajuda você a mapear a eficiência operacional, porque é assim, diante de tudo que você tem para executar hoje, daquilo que você se propõe fazer, entregar como serviço, como produto, como que está a sua eficiência? Como está o seu nível de eficiência? Então, dentre as reuniões do conselho, tem uma reunião focada em excelência operacional, em eficiência operacional, onde a gente traz indicadores internos de eficiência operacional, eficiência em vendas, em marketing, em experiência do cliente, no pedagógico, no financeiro, eficiência da corporação, só que ao mesmo tempo, uma auditoria é contratada, uma auditoria externa é contratada para trazer os indicadores de eficiência dela. Então, eu estou dizendo que é uma reunião onde nós apresentamos os nossos indicadores internos com os líderes internos, mas também tem uma auditoria externa medindo. E aí, é ali que fica nítido a nossa miopia. Se todo mundo quer crescer, se a empresa quer crescer, e todas as pessoas que estão naquele conselho querem crescer, a gente não pode fechar os olhos para as nossas deficiências operacionais, sim ou não? E por que todo mundo quer deixar o número bonito para apresentar para o líder, não é assim? O número não está tão bonito e aí, de repente, você vai lá e deixa... Eu lembro que... Gente, eu vim de multinacional farmacêutica, e nas multinacionais farmacêuticas, isso é muito comum, as apresentações dos PowerPoints, não é assim, amigo da AMBF? As apresentações do PowerPoint são demais, por quê? Num PowerPoint, você deixa tudo lindo, tipo, a empresa cresceu 2%, 2% é nada, sim ou não? Aí você deixa um 2 lindo, gigante, aí você faz um efeito e ele bate e sai espumacinho. E esse 2% parece 20, por causa de todo efeito visual que a apresentação faz. 2,45 e 15 para as 3 é a mesma coisa, sim ou não? Só muda o jeito que a gente comunica. Quando alguém quer apresentar um resultado medíocre para você, ele bota porpurinas e faz aquele resultado se tornar mais agradável aos seus olhos, não é assim? E quando os seus líderes vêm apresentar o resultado para você, normalmente vem cheio de porpurina. Mas, gente, se eu quero crescer, você quer crescer e a gente precisa que a nossa empresa melhore em todos os aspectos, é maduro que a gente tivesse um diagnóstico claro, é maduro que a gente tivesse líderes que apresentassem as falhas, dizendo, olha, eu sou responsável, mas o resultado não está bom, desce dessa maneira e eu tenho um plano, ou eu não tenho um plano, eu vim aqui compartilhar com vocês, eu não sei mais o que fazer, talvez não seja eu. Ou, enfim, mas que de maneira madura a gente discuta esse plano. Então, é nesse momento que a reunião de conselho também confronta. Ela vê os dois números e confrontam o olhar interno e o olhar externo. E traz os líderes internos para dizer assim, ei, a auditoria mostrou isso, você está me mostrando esse número com florzinha. Quem está falando a verdade? Ou em quem eu acredito? Por que que a gente está nos auto-enganando, se a gente quer chegar no mesmo alvo, se a gente quer crescer, se a gente está indo para o mesmo lugar, se a gente está buscando as mesmas coisas, que é crescer, inovar, melhorar a nossa eficiência, transformar mais vidas, transformar negócios, fazer com que o nosso produto chegue a mais pessoas, não é assim? Então, esse é o momento que o conselho também confronta. E traz a liderança para um autodiagnóstico, gente, não é punitivo, ok? De orientação, não é punitivo. Nosso objetivo no conselho não é torturar as pessoas dizendo, olha, você está mentindo agora, rua, não. Esse número está incongruente com a auditoria, incongruente, onde está o erro? O erro está na nossa lente, está no nosso olhar, está nos nossos filtros, está nas nossas limitações, onde está o erro? E a gente faz o time tirar um autodiagnóstico, olha, eu errei nessa maneira, ou erramos de não trazer o número desse jeito, erramos de não mensurar como a auditoria mensurou, erramos de não viver a experiência do cliente e ficar pautando a experiência com o nosso olhar. Enfim, então o conselho traz também todas essas, de maneira prática, ele ajuda os donos a tomar decisões difíceis, inovando, revendo processos operacionais e definindo estratégias para o crescimento. E o terceiro ponto é com relação à responsabilidade corporativa e aí, prestação de contas, etc. Uma empresa, ela tem que ser responsável não só pelos colaboradores internos, externos e stakeholders, ela tem que ter uma responsabilidade social, ela tem que ter uma responsabilidade com a comunidade, ela tem que ter uma responsabilidade, pensa, tem gente que empreende de maneira irresponsável, abre e fecha empresa como troca de roupa, mas e o impacto disso, e o impacto na comunidade, o impacto para os colaboradores e o impacto para os clientes, já chega, não está na hora mais de ficar brincando de ser empresário. A gente tem que pensar, quando você vai adquirir uma empresa, entenda o impacto dessa aquisição. E saiba que, é óbvio, ninguém vai ficar negando a decisão errada e, ah, porque eu comprei agora vou ter que continuar com essa empresa e não vou tomar a decisão de fechar. Não, decisões difíceis vão continuar passando, mas de maneira irresponsável, abrir e fechar a empresa, não estamos nem na idade mais, tirando o Edu, que ainda está na idade de errar, o resto, não estamos nem na idade de errar e de brincar dessa maneira. Então, esse terceiro pilar é um pilar onde a gente discute a responsabilidade social corporativa, onde a gente discute sobre inclusão, diversidade, contribuição social, onde a gente discute além do dinheiro, entende isso? Dali para cá é sobre dinheiro, é sobre prosperidade financeira, é sobre crescimento, mas agora não, agora é sobre responsabilidade social, agora é sobre impacto positivo na terra, agora é como eu ajudo a minha comunidade, a minha sociedade, é como eu me envolvo no terceiro setor, como eu ajudo instituições, porque abundar só tem sentido a ter para mim e ter para os outros, viu, não? Ser rico, multimilionário, bilionário, quem pegou aí? Só para os que pegaram, fica tranquilo, multimilionário, bilionário, só faz um sentido, você precisa de tanto dinheiro assim para você viver? Não, é para você ajudar as pessoas que precisam. É para você levar outras pessoas com você, nunca vai ser, esse mundo nunca vai ser só sobre mim e sobre você, mas sobre a maneira como nós impactamos uns aos outros e ajudamos uns aos outros ao longo da vida, isso dá o verdadeiro significado de propósito e sentido para a nossa vida. É aquele dia que você acorda pela manhã e fala assim, faz sentido, aí vem o dia difícil, foi pesado, foi duro, mas valeu a pena. Meu time me conhece, sabe que eu adoro o final do método CIS, alguém aqui já ficou até o final do método CIS recentemente? Olha só, a gente passa muitos perrengues, meu time sabe porque eles estão comigo todos os dias, eles sabem, quer dizer, estão nessa missão todos os dias e não é diferente, na franquiadora ou na franquia, tem proporções diferentes, mas tem os mesmos desafios e é difícil e é cansativo e exige muito da gente emocionalmente, imagina, exige muito da gente espiritualmente, fisicamente, é um desgaste, mas aí o método CIS termina de 6 horas da manhã ou a 7 horas da manhã, entre os horários, 6 e 7 da manhã da segunda-feira, mas naquela hora, todos os métodos CIS, eu faço questão de ir lá pro palco, sentar na pontinha do palco do Paulo Vieira, porque eu gosto de sentir aquela atmosfera, ok? E sentar e olhar as decisões, olhar as pessoas se levantando pra largar drogas, pra largar o álcool, pra largar o adultério, a pornografia e pra aceitar Jesus, faz muito sentido pra mim. Pra mim, e aí é pra mim, faz valer a pena, sabe aquela história de você falar assim, tudo bem, se fosse por uma vida só, já teria valido a pena, imagina por esse monte de gente, faz sentido. E eu tenho um sonho, que eu queria muito que meu filho pudesse fazer o CIS, ele ainda não pode, ele tem 10 anos, mas a gente conta nos dias, a gente conta no calendário de real, assim, quando que ele