S2-E17 Mindset Coffee Laura Jacob Kaufmann

The Mindset Coffee podcast is for those who want to actively shape transformations. The podcast features interviews with guests who discuss their experiences with change and the role of mindset. The upcoming Mindset Festival in November 2023 will provide insights, workshops, networking opportunities, and best practices for dealing with the challenges of the digital age. In a recent episode, Laura Jakob, Head of People, Culture, and Communication at ENWU, discussed her career journey and the importance of mindset. She also talked about the impact of digital transformation and the need to adapt processes and involve employees in the change process. The transformation at ENWU, known as Carfab, involved a lot of planning and a focus on culture evolution rather than a complete overhaul of the existing culture. The journey is ongoing as they continue to adjust to the new reality after the sale of the company. Auf einen Mindset Coffee mit, der Podcast für alle, die nicht nur über Transformationen reden, sondern den Wandel tatsächlich gestalten. Mein Name ist Julian und ich spreche mit spannenden Gästen aus dem Mittelstand darüber, wie sie den Wandel erleben und welche Rolle das Mindset dabei spielt. Spürt auch dein Unternehmen die Auswirkungen des Fachkräftemangels? Du bist nicht allein. Die Wirtschaft sieht sich einer beispiellosen Herausforderung konfrontiert und wir alle fragen uns, wie bleiben wir langfristig erfolgreich? Das erfährst du beim Mindset Festival am 22. November 2023 in Nürnberg. Beim deutschlandweit ersten Festival für digitales Mindset. Ein Tag voller Impulse, Workshops, Netzwerkmöglichkeiten und Best Practices. Bist du bereit, dich der Herausforderung zu stellen und die Zukunft deines Unternehmens aktiv zu gestalten? Dann freue ich mich, wenn wir uns im November beim Mindset Festival in Nürnberg sehen. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Mindset Coffee Podcasts. Heute ist Laura Jakob bei mir zu Gast. Laura ist Head of People, Culture and Communication bei ENWU. Vorher war Laura Partnerin bei EY, bevor sie dann zu Bayer als Head of People, Transformation and Communication gegangen ist. Ich freue mich sehr, dass du heute im Podcast bist. Herzlich willkommen, Laura. Dankeschön, Julian. Ich freue mich drauf. Laura, jetzt sind wir beim Mindset Coffee Podcast und wir werden gleich einige Zeit haben, über Mindset im Detail zu sprechen. Aber ich möchte auch gerne über das Thema Kaffee zu Beginn ganz kurz mit dir sprechen. Bist du denn eher die Kaffeetrinkerin oder bist du eher die Teetrinkerin? Ganz klare Antwort beides. Also ich habe tatsächlich auch gerade vor mir ein Glas Kaffee und ein Glas Tee stehen und für mich ist beides extrem wichtig, um gut in den Tag zu starten. Das heißt, du trinkst das Ganze auch mal gern parallel. Genau. Wenn du auf den Kaffee schaust, eher Filterkaffee oder was für einen Kaffee bevorzugst du? Ich habe da so ein Lungo von so einer Maschine, von so einem bekannten Hersteller und ich finde, da kann man immer auf Qualität bauen. Sehr schön. Dann haben wir dort was gemeinsam, weil ich sitze auch gerade bei einem Lungo da. Ich habe selbst eine Siebträger und Kaffee ist auch mein Hobby. Von daher kann ich das Thema Qualität absolut verstehen, wenn du sagst, dass du darauf gerne baust. Jetzt genug über das Thema Kaffee gesprochen. Laura, ich habe gerade ganz kurz schon erzählt, wie dein Werdegang in groben Zügen war. Könntest du unseren Hörerinnen und Hörern noch einmal bitte einen kurzen Einblick geben, wie dein Werdegang bislang war und wie du die geworden bist, die du heute auch bist? Ja, sehr gern. Also ich bin aufgewachsen in Berlin, bin dann zum Studium nach Frankreich gegangen und habe Psychologie studiert. Habe mich da dann spezialisiert im Master auf Arbeits- und Organisationspsychologie, dann verschiedene Praktika gemacht in Personalabteilungen von Unternehmen und dann aber tatsächlich meine Karriere in der Beratung gestartet. Was mich da gereizt hat, war die Vielfältigkeit der Aufgaben, der Projekte. Du hast es schon erwähnt, ich war zum Schluss dann, bevor ich jetzt gewechselt bin, ins Corporate-Leben wieder Partnerin bei EY und habe da mit einer Kollegin zusammen den Bereich Change Management, Learning und Kultur geleitet mit ganz vielen spannenden Projekten. Im Automotive-Bereich zum Beispiel, wann immer eine Transformation ansteht, war natürlich das Thema Change Management ganz wichtig, weil wir wissen alle, dass im Prinzip eine Transformation nur funktionieren kann, egal ob es jetzt eine IT-Transformation ist oder eine Reorganisation, wenn man sich auf den Menschen fokussiert, der das am Ende auch leben muss. Und das war sehr spannend und ich war da auch unglaublich happy, hatte ein tolles Team und habe dann tatsächlich ein Projekt begleitet bei Bayer zum Kaufout des Unternehmens, in dem ich auch heute arbeite, habe dort den Change Management und Kultur-Workstream für dieses Kaufout, also für die Ausgliederung geleitet und bin dann gewechselt, noch kurz zu Bayer, du hattest es erwähnt, aber immer mit dem Ziel dann halt, nachdem wir eigenständig als Unternehmen agieren, dann dort diese Rolle zu übernehmen, im Prinzip die Personalleitung inklusive Corporate Communication und Kultur. Superspannend, weil du damit natürlich den Blick aus unterschiedlichen, verschiedenen Branchen über die Beratung jetzt dann auch ins Corporate überträgst. Laura, wenn du jetzt mal auf die letzten Jahre schaust und du hast ja durch die Beratungserfahrung, aber dann auch durch den Wechsel ins Corporate ganz unterschiedliche Kulturen kennengelernt, ganz unterschiedliche Companies kennengelernt. Wie würdest du sagen, hat sich digitale Transformation in den letzten Jahren verändert? Gibt es dort Haupttrends für dich, die identifizierbar sind? Also ich glaube, die größten Transformationsprojekte sind aus meiner Sicht ja nach wie vor, wenn ein Unternehmen eine ERP-Transformation macht und das ERP-System wechselt, weil das wirklich in das Herzstück geht von einem Unternehmen, weil einfach wahnsinnig viele Bereiche ja auf diese Systeme angewiesen sind. Und hier ist natürlich ein Riesentrend, ich gehe jetzt mal digital slash IT drauf, dass man mit neuen Tools, die man einführt, natürlich einen Riesenwandel hat, was das Thema Process und System angeht. Also in vielen großen Unternehmen, in denen ich auch in meiner Tätigkeit noch in der Beratung war, ging es darum, dass man ein IT-System so stark wie möglich auf Prozesse, die schon im Unternehmen waren, angepasst hat. Das ist mittlerweile genau andersrum. Wenn ich jetzt zum Beispiel ein Cloud-basiertes ERP-System einführe, dann ist da eine Standardversion und da müssen im Prinzip die Prozesse angepasst werden. Und das ist ein Riesenmindsetwandel, sehe ich auch jetzt gerade in unserem Unternehmen, weil wir im Zuge des Carfabs auch gewechselt haben, dass im Prinzip, ja man, und das darf man auch nicht unterschätzen, Prozesse anpassen muss und am Ende leben Prozesse, die Mitarbeiter, das heißt, die möglichst frühzeitig damit einzubeziehen, ist, glaube ich, ganz, ganz wesentlich, weil eben man nicht mehr Tools anpasst auf, wie ist denn die Realität, sondern umgekehrt. Und das wird, glaube ich, auch häufig unterschätzt. Jetzt hast du gerade nicht eher nur die technologische Seite angesprochen, sondern vor allem die Mitarbeiter als Kern und häufig sieht man ja auch diese drei Kreise, People in der Mitte, dann Culture außenrum und dann ganz außen das Thema Organisation. Jetzt hat sich bei euch durch diesen Carfab natürlich in der Organisation extrem viel verändert, nämlich ich bin auf einmal eine ganz andere Firma, eine andere Identität, ich habe wahrscheinlich andere Vorgaben, aber auch andere Freiheiten auf einmal als Unternehmen. Wie hast du es denn geschafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei euch auf diesen Wandel zum einen, als sie noch Teil von Bayer war, vorzubereiten und dann aber auch, nachdem, sage ich mal, der Schalter umgelegt worden ist, dann auch mitzunehmen und in die neue Organisation zu begleiten? Also Jürgen, da sprichst du einen ganz wichtigen Punkt an, weil tatsächlich, ich würde sagen, den Wandel, den jetzt unser Unternehmen vollzogen hat mit dem Carfab, war auch von dem, was ich bisher gesehen hatte an Veränderungen, somit das Größte, was man sich vorstellen kann. Du hast es gesagt, neue Identität, ganz neue Arbeitsweisen auch, neue Systeme, neue Prozesse, die folgen mussten, auch ein neues Governance-Modell. Das war einfach sehr, sehr viel in sehr kurzer Zeit. Was wir von Anfang an gemacht haben, also so mit dem Zeitpunkt, wo dann bekannt war, dass Bayer im Prinzip diese Unternehmenseinheit verkaufen möchte, bin ich schon mit ins Projekt reingegangen. Das heißt, es gab bei Bayer auch eine ganz große Aufmerksamkeit auf das Thema Change Management, weil halt klar war, der Wandel wird