vai poder fazer o método CIS, porque é óbvio, ele vê a mãe dele se dedicando muito a uma empresa, a um negócio, sim ou não? Mas ele não entende o impacto que essa empresa gera, o que essa empresa faz? Ele até imagina agora com 10 anos, porque ele ouve as pessoas falarem, e quando ele vem, pouquíssimas vezes ele veio aqui, né, me ver ministrar, ou veio no final, me viu falar no palco, ele fica muito emocionado, e ele me abraça, eu sinto a admiração dele no toque, mas ele não sabe ainda exatamente, ele só sabe que a mãe dele é roubada por esse trabalho, e eu queria muito levar ele no método CIS, no que a gente faz, justamente pra gerar esse sentido, entende? E eu tô falando isso pra vocês, não é por mim, mas como incluir a tua família nesse projeto, que é maior do que você. Como fazer com que a sua família também perceba valor transformacional, responsabilidade social, como a sua família consegue perceber que o que você faz é grandioso, que o que você faz faz sentido para outras pessoas, ajuda as outras pessoas, melhora a autoestima das outras pessoas, a autoconfiança. E uma coisa que eu aprendi nessa terra também, é que a gente pode vender um pirulito com significado, você sabe disso? Quando a gente olha pra responsabilidade social. Eu tô fechando uma parceria, se Deus quiser, com uma empresa de, uma confecção de roupas, uma indústria de roupas no Nordeste, e hoje ela fabrica peças pra mulheres, roupa feminina, mas a gente vai entrar também, masculino e criança também. Isso é uma indústria de roupas, então vende roupas, certo? Ok. No universo da beleza, pra um público C mais AB, qual o propósito disso? Aí você começa a entender. Essa mesma indústria produz roupa, moda feminina. A indústria tem um projeto social, que leva as confecções pro interior do Nordeste, pra famílias completamente vulneráveis, pra famílias que não tem renda, porque não tem oportunidade de trabalho, não é porque não querem trabalhar. Pra famílias que a mãe não consegue sair de casa, porque ela precisa estar em casa pra preparar a comida, pra arrumar casa, pra lavar roupa, e ela nunca conseguiria se dedicar em tempo integral pra trabalhar fora. E aí sabe o que essa indústria faz? Ela monta a confecção dentro das casas. Ela leva a indústria pra dentro da casa daquela mulher e ela muda a realidade daquela mulher. Ela muda a realidade daquela família e ela muda a realidade daquela comunidade, gerando emprego e renda. É possível gerar contribuição social quando se leva emprego e renda. Só que não é só isso. E aí sobram muitos retalhos das confecções, pedacinhos de pano que não se faz nada com aquilo. Então eles criaram as bonequinhas pretas, que são as bonequinhas negras, que representam a maior parte daquela comunidade, e elas confeccionam as bonequinhas, e quem compra essas bonequinhas, o seu dinheiro é revertido 100% pra essa comunidade. Só que as pessoas pagam em torno de 50 e 70 reais por essas bonequinhas, porque tem significado social. Não é por quanto elas custam, entende isso? Deixou de ser por quanto custa há muito tempo, mas por quanto vale. Muitas organizações, estrategicamente, estão investindo no que a gente chama de marketing de causa. As pessoas vão comprar de todo mundo, mas quando elas descobrem que elas podem comprar de uma empresa que tem responsabilidade social e ela tem que escolher, ela prefere por comprar de alguém que tem responsabilidade social, que tem um projeto por trás, que tem uma ajuda que contribui com a sociedade por trás. Isso volta, entende isso? A corrente do bem. Então eu aprendi que se a gente quiser vender um pirulito com propósito, a gente consegue vender um pirulito com propósito. Eu estava num sinal, e eu fui impactada com uma criança, uma pré-adolescente de uns 14 anos de idade, Gustavo o nome dele. E normalmente eu não abro o vidro do meu carro, principalmente em São Paulo, porque trigoso. Mas ok, estava nesse sinal, esse adolescente parou no vidro do meu carro, e ele começou a falar, eu já não dei ouvido pra ele, fiz assim, tipo, tô sozinha no carro, mulher, à noite em São Paulo, todas as chances de dizer, não vou abrir o vidro. Só que ele falou assim, não, eu só quero perguntar, como é que faz pra você comprar um carro desse? Aí eu olhei pra ele, trabalha muito, trabalha muito, aí ele, mas como, me ensina, desse jeito. Aí ele usou a minha comunicação de amor. Aí eu olhei pra carinha dele, dei uma olhadinha, olhei pro sinal, fui abrir o vidro, falei, trabalha muito, empreende, isso que você tá fazendo é empreendedorismo. Aí eu falei, mas óbvio, sai daqui, você tá aqui por uma passagem, mas sai daqui, você tem que sair desse lugar, planeja, até que dia você vai ficar aqui, mas você vai pra um outro lugar, você vai pra um outro estabelecimento, você vai sair das ruas, você vai abrir sua loja, mas planeja pra fazer isso. Se eu ficasse mais meia hora, eu ia falar pra ele o que era um planejamento estratégico, como a gente causa, como a gente realiza metas, indicadores, mas não deu. E aí, naquele momento, ele falou assim, ótimo, posso te deixar, ele tava com aquelas paçoquinhas, posso te deixar uma embalagem das paçoquinhas da confiança? Eu, como assim? Ele falou, é, da confiança, tem meu pix, e abriu o sinal, eu confio em você, deposita o pix pra mim, tchau! E eu fui arrancando com o carro, porque na hora que eu peguei o próximo sinal, eu peguei aquela paçoquinha, tava escrito, paçoquinha da confiança. Ele acabou de comprar as paçoquinhas por 10 reais, mas sinta-se à vontade pra pagar o preço que tiver no seu coração. Ninguém paga 10 reais, sim ou não? Você pagaria? Depois de alguém falar que confio em você, você pagaria o valor que tá ali? Não é mais sobre valor, entende isso? Não é mais sobre quanto custa, é sobre valor. Quanto vale a confiança que ele colocou em mim? E aí eu falei, sensacional esse moleque, sensacional, esse moleque não, esse garoto lindo, maravilhoso, que sensacional, não é assim? Já tá empreendendo, já tá no caminho certo, claro, isso deve ter funcionado com ele outras vezes, ele deve ter aprendido isso com alguém, não sei, ou foi um site, mas funciona. E claro, eu depositei milão pra ele, e eu juro que eu queria muito ter visto a reação dele com o Pix, mas obviamente outras pessoas deveriam ter feito a mesma coisa. Mas foi por quanto custa as paçocas? Não, é valor, é marketing de causa. E aí eu vou falar pra vocês, pra empresas que têm a filosofia cristã, faz sentido, gera propósito quando a gente entrega algo que vende a mensagem que a gente acredita, não é assim que entrega a mensagem que a gente acredita. E como que a gente pode vender pirulito e entregar a mensagem que a gente acredita? E aí eu vou falar pra vocês dessa mesma empresa, dessa confecção de roupas, dessa indústria, que é uma indústria cristã, ela taguia todas as tags das roupas dela, no final tem o versículo bíblico. Quando ela vai entregar uma coleção nova, como chama, preview, não sei, ela vai apresentar a próxima coleção, eu não sei como chama isso, é preview mesmo? Ela entrega pras lojas um kit com catálogos, amostras de tecido, às vezes um brinde, uma peça, manda esse preview pra que a loja entenda o que vem pela frente, não é assim? E essa empresa que tem princípios cristãos, e isso é muito importante, isso gera propósito pra ela, ela entrega o preview, todos os previews de todas as coleções, e eles já sabem isso, os clientes já sabem disso, ela entrega uma bíblia customizada com a capa, com tecido da próxima coleção. Faz sentido ou não faz sentido? E a comunidade que se identifica com isso, compra ou não compra? E a comunidade que se identifica com esses princípios entende o valor e não mais o custo? Estão entendendo? É isso que leva a responsabilidade social, valor imensurável, intangível, pras organizações. E eu encerro esse pilar perguntando como você pode gerar mais valor e significado dentro da sua organização? Como você pode levar uma mensagem de fé, de esperança e de amor? Como você pode contribuir e ajudar com outras causas que tenham sinergia com a tua