enorm. Das heißt, wir haben im Prinzip schon über anderthalb Jahre vor Verkauf gestartet, uns auch dem Thema Change Management und Kulturwandel zu widmen. Haben sehr, sehr früh angefangen, tatsächlich zusammen mit den Führungskräften, zusammen mit dem CEO dieser Einheit, der jetzt auch der CEO unserer Firma ist, zu überlegen, welche Veränderungen werden auf uns zukommen und wie muss ich auch die Kultur, die wir leben, anpassen. Und da sind wir mit einer Culture Evolution Journey gestartet. Wir haben es ganz bewusst Evolution und nicht Wandel genannt, weil Bayer hat ja schon eine tolle Unternehmenskultur. Und das hieß, wir wollten in keinster Weise das Signal, dass wir jetzt alles ändern. Es gibt gewisse Werte, die bei Bayer verankert sind, die auch gelebt werden von den Mitarbeitern, die eine absolute Daseinsberechtigung haben. Wir haben im Prinzip das Ganze ergänzt, um Themen, bei denen wir denken, die werden sich ändern und so müssen sich auch wahrscheinlich Verhaltensweisen ändern. Und das war im Prinzip so eine Journey über anderthalb Jahre. Die ist auch noch nicht vorbei. Wir investieren da weiterhin ganz viel Zeit rein, weil wir natürlich auch jetzt nach dem Verkauf festgestellt haben, die Realität ist doch noch mal ein ganz bisschen anders, als wir uns sie vorgestellt haben und arbeiten da eigentlich kontinuierlich dran. Super spannend, vor allem der Aspekt, dass ihr sagt, es ist eine Evolution und kein Wandel, weil wir wollen ja viele Dinge, die sehr, sehr gut sind, weiterentwickeln und quasi in die neue Organisation auch mitnehmen. Trotzdem habt ihr jetzt diesen Prozess, diese Journey aufgesetzt. Kannst du da uns einen Einblick in ein, zwei Details geben? Was sind Bestandteile dieser Journey? Sehr gern. Also alles ist damit gestartet, dass wir uns natürlich erst mal überlegt haben, wie könnte es denn aussehen in unserer neuen Realität? Und da haben wir dann tatsächlich zusammen auch mit Führungskräften und mit unseren Transformation Agents, das sind Change Agents, die gab es auch schon bei Bayer. Also ein Netzwerk aus Personen, die jetzt gar nicht im HR-Bereich aufgehangen waren, die in den unterschiedlichsten Funktionen sind und den Wandel immer mit vorantreiben. Mit diesen Transformation Agents haben wir uns zusammengesetzt und tatsächlich in einem sehr intensiven und auch längeren Workshop überlegt, was könnten denn neue Werte, wie nennt es, Culture Trades, sein, die wichtig werden? Und wir sind dann tatsächlich erst mal mit einer Definition auf Verhaltensebene gestartet, bevor wir diesen Werten auch einen Namen gegeben haben. Weil ich denke, gerade beim Thema Kultur ist es ganz wichtig, dass das im Prinzip nicht nur so Schlagworte sind, sondern Kultur ist das Wie einer Firma. Wie lebt man? Wie werden Entscheidungen getroffen? Was feiern wir? Was strafen wir auch ab? Worauf legen wir besonders viel Wert? Und haben dann tatsächlich einfach Verhaltensweisen zusammen gebrainstormt und die dann halt aggregiert zu vier Culture Trades, auf die wir uns dann auch alle geeinigt haben und sind dann in den Rollout gestartet mit Workshops mit allen Mitarbeitern in allen Ländern, wo wir uns diese Culture Trades nochmal angeschaut haben, wo wir im Prinzip nicht nur informiert haben, das sind die vier Culture Trades, die wir jetzt zusätzlich einführen, das sind die Verhaltensweisen, sondern wirklich mit Mitarbeitern konkrete Beispiele herausgefunden haben und definiert haben. Nächster Schritt war dann eine Nullmessung. Wir nennen das Culture Maturity Survey. Wir führen dann im Prinzip eine Mitarbeiterbefragung durch, aber ganz starker Fokus auf Kultur und eben diese Verhaltensweisen und fragen im Prinzip ab, was denkt ihr, wie sehr werden die schon gelebt? Deswegen diese Maturity, der Reifegrad. Und diese Nullmessung war ganz wichtig, um auch zu verstehen, wo stehen wir denn in puncto dieser Culture Trades und was sollten wir dann auch auf den Aktionsplan für die nächsten Monate schreiben, wo müssen wir noch ganz stark daran arbeiten. Diesen Plan sind wir dabei umzusetzen und jetzt in ein paar Wochen startet die nächste Culture Maturity Survey, wo wir dann halt im Prinzip keine Nullmessung machen oder zur Nullmessung vergleichen, um zu schauen, auch was können wir 2024 auf die Agenda bringen und müssen wir auch auf die Agenda bringen. Was ich hier sehr schön finde, dass ihr das auch immer datenbasiert begleitet und schaut, wo gibt es Veränderungen oder wo müssen wir vielleicht selbst noch nachsteuern. Darauf, als du das jetzt gerade geschildert hast, habe ich versucht, mich selbst mal in die Situation eines Mitarbeiters bei euch hinein zu versetzen und dann komme ich in diesen Culture Workshop mit den vier neuen Cultural Trades und werde konfrontiert mit einer neuen Organisation, einer neuen Identität und dann auch diesen Culture Trades. Kann das nicht auch Ängste auslösen und habt ihr mitbekommen, dass dort auch Ängste entstanden sind? Weil wenn wir offen gesagt mit Unternehmen am Thema Mindset arbeiten, dann kommt auch immer wieder vor, dass Mitarbeitende Angst haben, dass sie nicht passend zu dem digitalen Mindset sind oder übertragen bei euch zu den Cultural Trades sind, wo unsere erste Aufgabe dann meistens darin besteht, die Ängste erstmal wegzunehmen über ganz viel Aufklärung, über ganz viel Kommunikation. Gab es das bei euch auch? Das gab es auch, Julian. Ich würde sagen, was wichtig ist, der Startpunkt war ein sehr positiver, weil die Unternehmenseinheit bei Bayer, bei der ich dann auch zum Schluss mitgearbeitet habe, Environmental Designs, war schon immer eine Art Subkultur, weil wir im Prinzip nicht im Core-Geschäft von Bayer waren, sondern sehr, sehr eigenständig gearbeitet haben. Das heißt, die Story an sich, dass wir jetzt verkauft werden und ein eigenständiges Unternehmen werden, das war sehr, sehr inspirierend für viele Mitarbeiter, weil wir im Prinzip schon ähnlich so gearbeitet haben, natürlich im großen Bayer-Kontext, aber das war jetzt, glaube ich, nicht so ein Schock und da war ich auch sehr positiv überrascht, wie viele Menschen sich darauf freuen. Das heißt, die Angst war erstmal nicht so präsent. Natürlich darf man jetzt nicht außer Acht lassen, dass Bayern ein sehr, sehr großer Arbeitgeber ist und auch ein sehr guter Arbeitgeber und ich würde auch sagen, es gab natürlich Individuen, die gesagt haben, das hört sich nach einer Menge Veränderung an und das haben sie sehr realistisch und gut eingeschätzt und gesagt haben, Mensch, das wird anstrengend. Ich glaube, die Ängste waren eher so, wie können wir das schaffen, wie anstrengend wird das, wie viel wird da von uns abverlangt, das ist, glaube ich, ganz wichtig und was wir hier schon von Anfang an gemacht haben, wir haben sehr viele Botschaften gesendet, die zum einen natürlich das Ganze extrem positiv darstellen und wir haben ja viele Vorteile davon, ein eigenständiges Unternehmen in Zukunft zu sein, für eigenständige Entscheidungen zu treffen, treffen zu können. Wir sind im Fokus, wir sind ja auch in unserem Bereich Marktführer in sehr, sehr vielen Ländern, also da einfach viel mehr vorantreiben zu können mit einer ganz anderen Geschwindigkeit, das war was Positives. Wir haben aber auch sehr früh angefangen, auch Botschaften schon zu senden und dann realistisches Bild zu geben und zu sagen, Mensch, also nach Tag 1 erwarten wir schon, dass es auch viele Herausforderungen geben wird. Also wir haben, wie gesagt, manche Unternehmen verbringen drei, vier Jahre damit, ein neues ERP-System einzuführen. Für uns war das ein Aspekt des ganzen Wandels, also wir haben da versucht, auch eine realistische Perspektive reinzubringen und Erwartungsmanagement zu betreiben und im Prinzip waren dann diese Kulturwandel-Workshops eher so, hey, das ist unser Werkzeug, wie können wir das denn alles bewerkstelligen, was da auf uns zukommt? Und von daher wurde das dann tatsächlich sehr, sehr positiv gesehen. Ein kurzer Hinweis in eigener Sache mit einem tollen neuen Angebot für alle Hörerinnen und Hörer unseres Mindset Coffee Podcasts. Das Ziel unseres Podcasts ist, spannende Geschichten rund um digitales Mindset und digitale Transformation immer mit einem starken Praxisbezug zu berichten. Das Ganze führen wir jetzt noch auf einer anderen Ebene weiter, indem wir die Mindset Community ins Leben rufen. Die Mindset Community ist ein kostenloser Service, wo sich jeder von Ihnen, von euch eintragen kann. Einfach ganz kurz mit der E-Mail-Adresse, dann gibt man an, an welchem Tag man denn prinzipiell Zeit hätte, sich über digitales Mindset auszutauschen und wird dann per Zufall einem anderen Mitglied aus der Mindset Community zugelost und bekommt dann eine Kalendereinladung für diesen Tag, den man angegeben hat und kann somit spannende neue Leute aus der Community kennenlernen und sich immer wieder über digitales Mindset, Praxistipps und Beispiele aus dem eigenen Alltag austauschen. Wenn das also spannend