empresa, com o teu propósito, com aquilo que você faz? Porque nunca vai ser só sobre você, é sobre a maneira como você se conecta. E é por isso que eu acredito que um conselho, por causa do propósito de um conselho, é que eu acredito que não deveria ser só uma estratégia de gestão para grandes empresas. E depois eu mando essa apresentação para eles, em PDF, pode ser? Eu não acredito que deva ser. Eu acredito de verdade que nós, enquanto pequenos e médios empresários, deveríamos usar dessa ferramenta para poder crescer, para poder colocar mais gestão profissional, para compartilhar nossos riscos, para ter uma discussão maior e mais profissional. Eu lembro que no Último Maestria, alguns de vocês sugeriram que nós trouxéssemos algum especialista para falar sobre fusões e aquisições, em Menezes. Eu ia trazer esse profissional nesse encontro, a gente não conseguiu, a gente traz pro próximo para vocês. Ou traz on-line, tá? A gente vai decidir, mas a gente traz on-line. Para ter, para passar por um processo formal de fusão e aquisição, é importante ter gestão profissional. Confiança de quem está comprando, confiança nos números e ter um conselho de administração mostra confiança, remete a confiança. Ok, um conselho, ele melhora a gestão e melhora a governança, como? Aqui no alto você vai ver as pessoas que compõem um comitê, um conselho de administração. Sócios, donos, acionistas, se eu estiver falando de uma empresa de capital aberto. Os conselheiros externos, então é importante assim, essa composição. E líderes sêniors, porque eu falei, coloquei líderes sêniors, porque se eu for falar de uma empresa de IPO, eu estou falando de seleros. Se eu falar de uma empresa de médio e pequeno porte, eu estou falando de líderes, pessoas que gerenciam de maneira sênior o seu negócio. Então essas pessoas, elas vão estar dentro do comitê, discutindo, decidindo as estratégias do crescimento. Mas depois disso, vem o papel da gestão, é o líder sênior, o dono, levar isso para o tático e para o operacional, transformar isso em um plano de ação, garantindo que a execução esteja alinhada com o plano, com as estratégias, que foram definidas no board. Então, olha só, ao estabelecer um conselho administrativo eficaz, uma empresa pode assegurar que as suas decisões estratégicas estão levando aos objetivos e até promovendo o crescimento sustentável, além de fortalecer a confiança dos donos e até possíveis investidores. Quer crescer? Quer vender a sua empresa? Porque construíram empresas para vender, de verdade, desde o início era o propósito. Não? Desde o início não, mas agora é o propósito, construí para vender então. Ok. Ok. Demorou, né, João? Deu um delay, eu percebi. É sobre isso, se você construiu uma empresa para vender, você precisa colocar a gestão profissional e você precisa trazer a confiança, que os números são fidedignos, que as decisões têm como ter. Muito bem. Então, pense assim, os cenários sempre mudam no mundo dos negócios, sim ou não? As necessidades também. Então, é aí que um conselho de administração atua para poder trazer inovação contínua a todo o processo de gestão e, óbvio, orientação estratégica. Foi sensacional essa última reunião, sensacional, nossa última reunião de borde com a presença desse CEO, que se tudo der certo vai ser o nosso CEO, mas se tudo der certo. Foi sensacional. O nível de inovação que ele trouxe, de discussão que ele trouxe acerca de inovação e de expatriação, nós nunca tínhamos pensado nem imaginado. Por quê? Alguém de fora, que não está enviado com os nossos próprios paradigmas, que está enxergando o mundo sob uma outra ótica, diferente da nossa. Quando entra, mergulha e traz insights importantíssimos para tomada de decisão e, óbvio, a partir dali a gente usa esses insights para realmente construir plano e para fazer crescer. E, claro, a gestão com números, com fatos e dados, mensurando de maneira relevante a execução de cada estratégia, ela é primordial, são os medidores. A gente precisa disso, eu preciso disso, você precisa disso. Então, como que a gente pode identificar ou implantar ferramentas mais eficazes? Através de um conceito de administração. Como que eu analiso informações que são geradas pela minha empresa de forma a tomar decisões estratégicas com ela? Gente, ao longo desses meus vinte e tantos anos como gestora, líder, empresária, eu vi donos de empresas afundando seus negócios, afundando junto com suas empresas porque não conseguiam ler os números, porque não conseguiam ver que a sua empresa já estava quebrada há mais de três anos. Eu vivia a operação, o rolo compressor do dia a dia, enfiados na operação, fadigados por estar no operacional, não olhavam para os números estratégicos, não olhavam para a DRE, não olhavam para a DFC, não olhavam para os indicadores de margem de contribuição, para a saúde financeira da empresa e já estavam quebrando há mais de três anos. Chegávamos com consultoria externa, a gente apresentava o relatório para o dono, ele dizia, mas como assim? Mas eu quebrei? Eu estou quebrado? Porque vivendo alienadamente sem números, alienadamente sem mensurar o futuro. É possível prever, sim ou não, a saúde financeira de uma empresa. Se você olhar para a DFC, você fala de fôlego, oxigênio. Quanto de oxigênio eu tenho dentro de uma empresa através do meu fluxo de caixa, demonstrativo de fluxo de caixa. Se eu olho para o meu fluxo de caixa, eu sei quanto de fôlego eu tenho para frente. E o que eu preciso fazer para poder chegar lá? Caixa é fluxo de oxigênio. Caixa mata as empresas, sim ou não? Tem gente que tem competência positiva, ou seja, DRE positiva, mas DFC, demonstração de fluxo de caixa, negativo. Por ineficiência operacional. E caixa quebra as empresas. Donos milpes que não conseguem, e ali, afundados na operação, e não conseguem sair disso. Um conselho de administração ajuda isso. E olha só, hoje muito tem se falado de inteligência artificial, sim ou não? E há? Eu digo para vocês, não existe há sem aí. E eu vou repetir, porque você deve ter bugado a cabeça de vocês. Não existe inteligência artificial sem arquitetura da informação. Não existe inteligência artificial sem dados. Como você vai colocar uma inteligência artificial para atuar sem segmentação, sem dados, sem informação? Uma inteligência artificial precisa de informação. Então no processo de gestão onde você constrói metas institucionais de crescimento e você constrói planos para alcançá-la, é importantíssimo extrair dados, extrair informação desses dados, conhecimento desses dados e tomar decisão. Precisa ter números. Isso é gestão profissional. Quantos contratos eu tenho ativo? Qual é a previsibilidade de caixa desses contratos ativos? Quando esses contratos ativos vencem ou estão para vencer, que é o que a gente chama de yellow flag, estão para vencer, yellow flag, estão vencidos, red flag. Gestão de contratos, previsão de caixa, de fluxo de caixa através desses contratos. Números, líderes que ainda, donos, líderes e donos de empresa que ainda tomam decisões sem fatos e dados. Estão negligenciando com a sua própria vida, com a sua carreira, com a carreira de seus colaboradores, com a vida dos seus clientes e com a interação com a sua comunidade. São empreendedores irresponsáveis. Eu e você precisamos gerar valor através do dado, como uma tomada de decisão consciente. Lilian, não sou eu esse cara, não sou eu essa mulher. Tudo bem. Você não tem uma mentalidade mais data drive, mais focada para números? Não tem problema, contrate alguém que tenha. Se você não tem, ah, não sei fazer, peça ajuda, contrate alguém que saiba, levanta a mão, faz alguma coisa, só não continue de cabeça baixa fazendo aquilo que você sempre fez, afundado na operação ou só olhando para a primeira linha e não olhando para a última. Porque métricas de primeira linha da ADRE, ou seja, faturamento, são métricas de vaidade. Não são métricas reais, o que a gente tem que olhar para a sustentabilidade de um negócio é a última linha, a lucratividade. Aquela era das plaquinhas da Hotmart acabou, esquece, quem ainda celebra só o faturamento está ainda numa vaidade burra, porque não importa quanto eu faturo, o que importa é o quanto eu gero de riqueza, de lucratividade, que vai superabundar ajudando de maneira responsável e social outras empresas, outros negócios, uma comunidade, enfim, é só de maneira lucrativa que a gente consegue ajudar o outro. Ninguém tira do fundo do poço de canequinha o pouco que tem, tirando da sua família, da sua própria subsistência, para dar para o outro, com raríssimas exceções, como meu amigo Marcos. Mas, se não for por missão, amigo, a gente precisa superabundar. Depois eu conto um pouquinho da história do Marcos para vocês, ele está como nosso convidado. Eu acho que faz sentido, Marcos Freire, falar de você. Alguém já conhecia Marcos Freire? Quem conhecia? Não? Ok. Marcos Freire, ele foi capa da Forbes como o empreendedor social mais jovem destacado nesse ano de 2024, não é isso? Líder de um ministério lindo chamado Ballart, onde ele adota crianças na África, crianças que são vítimas das guerras no Congo, e o trabalho que ele faz é lindo, 100% missionário. Ele, sim, eu vi ele tirar dele mesmo para dar para os outros, não é, amigo? Sua história é linda e Deus tem honrado você e sua família para que a gente possa alcançar mais vidas. E eu tenho um sonho, Marcos, de levar esses empresários para a África. Ele aqueceu o coração desses empresários a investirem nas crianças do Ballart. É lindo ver o que acontece naquele lugar. Eu não tive a oportunidade de ir presencialmente, eu profetizo que esse ano eu vou, viu, amigo? Não passa, não. Eu já digo amém, que vindo de um profeta, você liga na terra e eu quero muito ver, mas eu vi por vídeo a experiência que a Camila teve e que o Paulo teve lá. Camila voltou impactadíssima, né, sim, o Paulo também, mas Camila fala com uma chama dentro dela sobre as crianças da Ballart. Crianças vivendo uma situação miserável, de fome, de guerra, de necessidade. E quando você pergunta, e o Paulo fala no método CIS agora, não sei se você tá sabendo, tá no script, e ele fala, é, crianças que vivem uma vida miserável, sobre o olhar de qualquer pessoa, e você pergunta pra ela, é, quem é você? Quem o quê? Quem é pobre aqui? E pobre é o inimigo, não é assim que elas falam? Quer contar, Márcio? Quer? Vem pra cá, traz o mic pro Márcio, deixa ele contar, deixa ele aproveitar essa jornada, tá nela. Palmas pra ele, gente. Márcio. Márcio Freire. Amigo, eu coloquei, eu tava, a Aline, né, trouxe como sujeitão, lhe convidar pra estar conosco pra viver a experiência, né, e quando ela trouxe, ardeu no meu coração, eu falei, uau, faz total sentido, eu falei, será que ele tem agenda? E ela falou, deixa que eu já descobri que ele tá no Brasil. Porque eu sei que o que a gente vai falar aqui durante esses três dias é sobre empreendedorismo, e a gente precisa empreender através da Baloarte, sabe, levar a mensagem da Baloarte pra outros lugares, ecoando pros confins da terra, porque eu acredito nesse ministério, é muito maior. E aí eu falei, eu vou trazer, se ele puder, obviamente, o Marcos aqui, pra que ele possa estar junto de outros empresários e, obviamente, aprender, mas também ensinar pra gente esse coração generoso que você tem. Conta, então, como é que é o projeto Baloarte, conta pra gente. Bom dia, gente, bom dia, que honra tá aqui dividindo esse tempo com vocês, aprendendo muito nessa mulher de Deus incrível. A Baloarte, ela realmente nasceu com o desejo de fazer muito mais do que ação social, do que toda essa parte que é necessária. Eu tive uma grande experiência, né Lilian, de morar no campo missionário durante dois anos. Então eu sou bem jovem, mas há 12 anos atrás eu fui pela primeira vez pra África, especificamente pra República Democrática do Congo, e naquele país de guerra, onde morreram mais de 20 milhões de pessoas, mais de 8 milhões de mulheres violadas, a guerra tá lá há mais de cinco décadas, presente hoje, amanhã, a ONU diz que não tem nenhuma perspectiva de término. Eu morei dois anos, então eu tive algumas malárias, algumas testes estifóides, eu morei com os nativos, e ali eu comecei a perceber que não adiantava dar comida. A gente precisava, literalmente, gerar libertação. Aí entra o que a Bíblia diz, conhecereis a verdade e a verdade vos libertará. Então é um povo que vive com a mentira. A mentira de que é guerra, não vai acabar, de que é fome. A gente atende crianças que endurecem pedra, endurecem terra pra poder fingir que é biscoito e comer, a gente troca comida por rato em alguns momentos, e essa é uma realidade que o Brasil não vive, só que por eu ter morado lá, eu via que teria que ter algo a mais. Daí a gente descobriu uma vertente da palavra, que é a palavra da fé, que o apóstolo Paulo diz, essa é a verdade que pregamos, essa é a palavra da fé, que é crendo com o coração e falando com a boca. E aí a gente criou a Baloarte, começamos em Angola, hoje são mais de 500 crianças assistidas lá, são os parceiros Cebracy, Paulo, Camila, toda a equipe apoia a gente financeiramente, divulga e faz parte desse sonho. E no Congo, a gente no ano passado conseguimos resgatar 120 crianças ófas da guerra do país. Essas 120 crianças que eram ófas, elas foram obrigadas a ou assistir a morte dos próprios pais, pra acarretar um trauma, e ela assistindo aquilo, ela ser capaz de entrar em um grupo rebelde, se tornar soldados rebeldes, ou até mesmo de tirar a vida dos próprios pais. Então essa é a realidade que o país vive hoje, e se a gente não iniciasse assim como nós começamos a nossa vida, né Lilian, recebendo Jesus com a boca, a vida delas não teria nenhuma solução. Então hoje, qual que seja lá na Baloarte, no Nordeste, que a gente tem mais de 300 crianças lá também no Cariri, no sertão nordestino, você perguntar quem é pobre aqui, você vai ouvir pobre é o diabo que tá debaixo dos nossos pés. Nós somos ricos porque somos filhos do dono do ouro e da prata. Então essa é a verdade que a gente tá pregando, as nossas crianças elas não só se consideram, mas elas já se parecem. Vários artistas tiveram lá, e até uma Xuxa foi pra lá, e ela chegou e fez, mas meu Deus, esses meninos parecem que não precisam de nada, a gente falou, não parecem não, realmente eles não precisam, porque eles descobriram em Deus que eles já são tudo o que eles precisam. Então essa é a Baloarte. Uau, palmas, gente. Amigos, até o terceiro dia, se você puder, traz um vídeo de lá pra gente ver, pra aquecer o nosso coração. Pode ser? São todos bem-vindos, viu, a Baloarte vai ser um honra receber. Que legal, obrigado, irmão. Gente, é lindo demais, vocês vão ter que ver pra vocês sentirem isso que ele tá falando. Vê essas crianças profetizando, vê essas crianças falando da identidade delas. Eu falo que, eu pergunto pro meu filho o que ele quer ser quando crescer, ele ainda não sabe, olha que ainda tem todo esse know-how febracito, ele fala, ah, mamãe, não sei, prefiro decidir depois. E vê aquelas crianças no meio da miséria, de uma situação vulnerável, dizendo que querem ser médicos, advogados, embaixadores, líderes que influenciam a nação. É lindo ver como que uma criança, limitada pelas circunstâncias, consegue ter uma visão cheia de esperança acerca do seu próprio futuro. É só o ministério, a palavra e, obviamente, pedindo licença pros que não acreditam, mas é só Jesus mesmo pra fazer isso, pra dar essa esperança no meio do caos. Bom, então, voltando, porque aí quebramos todo o nosso flow, né? Como é que fala de baluarte? Mas, de qualquer maneira, não quebramos nada, entramos na atmosfera de empresários solidários, empresários que fazem marketing social, que prosperam, mas que ajudam comunidades carentes, sim ou não? Quantos aqui querem adotar pra si um ministério como esse, de um dia, apadrinhar? Levanta a mão, profeticamente que seja. Levanta a mão, porque é assim. Pedir e de não receber, porque pedir é mal. Você tá pedindo só acerca dos seus próprios desejos? E quando você pedir, não só pra você, mas pra impactar outras pessoas que