für dich klingt, dann melde dich doch gerne direkt unter Mindset Community an. Den Link verlinken wir in den Shownotes. Ganz viel Spaß dabei und jetzt viel Spaß beim weiteren Hören des Podcasts. Also von Anfang an eine sehr positive Kommunikation und auch die Chancen ganz klein in den Vordergrund gestellt und damit dann die Workshops eigentlich nochmal als, wie du es gesagt hast, als Tool gesehen, um dann diesen positiven Schwung auch in die Praxis umsetzen zu können. Ganz genau und was wir auch machen einmal im Jahr sind zum Beispiel der To Explore Awards. Das sind im Prinzip, es ist wie so ein Wettbewerb, wo Mitarbeiter, andere Mitarbeiter, wir nennen können, die diese Culture Trades besonders gelebt haben und somit, das ist ja wie eine positive Verstärkung. Wir sagen ganz klar Kultur ist uns wichtig und egal was sonst passiert. Kultur ist so die Basis, weil es einfach maßgeblich ist für all das, was wir im Alltag tun und wie wir es tun. Und dann auch hervorzuheben, wie wichtig uns das ist, gerade auf Top-Management-Ebene und Visibilität reinzubringen für Menschen, die sich besonders schnell dieser Kultur anpassen, aber auch die Kultur leben und damit auch einen positiven Einfluss auf das Unternehmen zu haben. Das ist natürlich auch immer extrem spannend. Diese positive Bestärkung. Nicht nur, dass wir sagen, das ist uns wichtig, sondern wir feiern es, wir stellen es heraus. Sehr cool, dass da auch ein Award dahinter steht, weil was ich mir vorstellen kann, diejenigen, die den Award dann bekommen, sind natürlich noch mehr auf einer Botschaft und ein Ambassador für diese Cultural Evolution. Laurels hat es so gesagt, ihr habt es in den Workshops weltweit gemacht und ihr seid ja auch in ganz, ganz vielen Ländern aktiv und habt Mitarbeiten in ganz vielen unterschiedlichen Ländern. Merkst du einen Unterschied in der Aufnahme der Veränderung oder der Cultural Evolution Journey in unterschiedlichen Ländern oder Kontinenten oder sagst du, unsere Kultur ist da eigentlich sehr homogen und alle haben das relativ gleich aufgefasst? Ich würde definitiv sagen, dass die Auffassung der Kultur, auch weil wir sie ja so ganz konkret beschrieben haben, also immer gesagt haben, welche Verhaltensweisen stecken hinter welchem Culture Trade und dann auch mit MitarbeiterInnen zusammen Beispiele erarbeitet haben, dass die insgesamt sehr homogen aufgefasst wurde. Natürlich gibt es Kulturunterschiede, die wir glaube ich alle kennen, die dazu führen, dass man so Workshops, je nachdem in welcher Region man ist, ein bisschen unterschiedlich gestalten muss. Also es gibt ja High Context und Low Context Kulturen, es gibt Kulturen, in denen MitarbeiterInnen deutlich stärker ihre Meinung vertreten. In anderen Kulturen muss man ein bisschen mehr Raum geben und auch ein bisschen mehr nachfragen und mehr für Psychological Safety tun, damit Mitarbeiter sich halt äußern und Ideen mit einbringen. Also eher so würde ich sagen, die Unterschiede sind nicht, wie fassen wir die Kultur auf, sondern eher, wie muss man diese Workshops gestalten, um wirklich dann auch die Kultur gemeinsam zu aktivieren. Du hast gerade die Psychological Safety an. Wir beschäftigen uns sehr intensiv, auch wissenschaftlich, mit dem Thema digitales Mindset und eine der Dimensionen ist ein offener Umgang mit Scheitern. Und hier sehen wir immer wieder in Unternehmen, dass dort eine Diskrepanz herrscht zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften, was darauf schließen lässt, wenn Führungskräfte offener mit Scheitern umgehen als ihre MitarbeiterInnen, dass keine Psychological Safety vorhanden ist, weil ich mich als Mitarbeiter nicht traue, etwas auszuprobieren. Wie geht ihr mit dem Thema um? Weil du das jetzt gerade angesprochen hast. Habt ihr spezielle Programme für Psychological Safety oder wie fördert ihr diese? Ja, ganz dichter der Punkt, den du da ansprichst, Julian. Also Psychological Safety ist für uns, hat nicht nur was mit Fehlerkultur zu tun, aber Fehlerkultur ist auf jeden Fall ein großer Bestandteil. Wir haben tatsächlich ganz viele Workshop-Formate und auch Ressourcen und Tools, die wir Mitarbeitern anbieten und auch immer wieder auf die Agenda bringen. Ich gehe mal auf Fehlerkultur ein, weil das ist etwas, was mir sehr, sehr am Herzen liegt. Ich denke, dass das so tatsächlich viel zu wenig gelebt. Und ich habe es auch in meiner Beratungsarbeit, wo ich ja in vielen verschiedenen Unternehmen war, habe ich Riesenunterschiede