precisam, certamente o seu pedido vai ser mais facilmente atendido. Não é assim? É lindo ver os olhinhos cheios de lágrimas aqui. É sobre isso, sempre vai ser sobre isso. Então, existe, sim, uma lacuna, e essa é a maior dor de todo empresário. É a lacuna entre as decisões estratégicas, o planejamento estratégico e a execução. É quando você sai de uma reunião cheia de ideias, cheia de insights, de planos, de decisões, mas na hora H, o que acontece? Nada. A decisão fica engavetada, o plano não sai do papel, as pessoas não compram a ideia. E pense que, assim, se isso tá acontecendo na sua organização, existe um gap. Um gap que começa na narrativa. Ninguém faz nada sozinho, não é isso? Mesmo que você tome a decisão estratégica num comitê, num conselho de administração, você vai precisar de pessoas pra poder executar isso. A minha pergunta é, como você tem mobilizado as pessoas que trabalham com você a se moverem com o propósito, fazendo o que precisa ser feito? Será que só você enxerga nessa visão de futuro dessa companhia atração suficiente pra poder agir todos os dias? Porque o seu time precisa ter esse mesmo combustível. As pessoas que trabalham com você precisam ter esse mesmo combustível, enxergar essa visão, comprar essa visão. Porque se elas não tiverem comprado, sabe o que vai acontecer? Sabotagem. E, óbvio, a principal responsabilidade é do dono, sim. A principal responsabilidade é nossa, dos líderes. Porque nós somos os responsáveis por construir uma comunicação empolgante, inspiradora, acerca das nossas metas, dos nossos objetivos, levando os nossos colaboradores a agirem por essa visão. Quando a gente não faz isso, sabe o que acontece? Ou as pessoas fazem como tarefa, cheque, fiz uma tarefa e não tô nem aí pro resultado, não olho pro resultado, ou nem faço. Ah, mas era pra fazer? Achei que era só uma ideia. Ah, mas tinha que executar? Como? Então entenda que toda decisão estratégica pode morrer se a gente não tiver as narrativas certas. Mas não vou antecipar narrativas. Vamos fazer, então, um diagnóstico empresarial na sua empresa. Todo mundo tá com a ferramenta aí? Aline, você já distribuiu? Vê se você acha aí essa ferramenta dizendo assim, ó, ferramenta de avaliação administrativa, vai lá. Música de exercício, Marquinhos. Olha só, essa ferramenta é uma ferramenta que vai ajudar você a estretir sobre diversos aspectos administrativos e identificar áreas que exigem correção de rota. Então vamos lá. Primeiro, você encontrará abaixo uma série de perguntas destinadas a avaliar a necessidade de um conselho de administração na sua empresa. Para cada pergunta, por favor, responda uma das seguintes alternativas. Sim, se você realmente acredita que a afirmação é verdadeira e plenamente aplicável à situação atual da sua empresa. Não, se você acredita que a afirmação não é verdadeira e não se aplica à situação atual da sua empresa. Parcialmente, se você acredita que a afirmação é parcialmente verdadeira, ok? Não é parcialmente fácil, é parcialmente verdadeira. Então vamos juntos? Vai lá. Número 1. Não tem número, mas é a primeira. Estou enfrentando desafios estratégicos que poderiam ser superados de maneira mais eficaz. Se sim, completamente verdadeiro. Se não, ou parcialmente verdadeiro. Estou garantindo que as decisões que tomo são informadas e equilibradas. São informadas a quem, gente? Informadas ao time, se elas são decisões ponderadas, ok? Se sim, completamente. Parcialmente sim, ou não. A diversidade de experiência e conhecimentos da minha empresa, quer dizer, está beneficiando a minha empresa? Então a diversidade de experiências e conhecimentos das pessoas que estão ali, ela tem beneficiado a sua empresa? Sim, não, ou parcialmente sim. Número 2. Não tem número, mas é a primeira. Sim, não, ou parcialmente sim. Estou me adaptando bem às mudanças no mercado e na regulamentação deste mercado? Estou me adaptando bem às regras, às normas, ok? Desse mercado e às mudanças? Próximo. Estou aumentando a confiança dos investidores, sócios ou outras partes interessadas na minha empresa? Através do meu estilo de gestão, né? Estou alinhado com os interesses de todas as partes interessadas no meu negócio? Entenda, fornecedores, clientes, todos os stakeholders, ok? As pessoas que se relacionam com o seu negócio. Hum? Pulei, desculpa. Estou falando que eu preciso melhorar a lente desse óculos? Então, estou melhorando a supervisão e a orientação estratégica da minha empresa? Estou melhorando a transparência e a prestação de contas dentro da minha empresa? Estou assegurando que minhas decisões estratégicas são baseadas em dados e análises robustas? Estou promovendo uma cultura de responsabilidade e ética em todos os níveis de organização? Estou gerenciando conflitos de interesses de maneira eficaz dentro da minha empresa? Conflito de interesse pode ser entre sócios, pode ser conflito de interesses entre colaboradores e fornecedor, não importa. Estou preparado para lidar com as crises ou com crises e situações de emergência? Estou fortalecendo a minha capacidade de inovação e adaptação? Estou investindo em inovação e capacitação? Estou melhorando a comunicação e colaboração entre os diferentes departamentos e níveis hierárquicos da empresa? Entre as pessoas que trabalham lá? Estou monitorando os principais indicadores de desempenho para garantir o sucesso da minha empresa? Estou cumprindo com todas as regulamentações e leis aplicáveis? Estou garantindo o sucesso da minha empresa? Estou promovendo a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa? Estou pensando na sustentabilidade do meu negócio? Tenho responsabilidade social com a comunidade, com os meus colaboradores, com os meus stakeholders? Estou garantindo que meus objetivos de longo prazo estão alinhados com a minha missão e visão? Estou atraindo e retendo talentos na minha empresa de maneira eficaz? Estou melhorando a eficiência operacional e reduzindo o custo sem comprometer a qualidade? Estou fortalecendo as minhas relações com os meus clientes? Estou fortalecendo as minhas relações com clientes, fornecedores e outras partes interessadas? Estou aproveitando ao máximo as oportunidades de crescimento e expansão? Estou mitigando os principais riscos que minha empresa enfrenta? Estou utilizando a tecnologia de maneira eficaz para apoiar meus objetivos estratégicos? Estou promovendo a inovação e criatividade dentro da minha empresa? Estou tomando decisões baseadas em uma análise completa e imparcial das informações disponíveis? Estou gerenciando a mudança e a transformação organizacional de maneira eficaz? Estou garantindo que meus processos de tomada de decisão sejam transparentes e justos? Estou gerenciando o desempenho e o desenvolvimento dos funcionários de maneira eficaz? Estou preparando para o futuro e as tendências emergentes no meu setor? Estou promovendo as minhas políticas Estou promovendo a colaboração e o trabalho em equipe dentro da minha empresa? Estou utilizando os recursos da minha empresa de maneira eficiente e eficaz? Estou gerenciando a reputação e a imagem da minha empresa de maneira eficaz? Estou alinhado com os valores e princípios éticos da minha empresa? Estou fortalecendo minha capacidade de liderança e gestão? Estou promovendo a inovação e a melhoria contínua em todos os aspectos da minha empresa? Estou gerenciando a comunicação interna e externa da minha empresa de maneira eficaz? Estou preparado para lidar com a concorrência e as mudanças no mercado? Estou promovendo a responsabilidade e a prestação de contas em todos os níveis da organização? Estou alinhado com as expectativas dos meus clientes e consumidores? Estou gerenciando a sustentabilidade e a responsabilidade ambiental da minha empresa de maneira eficaz? Estou promovendo o bem-estar e a saúde dos meus funcionários? E agora soma, quantos sim, quantos não e quantos parcialmente você teve? E agora soma, quantos sim, quantos não e quantos parcialmente você teve? E agora soma, quantos sim, quantos não e quantos parcialmente você teve? E agora soma, quantos sim, quantos não e quantos parcialmente você teve? Somaram? Se a maioria das suas respostas foi sim, parabéns, você está num caminho de gestão profissional, aquelas questões que você marcou como não ou parcialmente como aprimoramento da sua eficiência operacional, sua eficiência em gestão, mas parabéns. Se você marcou a maioria como parcialmente, você está no caminho, está indo para esse lugar de eficiência em gestão, de jogar um jogo de gente grande. Mas se a sua maioria das respostas foi não, você precisa se aprofundar em gestão, você precisa olhar para cada uma dessas respostas e entender o porquê que você marcou como não ou você não enxerga como importante ou você está negligenciando até porque não sabia que era necessário pensar dessa maneira. Mas o que eu estou fazendo aqui é o mesmo nível de consciência de jogo de gente grande. Se você marcou a maioria não, significa que você até precisa de um conselho de administração ou melhor, você precisa de conselheiros em gestão, você precisa de mentorias, você precisa de consultorias, você precisa de mastermind, você precisa de treinamento em gestão. Você precisa de um nível de curiosidade e ir para um nível de um conhecimento mais profundo acerca do seu negócio. E claro, quando você identifica necessidades, eu e você, quando nós identificamos necessidades e ajustes de correções de rota dentro do nosso negócio, o que a gente tende a fazer de maneira natural? Pressão. A gente vai para o time e pressiona. Estica a corda. Estica a liga elástica. Vamos botar pressão nessa galera, não é assim? Para os dominantes isso é ainda mais fácil. Quantos dominantes nós temos aqui nessa sala? A maioria, né? Ok. Pressão. E claro, a pressão até funciona, mas ela funciona por um período curto. Ela extrai resultado. O que acontece comigo e com você se a gente trabalhar na pressão o tempo inteiro? Ou se a gente pressionar o tempo inteiro o nosso time? Arrebenta. Ninguém aguenta trabalhar sob pressão o tempo inteiro. É por isso que existem formas mais eficientes de conseguir extrair resultados e resultados de excelência além da pressão. Existem maneiras de a gente buscar eficiência em gestão que não seja somente com base na pressão do que tem que fazer porque eu estou pedindo, porque assim tem que ser feito. E a primeira delas é analisando os dados, tomando decisões importantes, como eu disse nos slides anteriores, mas principalmente construindo uma narrativa inspiracional que mova as pessoas, fazendo isso ser feito e não necessariamente porque você está pedindo, mandando, dando ordem ou pressionando. As narrativas são muito poderosas. Qual é a história que você vai contar? Qual é a visão estigante que você vai vender? Qual é a visão que você vai vender para todo o seu time remar junto com você esse barco? Porque o que a gente está fazendo é remo sincronizado. Como que a gente faz? Liderar não é fácil. Fala para a pessoa que está do seu lado. Não é fácil, mas é muito possível. Liderar não é fácil E aí, quantos são pais ou mães aqui nessa sala? Como é que a gente faz para educar a criança? Fala quantas vezes a mesma coisa? É assim que a gente implanta cultura nas organizações. Uma organização só vai ter uma cultura forte se for dito várias vezes coisas importantes. É por isso que os rituais dentro da organização são tão importantes para a implantação de cultura. A gente tem que dizer várias vezes aquilo que é importante até virar cultura, até fazer parte do DNA, até as pessoas falarem decor, até as pessoas tomarem decisão pensando na cultura organizacional, vivendo a cultura organizacional. Entende isso? Então, liderar é educar. Liderar exige você explicar os porquês. Porque se você está guiando pessoas inteligentes, pessoas inteligentes não se movem sem o porquê. E eu posso dizer que essa nova geração, que eu já perdi a conta, eu só parei na Z, depois da Z eu não sei qual é as outras que vêm. Mas a geração Z, e eu estou dizendo da nossa galera de 25 anos, esse time não se move se você não explicar para eles o porquê que ele está fazendo aquilo. Esquece. Eles precisam do porquê. Eles nasceram numa geração do conhecimento do propósito. Se você não explicar, e detalhe, eles odeiam retrabalho. Então, eles querem entender o porquê porque eles não querem ter o trabalho de fazer de novo, porque é uma geração acelerada, rápida. Claro que eu tenho as minhas discussões sobre esses conflitos geracionais. Eu ainda acho que a geração Z ainda é muito minizenta. E eu acho que eles não têm a consistência que a nossa geração tem. É uma geração muito dolorida, muito doída. Mas também acho que eles desistem muito fácil. A geração Z passa seis meses na sua empresa e ele quer um aumento ou uma promoção salarial. Se você não der, ele vai embora e te troca por outro que paga 200 reais a mais e está tudo bem. Consistência é ferramenta primordial para o sucesso. Pensem em um atleta de alta performance. Um atleta, qualquer um, nada do futebol tem consistência, sim ou não? Eu agora estou virando fã de futebol porque o meu filho ama e eu sou obrigada a acompanhar os jogos. Ele ama o Cristiano Ronaldo. Olha a vida do Cristiano Ronaldo. Quantas abdicações ele teve que fazer para ter a carreira dele, para jogar na idade dele em grandes clubes, para ainda ter resultados. O problema é que todo mundo quer ter o sucesso dele, mas não quer pagar o preço que ele paga. As pessoas querem o sucesso do outro, mas não querem pagar o preço. Pensem em um empresário de sucesso. Um empreendedor de sucesso. Flávio Augusto, Paulo Vieira, quem mais? Falem, gente. William. William Carmo, eu recebo. Como chama o trio, gente, da Ambev? Jorge Paulo Lema, Teles e Sucupira. Olhem para qualquer outro empresário. Esses caras têm consistência ou não têm? Consistência. É um skill necessário para o sucesso. E eu acho que essa geração nova está faltando consistência. Mas, ao mesmo tempo, eles exigem E aí eu vou falar da minha, que são os 45 mais que estão nessa sala. Mas tem outras gerações aqui dentro. Exige muito da nossa liderança. Porque nós viemos de uma época que era uma época de uma liderança por poder e por autoridade. O líder pedia, você fazia. O pai falava. Como é que era que nossos pais lidavam conosco? Precisava só olhar. Não sei vocês, mas meu pai era assim. Dependendo da maneira como ele olhava, eu já sabia que se o que eu estava fazendo era errado ou certo, só de olhar, não precisava falar nada. E hoje em dia? Então, entenda que nós viemos, a nossa geração veio de um estilo de liderança movido por poder e autoridade. Hoje, os liderados, eles exigem mais da influência, da explicação do porquê. E é por isso que as narrativas são extremamente importantes. Fala 2 e 45 e 15 para 3 é a mesma coisa? Sim ou não? Muda o jeito que eu comunico, não é? Você é empresário que quer chegar em uma meta, não é isso? Um alvo, uma meta de faturamento. Vamos dar um exemplo. Uma meta de faturamento. Todos vocês têm uma meta de faturamento, não é assim? Aí vocês vão cascatear essa meta de faturamento para o seu time comercial, não é? Só que você tem uma visão estigante dessa meta de faturamento porque você sabe que se neste mês, no próximo mês, no ano, em 2 anos, em 5 anos, você chegar nas suas metas de faturamento, você vai poder fazer a IPO da sua empresa, ou você vai poder fazer uma fusão e uma aquisição, uma M&A, ou você vai vender, ou você vai se tornar o líder de mercado. Você tem uma visão estigante, não tem? Ou esse faturamento, se o custo operacional acompanhar, você vai chegar em uma lucratividade muito interessante que vai fazer você realizar os seus sonhos. Só que essa narrativa é para você. Essa narrativa não estiga os seus colaboradores porque ela beneficia você como dono, não beneficia os seus colaboradores. A minha pergunta é qual é o propósito dessa corporação que move essas empresas? Qual é a maneira que a sua empresa colabora para a realização das metas pessoais dos seus colaboradores? E eu estou falando de dinheiro, sim. Agora pense lá. Você tem uma meta de faturamento