gesehen. Und ich glaube, Fehlerkultur ist etwas, was maßgeblich für Innovation und Geschwindigkeit verantwortlich ist in einem Unternehmen. Jetzt, wo wir ein eigenständiges Unternehmen sind, deutlich kleiner als vorher, was auch bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte weit mehr in Frampenlicht rücken. Einfach weil früher war ich vielleicht bei Bayer auf einer Ebene und hatte noch 20 Personen über mir. Und jetzt bin ich wahrscheinlich N-3 oder N-4 und deutlich visibler. Und das Thema Geschwindigkeit. Wir wollen ja wahnsinnig schnell wachsen und sehr, sehr viel nutzen von dem, dass wir jetzt eigenständig sind und schnellere Entscheidungen treffen. Da kann Fehlerkultur eine Riesenbremse sein, weil im Prinzip muss man ja mit Leuten erstmal einen Rahmen schaffen, wo sie sich trauen, Dinge auszuprobieren. Und wenn ich Dinge ausprobiere und schnelle Dinge umsetzen will, dann muss ich auch akzeptieren, dass Fehler passieren können. Da haben wir noch eine Menge Arbeit vor uns. Und wir haben jetzt auf dem Plan für 2024 ist Fehlerkultur ein Bestandteil unseres globalen Kulturprogramms. Wie gesagt, wir setzen immer so Schwerpunkte. Dieses Jahr war es Entrepreneurial Mindset. Nächstes Jahr wird Growth Mindset, wozu halt Fehlerkultur aus meiner Sicht ganz stark gehört. Da sind wir gerade dabei, eine Reihe auszuarbeiten, die nennt sich Flop and Fly, wo wir tatsächlich anfangen mit dem CEO, der startet und erstmal teilt, wann ist er gefloppt und wie hat ihm das aber geholfen mit dem Fokus auf Learning. Wie hat ihm das dann geholfen, im Prinzip Fly zu fliegen und das dann im Prinzip im Unternehmen kaskadieren, auch über die verschiedenen Regionen hinweg. Weil ich denke, da muss tatsächlich, du hast es auch gesagt, muss das Topmanagement starten und anfangen Transparenz reinzubringen und authentisch über eigenes Scheitern kommunizieren und da dann auch wirklich mit dem Fokus auf, was habe ich denn daraus gelernt, denn es ist nichts Schlimmes zu scheitern, solange ich daraus lerne, das teilen und das kaskadieren wir dann, sodass wir uns wirklich erhoffen, dass es allen voran absolut in Ordnung ist zu scheitern, solange man daraus lernt und da auch eine Selbstverständlichkeit dafür da ist, dass wenn wir das eine erwarten, nämlich Geschwindigkeit und Innovation, dass dazu auch scheitern gehört und dass sich da dann die MitarbeiterInnen im Prinzip wohler fühlen und mehr in der Komfortzone wieder sind, weil sie wissen, okay, es ist in Ordnung und das bedeutet und das Unternehmen weiß, dass es bedeutet, dass wir auch mal scheitern werden. Schöner Titel, Flop and Fly, weil das nicht den Fokus nur auf das Thema, wie es eine Fachabneigung macht, auf das Scheitern an sich liegt, sondern was habe ich daraus gelernt und das ist etwas, was ich immer wieder vermisse, wenn es um Fehlerkulturen und Scheitern geht. Ja, es kann ja passieren, aber was lerne ich dann daraus und ein Fehler sollte ja per se nicht cool sein, ihn zu machen, um ihn dann bei so einer Veranstaltung zu teilen, sondern rein als Lernmoment auch gesehen werden. Das hast du gerade angesprochen, dieses Jahr ist der Fokus Entrepreneurial Mindset, nächstes Jahr Growth Mindset, also Mindset ist ja bei euch insgesamt ein wichtiges Thema, Laura. Wenn du das Mindset beschreiben müsstest, was für dich, für die Transformation relevant ist, wie würdest du das definieren? Gute Frage, Julian. Ich komme aus unterschiedlichen Perspektiven. Ich glaube, das Allerwichtigste bei uns war, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass sich Dinge permanent verändern werden und das startet damit, dass wir im Prinzip schon daran gearbeitet haben, dass nicht nur dieser Tag eins, wir nennen das Day One, der Tag, seitdem wir ein selbstständiges Unternehmen sind, der natürlich viele Veränderungen mit sich bringt und dann konnten wir mal kurz durchatmen, weil langsam Systeme angefangen haben zu wirken und die Prozesse auch irgendwie hingehauen haben, aber wir gucken permanent, was können wir verändern, was können wir verbessern, wie können wir Strukturen auch ändern und so weiter und dass im Prinzip jetzt nicht nach einem Jahr wir einfach eine Pause machen von der Veränderung und abwarten. Ich glaube, das hatten so ein paar MitarbeiterInnen erwartet, sondern dass wir tatsächlich praktisch permanent uns gegenseitig challengen werden und hier auch Veränderungen im Prinzip Alltag wird und das, finde ich, ist ein Riesen-Mindset-Wandel zu