esse mês. Você cascateou isso para o seu time. Você primeiro vem com a narrativa e a visão estigante de trazer uma visão inspiracional porque se vocês chegarem nessa meta, tem um propósito a ser realizado, tem uma missão, é o inspiracional, ok? Tem um propósito, tem uma missão a ser cumprida e esse é o primeiro passo, e é só o primeiro passo. Só que isso aqui não realiza ele, não supra as necessidades da pirâmide Maslon dele. Sim ou não? Isso aqui é inspiracional, é a maneira como eu contribuo com outro. E isso é importante? Claro que é. Mas não sustenta a casa dele, não sustenta os sonhos dele. E agora você vem pedindo para o seu time comercial simular que se ele bater essa meta, quanto de remuneração variável ele vai ganhar? Esse aumento de remuneração variável vai ajudar ele a pagar uma escola melhor para o filho dele? Vai ajudar ele a colocar o filho numa escolinha de futebol? Vai ajudar ele a realizar o sonho da viagem? O sonho do carro, da compra do carro, da compra da casa? Agora sim você transformou a meta da emprega numa meta pessoal dele. Agora sim ele está disposto a se mover para buscar o resultado da companhia. E se você não faz isso? Continua no inspiracional, não tangibilizou, não funcionou concreto para ele. Ele não se sentiu parte e ele precisa se sentir parte para que ele possa encarar aquela meta como dele. Porque senão a meta vira de quem? Da empresa. A meta não é minha, a meta é da empresa e eu vou até buscar bater a meta da empresa. Mas não tem o motor propulsor, não tem o combustível necessário para eu realizar. Então, por isso que as narrativas elas são importantíssimas, porque eu comunico a mesma coisa de maneira diferente e comunico de uma maneira instigante para quem as escuta. Não para mim, para quem está escutando. Porque tem que ser bom para todo mundo, todos os nossos colaboradores. E olha, narrativa. Pensa assim, informação é um recurso valioso, enfim ou não, de maneira geral. Informação, dado. Como eu disse para vocês, no mundo, na era da inteligência artificial a arquitetura de dados se torna cada vez mais importante. Não tem como ter inteligência artificial sem ter arquitetura de dados, sem ter dados. Então a informação é muito importante, é valioso. Mas óbvio que ela só vai ter poder se você tiver uma narrativa. Primeiro, transformar esse dado, essa informação em conhecimento. Tomar decisões, mas se você tiver uma narrativa poderosa, inspiradora, coerente, que vai mover as pessoas a seguirem o plano da sua tomada de decisão. Senão, facilmente ela vai ser sabotada. E a maior responsabilidade da comunicação gente é de quem? É do comunicador. É sua. Se não está chegando na ponta como deveria, se a narrativa, a visão não está clara, se a missão a ser feita, o plano a ser executado não está claro, a responsabilidade é minha e a responsabilidade é sua. Vou dar um exemplo para vocês. Nós temos um comitê de franqueados que hoje é representado por oito franquias no Brasil. E eles são muito ouvidos nesses conselhos. Eles representam todo o resto, porque eu não consigo abrir para todos, porque vive uma discussão infinita. Com esses oito já vira uma discussão infinita, você imagina com 42 franquias. E ali a gente traz pautas e a gente vai deliberando. Eles trouxeram uma necessidade dizendo que eles queriam um outro produto que fosse um pitch das franquias dentro do método CIS. Pensa assim, no método CIS a gente vende muito lá dentro, certo? E as franquias são abastecidas também pelo método CIS com um produto que é o Formação e Coach ML5. Esse é o único produto das franquias que a gente vende lá dentro. O restante são produtos holding. E eles pleiteando, olha, a gente precisava de um outro pitch, a gente precisava de um outro pitch, a gente precisava de outro pitch, veio uma solução. Poxa, então por que não a holding passa o curso CIS Evolution para as franquias realizarem? Poxa, aí vai uma ponderação, uma discussão. Vamos juntos. Se eu passar o curso CIS Evolution que é a evolução do método CIS, ok? É um curso que hoje o Paulo ministra, mas que é a evolução. Depois do CIS vem o CIS à quinta potência que é o CIS Evolution. Se a gente passar isso no meu orçamento da holding eu vou quebrar a holding em X milhões de faturamento. Não é ecológico, só você ganha, eu perco. Como que a gente faz para equilibrar isso? Ah, temos uma solução. Se a gente fizer sociedade nesse produto, você fica com 40% holding, eu fico com 60% que eu vou executar o treinamento, você não tem custo de execução mais e agora a gente ganha no volume porque uma coisa era você fazer uma turma por ano, uma turma por semestre no Brasil. Então a gente vai ter várias turmas acontecendo no Brasil inteiro em todas as franquias. Vamos simular? Vamos. Dê dados, transformando em informação simulando para uma tomada de decisão. Estão comigo? Num conselho de franquias. Simulamos. Se cada franquia tivesse duas turmas no ano com 25 a 30 pessoas quanto de receita isso traria? Para a franquia. É bom ou não é? Ah, é ótimo. Você está feliz com o seu número? Estou feliz. Eu também. Então vamos implementar. Implementamos. A escassez matou essa decisão. Como assim? Quando nós comunicamos, nós não comunicamos com uma narrativa inspiradora. Nós não comunicamos com um porquê. Nós não comunicamos como um benefício ou algo que ia trazer uma receita adicional. Não precisa mais de dois neurônios para concluir, mas ok. Desculpa, mas ok. Precisava ter dito várias vezes. Sabe o que aconteceu? A escassez dos franquiados. Pensaram assim, que? Eu vou vender um produto que vai dar 40% de split para holding? Não. Eu vou ficar aqui forçando o meu cliente para ir para a formação em coaching, para o ML5. Mas gente, ele não quer banana, ele quer laranja. Não, come banana porque banana é bom. Mas eu quero laranja. Come banana porque banana é bom. Porque a escassez não permite as pessoas enxergarem a oportunidade. Não é mais o quanto eu vou ganhar. É, você vai ganhar? Não, se você vai ganhar, não importa se o outro vai ganhar. O que é bom é verdadeiramente bom. É bom para todos. Essa é a filosofia do sucesso. Eles mataram essa decisão na primeira iniciativa. Acabou. O pitch foi terrível. Tivemos uma venda no Brasil. Por quê? Porque eles compraram para eu ganhar 60% daquilo que eu nunca tive na minha mão. Eu vou vender o que eu já continuava vendendo formação em coaching e ML5 e agora eu tenho um produto adicional, um saving adicional para vender. Não, sabe o que eles pensaram? É mais um produto que eu vou ter que dar para holding, um percentual? Não quero. Sabe qual vai ser a decisão? Acabou, voltou. Isso, também não vou morrer. Acabou. Perdeu, perdeu. Era uma super oportunidade. Perdeu. Olha para a base de alunos que já fizeram o método CIS que gostariam de viver o CIS Evolution, que é a evolução do CIS. Muita gente gostaria de viver? Sim ou não? Então, significa que até fora do pitch ele poderia vender muito esse produto. Mas a escassez fez todo mundo perder a oportunidade. Narrativas. Narrativas que eu construo com a limitação da minha visão, com as minhas escassezes, com as minhas debilidades emocionais, mas também a falta de uma narrativa inspiradora que eu acredito que também faltou por parte da liderança, por nossa parte. E, óbvio, por que a gente precisa ter um conselho? Para tomar as decisões certas, para compartilhar, inclusive, as narrativas, mas para ter uma perspectiva de quem está de fora, para ter pessoas com experiência. Pensa assim, quem é a pessoa que vai estar sentada no seu conselho? Para de se aconselhar com gente que já percorreu o caminho. Para de se aconselhar com gente que nunca construiu nada. Para de se aconselhar com gente que não fez para ele. Desculpa, com muito amor. Como é que você vai pedir ajuda para quem não fez? É muito fácil você dar conselho para o outro daquilo que você não está vivendo na sua vida. Então, peça conselhos de quem já viveu essa experiência. Precisa ter sentado na cadeira de outros conselhos. Precisa ter vivido uma carreira holística que enxerga uma empresa com