wahrscheinlich ganz vielen Unternehmen in den letzten 30, 40 Jahren, wo doch eine große Stabilität da war und natürlich gab es Veränderungen, aber halt nicht permanent und Veränderungen ist ja auch anstrengend und ich glaube, dieses sich daran zu gewöhnen, es wird einfach ein kontinuierlicher Bestandteil unserer Unternehmensgeschichte sein, dass wir permanent uns verändern, das ist ein Riesen-Mindset-Wandel. Was bei uns ein Riesenthema ist, in puncto Mindset, ich habe es vorhin schon gesagt, beim Thema Fehlerkultur, ist das Thema Geschwindigkeit. Einfach, wir wollen schnell wachsen, wir sind ja jetzt, wir gehören einem Private-Equity-Unternehmen, das heißt, wir haben einen Shareholder im Hintergrund, der natürlich auch erwartet, dass wir unser Potenzial, was wir haben, sehr, sehr schnell ausschöpfen und wachsen. Das heißt, wir können im Prinzip nicht mehr sechs Monate lang überlegen, wie denn so ein Konzept aussieht, dann das nochmal verproben und vielleicht in zwei Jahren das dann live schalten. Das heißt, wir müssen viel, viel schneller Entscheidungen treffen, viel, viel schneller Dinge ausprobieren, lernen, dann gegebenenfalls anpassen und so weiter. Allein der Begriff, also mittelfristig, ich glaube, vor ein paar Jahren hieß mittelfristig so zwischen drei und sechs Monaten. Bei uns jetzt mittlerweile heißt es, wenn man sagt, wir wollen das mittelfristig angehen, sind das vier Wochen. Und diese Geschwindigkeit mit allem, was dazugehört, das ist auch ein großer Punkt im Mindset-Shift, den wir haben. Der Umgang mit Unsicherheit, mit Veränderung, aber auch mit Geschwindigkeit. Ich meine, wenn wir uns den After and Future of Jobs Report vom World Economic Forum anschauen, dann wird dort festgehalten, dass sich in den nächsten fünf Jahren 44 Prozent der Kernkompetenzen bestehender Jobs verändern. Da reden wir noch nicht mal über neue Jobs, die entstehen werden, sondern nur bestehende Jobs und gleichzeitig über Kernkompetenzen, nicht über Randkompetenzen. Das heißt, neben eurem unternehmerischen Entwicklungsprozess, der eben sehr schnell vonstatten geht, findet dort ja auch ganz, ganz viel Veränderung durch die Märkte statt. Und Weiterentwicklung ist kein leister Reifen mehr, sondern ist ja fester Bestandteil dann auch der persönlichen und der Unternehmensentwicklung. Laura, hast du denn für dich ganz persönliche Lernroutinen, wie du dich weiterentwickelst? Definitiv. Einfach auch, weil du hast es angesprochen und ich denke, wir beschäftigen uns viel mit dem Thema Rollenbeschreibung, Stellenbeschreibung, neue Rollen, die entstehen. Gerade jetzt mit, also aus HR-Sicht ist natürlich das ganze Thema AI super interessant. Ich glaube, aus vielen anderen Perspektiven ist es super interessant. Aber im Prinzip können wir im Personalbereich ja davon ausgehen, dass sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren AI wie so eine Art Teil der Workforce integriert. Das heißt, man muss sich auf sowas gefasst machen. Das finde ich wahnsinnig spannend, auch zu überlegen, wie anders könnte denn eine Funktion aussehen und welche neuen Rollen könnte es geben? Und auch, wie lange, ich habe immer noch Gespräche mit Personen, die auf ihre Jobdescription schauen und sagen, aber das ist jetzt nicht Teil meiner Stellenbeschreibung. Wie lange haben wir überhaupt noch Stellenbeschreibung? Weil sich einfach permanent Dinge wahrscheinlich ändern müssen. Was ich mit meinem Team einmal im Jahr mache, auf jeden Fall, ist so eine Art Zukunftsworkshop, wo wir uns tatsächlich bewusst mal einen Tag rausnehmen aus allen operativen Themen und wirklich schauen, was könnte denn auf uns zukommen in den nächsten fünf bis zehn Jahren und uns da auch die Chance geben. Da laden wir mal Guest Speaker ein und uns die Chance geben, wirklich mal uns zu lösen von all dem, was uns gerade jetzt tagtäglich beschäftigt und mal vielleicht total abgefahren zusammen überlegen, was könnten so die krassesten Änderungen sein, die auf unsere Abteilung zum Beispiel auch zukommen, um dann tatsächlich diesen Input zu nehmen und im Prinzip die Strategie für das Jahr zu besprechen. Dann kommt man wieder so ein bisschen zurück down to earth, aber das bleibt natürlich im Kopf. Wenn du den ganzen Tag darüber überlegt hast, was macht AI mit deiner Funktion, was wird es mit dem Unternehmen machen, das wird einen Bestandteil finden in der Strategie dann auch, selbst wenn es die kurzfristige Strategie ist. Und darauf ableitend definieren