todos os departamentos. Precisa, a não ser que você monte um comitê, não um conselho de administração, mas um comitê comercial. Dentro da nossa empresa, a gente tem um comitê de comercial e marketing. O Alfredo Soares é o nosso conselheiro só ali. Ele entra e ele fala da visão dele de marketing comercial. Por que ele não entra no meu conselho de administração? Porque ele nunca viveu a carreira de C-Level e ele não conhece de outras áreas, principalmente a área financeira, etc. Quem conhece é o sócio dele, o Thales. E também porque eu tenho conflito de interesses com ele. Eu não vou mostrar para ele o meu alvo de crescimento, porque eles estão na G4. Com muita transparência, a gente pode falar de gestão aqui, não é assim? Mas dentro do conselho de administração, é importante que você tenha algum tipo de conhecimento Dentro do conselho de administração, é importante que você tenha alguém com capability, com competência, alguém que já percorreu o caminho. Lilian, mas a minha empresa é pequena, como é que eu vou trazer um cara robusto desse de mercado? Traz um outro dentista que fez o que você queria fazer, Robson, como conselheiro. Traz um, deixa eu pensar, um dono de uma imobiliária, Maurício, que tem um número de lojas muito maiores que a sua. Traz uma advogada, amiga, que já tem construído aquilo que você quer construir. Traz alguém que já percorreu o caminho e já fez história em gestão. Você não precisa buscar só um conselheiro a um top de mercado, mas dentro das suas perspectivas, busque se aconselhar com gente que já percorreu o caminho, que já construiu aquilo que você um dia quer construir. E claro, gente alinhada com... E pensa assim, Lilian, eu tenho uma pessoa que pode ser meu conselheiro técnico, meu conselheiro na área de marketing e vendas, mas essa pessoa não tem os meus princípios, os meus valores, como é que eu faço? Filtra. Se você vai lá, ouve, mas na hora que estiver falando de ética, de compliance, você filtra e aquilo você não pega para você. É engraçado isso, né? Eu fui no mastermind do meu irmão, essa semana. Encontrei o João e a Flá lá. Do Lázaro. O Lázaro é muito competente, os meninos também, na PWR, eles são maravilhosos. E são muito tops. Profissionalmente são muito tops. E claro, eu, Lilian, não estou falando de todo mundo, eu, Lilian, fico extremamente incomodada no ambiente que eles propiciam. Um ambiente de muito charuto, muita bebida, muita conversa torpe. Essa parte do ecossistema me repele. Mas me repele por quê? Só fala de mim, desculpa, não está certo, não está errado, é que eu sei que não é para mim. Agora, eu deixo de conviver com meu irmão por isso, gente? Não. Eu deixo de frequentar a casa dele por isso? Não, mas eu só tenho temporalidade e espacialidade. Eu fiquei com a Flá lá, já me juntei ao meu ecossistema, fiquei do ladinho da Flá, né? Fiquei até 10h30, 10h30, falei, gente, olha, desculpa, eu vou embora. Porque, para mim, aquele ambiente já não faz mais sentido, você está entendendo isso? E não julgo quem queira ficar até às 5h da manhã, como eles ficaram. Não faz mais sentido para mim. Com os meus valores, com os meus princípios, e ok. E é meu irmão, e eu amo, e eu dou minha vida por ele. Agora, claro, respeito. Você vai ter conselheiros ao longo da sua vida, que vão te ajudar muito, de maneira profissional, mas que não têm os seus princípios, seus valores. Você só não pega essa parte, ok? Pega a parte que faz sentido. O que não fizer sentido, você joga fora. E está tudo bem você falar, essa parte eu não pego, essa parte eu pego, como tudo nessa vida. Tem que ter conselheiros para você ter rede de contato, gente. No conselho, o Lázaro indicou uma empresa de auditoria. A gente estava indo contratar uma outra, não é nenhuma big four, ok, mas a gente estava indo contratar uma consultoria relativamente cara, e o Lázaro falou, não façam, não fechem com essa consultoria. Eles são superficiais e são caros. Eu te entrego pelo mesmo valor, te recomendo essa daqui, que vai entregar algo muito parecido com o que as big fours entregam, que são as grandes auditorias do mercado, a Nintendo, a Deloitte, a AI, a KPMG, ok? As grandes. E aí ele indicou essa auditoria. Gente, eles são perfeitos. Um contato que gerou um ganho importante na eficiência. Não foi uma economia, mas foi um ganho importante. E assim, foi o Lázaro também que trouxe esse CEO para participar do comitê junto com uma outra agência de recrutamento, mas que enriqueceu as discussões do conselho de uma maneira absurda. Então, entenda que essa rede pode promover contatos e trazer recursos, conexões importantes. Essa mesa pode te conectar com outras mesas que fazem sentido para a tua expansão. Por isso que uma rede de networking como essa é tão poderosa, porque ela te coloca em mesas que você não sentaria. Aqui dentro você tem indicações de contatos que você não teria, pela limitação do seu ecossistema. Mas quando a gente se une, a gente começa a acessar o ecossistema uns aos outros, e isso amplia a nossa rede de conexões, propiciando um ambiente de crescimento muito mais favorável. E, claro, tenha mentores. E olha só, eu poderia falar de outras, mas a Unilever anuncia a fusão de uma estrutura de uma única empresa em uma única empresa com sede no Reino Unido. E aí o que eles fazem? A Unilever anunciou essa unificação britânica e holandesa, com um conselho administrativo fortalecido para supervisionar a transição. E olha os benefícios. Primeiro, simplificação e eficiência. A unificação supervisionada pelo conselho, a unificação está sendo supervisionada pelo conselho, ela simplificou a estrutura corporativa da Unilever, resultou numa maior eficiência operacional e redução de custos. Com relação à sustentabilidade e responsabilidade social, o conselho impulsionou iniciativas de sustentabilidade com redução de plástico, a promoção de práticas agrícolas sustentáveis, melhorando a reputação da empresa e atraindo consumidores conscientes. Sustentabilidade para empresas que estão no mercado de capital aberto significa aumento de ações na Bolsa de Valor. Os acionistas, eles compram, investem em empresas que têm ações de sustentabilidade evidenciadas. Desempenho financeiro. A orientação estratégica do conselho contribuiu para um desempenho financeiro robusto, com crescimento em vendas e lucratividade, mesmo durante a pandemia de COVID. Isso foi um case de 2020. Então, entenda, o conselho trouxe ganhos para garantir que uma transição como essa de uma unificação entre economia de dois polos, de duas sedes em uma única sede, se manifestasse em ganhos reais de lucratividade, de comunicação, de eficiência. Então, ter conselheiros é importante para você ter orientação estratégica, para ter transparência, para ter acesso a recursos que você não teria, para ter governança, maneiras de governar, de gerenciar de maneira mais fácil e inteligente. Então, eu e você, eu e você precisamos de conselheiros ao longo da vida. A minha pergunta é, quem são seus conselheiros? Quem são seus mentores em cada área? Quem são seus conselheiros na área de negócios? Quem são seus conselheiros na área emocional? Quem são seus conselheiros na área espiritual? Quem são seus conselheiros? Eu e você precisamos de conselheiros ao longo da jornada, ao longo da vida, pessoas que a gente pode dividir. Agora, levando isso para o universo empresarial, eu e você, independente do porte da nossa empresa, nós precisamos ter um comitê, um conselho administrativo formal, se você quiser crescer. Esse conselho vai lhe ajudar a chegar nesse lugar que você quer chegar. Até aqui. É isso? Gostaram do conteúdo que eu trouxe para vocês? Muito bem. Deu para clarear um pouquinho do que é, como funciona e como pode ajudar as empresas que querem crescer? Então, essa apresentação na íntegra vai para o grupo em PDF. A Aline vai colocar lá para vocês. A ferramenta também, que, de repente, se vocês quiserem utilizar com o time ou em outro momento, não tem problema. Ok. Agora, quantas horas são? Ok, meio-dia. Que horas a gente tem que estar lá?