wir dann Trainingselemente, die jetzt für mich und mein Team ganz wichtig sind. Wir haben zum Beispiel für dieses Jahr festgehalten in den Zielen, dass jeder Mitarbeiter in sich mit dem Thema AI beschäftigt. Wir haben LinkedIn Learning, was also eine unausschöpfliche Vielfalt an Trainings anbietet und Ziel ist tatsächlich, jeder von uns macht Minimum frei LinkedIn Learning zu AI in diesem Jahr und überlegt sich auch Use Cases. Was bedeutet das? Ich habe ja auch die Unternehmenskommunikation bei mir zum Beispiel. Was bedeutet das? Wie könnten wir das nutzen und so weiter? Das ist ein Punkt und ich selber mache sehr, sehr gern diese Learning Nuggets. Das ist für mich das, was ich runterladen kann, was ich auch, wenn ich mal im Flieger oder im Zug sitze, einfach mal schnell zwischendrin machen kann und dann immer wieder Input von außen holen. Also ich bin relativ gut vernetzt mit anderen Unternehmen, zum Beispiel jetzt die auch zum gleichen Shareholder gehören, vernetze aber auch mein Team dann, also meine Kulturmanagerin mit Kulturmanagern in den anderen Unternehmen, weil ich glaube, man muss sich permanent Austausch suchen, schauen, was machen die anderen, was machen wir, mit welchen Trends beschäftigt man sich. So zusammengefasst, klarer Zukunftsbezug, viel Microlearning, selbstgesteuert, selbstverantwortlich, kombiniert aber mit ganz viel Austausch, um immer wieder neue Inspirationen auch zu erhalten. Laura, wenn du jetzt zum Abschluss noch einen Gedanken an einen Menschen teilen würdest, der sich gerade selbst im Wandel befindet oder in einem Umfeld, was sich schnell wandelt und wie zum Beispiel bei euch, welcher wäre das? Was wäre der Nummer Eins-Gedanke, wo du sagst, nimm den dir zu Herzen, das würde dir helfen? Ich denke, dass wenn man sich in einem Umfeld befindet, wo viel Wandel gerade stattfindet, dann ist es ganz, ganz wichtig, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und sich auch vor Augen zu führen. Das ist immer so ein Tipp, den ich gerne teile mit, was ändert sich denn auch nicht, was bleibt denn bestehen? Was gegebenenfalls hilft, Energie freizusetzen, um sich halt dem, was sich alles verändert, zu widmen. Und ich finde, da ist Kultur einfach nach wie vor der Anker, weil selbst wenn wir jetzt zum Beispiel neue Culture Trades definiert haben, die Grundwerte, die wir haben in unserem Unternehmen und wie wir die leben, die bleiben absolut bestehen. Und ich habe vielleicht Herausforderungen, muss ganz viele neue Dinge lernen und so weiter, aber das, wie wir zusammenarbeiten, das bleibt und da kann ich drauf bauen. Und das, denke ich, hilft auf jeden Fall, einfach auch um den Fokus genau so zu setzen, dass man halt, ja, wie gesagt, ich habe das Wort Energie verwendet, aber Wandel kostet ja Energie, dass man die auch wirklich darauf fokussieren kann, sich Gedanken macht, um okay, was muss ich neu lernen, aber was bleibt denn auch bestehen? Und nach wie vor finde ich, diese Change-Veränderungskurve, die trifft auf jeden Fall uns alle und auf jeden. Ja, es ist ganz normal, dass wenn man mit Wandel konfrontiert ist, erst mal kurz geschockt ist oder auch länger, je nachdem, worum es geht, sich auch vor Augen zu führen, dass diese Kurve, die durchlaufen wir alle und irgendwann wird es auch besser, wenn man nicht in so eine Schockstarre verfällt. Und das, glaube ich, ist unglaublich wichtig. Und natürlich austauschen, sich austauschen, direkte Kommunikation mit Vorgesetzten, mit Kollegen, zu schauen, hey, wie geht es dir denn, wo bist du denn gerade auf der Kurve? Vielleicht hast du einen Tipp für mich, weil ich hänge irgendwie immer noch in diesem Schockzustand und weiß jetzt gar nicht, wo ich anfangen soll. Das ist, glaube ich, was sehr menschlich ist, was uns allen immer hilft. Das war jetzt mehr als ein Punkt, aber ich hoffe, das passt alles gut zusammen. Absolut, Laura, da war jetzt so viel drin und noch mal so viel Gedankenfutter zum Abschluss. Ich glaube, danach kann gar nichts mehr kommen. Ich habe einfach nur zu danken, dass du diese vielen spannenden Einblicke gewährt hast und für das super spannende Gespräch. Schön, dass du zu Gast im Mindset Coffee Podcast warst. Danke dir, Julian. Dir hat dieser Podcast gefallen? Du willst mehr über das Thema digitales Mindset und Transformation erfahren? Dann schau doch mal auf unserer Website onestoptransformation.com oder auf Social Media vorbei oder melde dich für unsere Newsletter an. Wir freuen uns auf dich.