Episode Richard Sellei

Dr. Richard Schelley, chief physician at SANA Klinikum in Offenbach, discusses leadership in the field of medicine. He emphasizes the importance of interdisciplinary collaboration and effective communication in healthcare. He shares his journey of becoming a leader, starting from his focus on learning good medicine and gradually taking on leadership roles through respectful interactions with colleagues. Dr. Schelley highlights the need for empathy and open communication in both patient care and team dynamics. He also discusses the hierarchical structure in hospitals and the potential drawbacks of a vertical hierarchy. He believes in flattening the hierarchy to promote structured communication and reduce fear-based decision-making. Dr. Schelley concludes by emphasizing the importance of creating a transparent and respectful culture to attract and inspire young doctors. Lead long and prosper, euer Spellcast für Freude am Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude führen wollen. Herzlich willkommen zu unserer neuesten Episode unseres Podcasts Lead long and prosper. Heute mit unserem Gast, Privatdozent Dr. Richard Schelley. Hallo Richard. Hallo Sabine. Ich bin wie immer nicht alleine im Gespräch mit Richard, sondern heute ist Hansjörg Achim mit uns im Gespräch. Hallo Hansjörg Achim. Hi Anne. Und der Achim ist unser Spellcaster für heute. Hallo Achim. Hallo. Du kommst ganz zum Schluss wieder mit in die Runde. Mit Richard habe ich heute einen ganz besonderen Gast in unserem Spellcast. Ich möchte ihn euch erst mal vorstellen, damit ihr wisst, wo bewegen wir uns in den nächsten gut 30 Minuten, in welchem Umfeld bewegen wir uns. Richard ist Chefarzt im SANA Klinikum in Offenbach. Du machst das dort seit 2014 und du kümmerst dich als Facharzt für Unfallchirurgie und Orthopädie um uns, wann immer wir schlimme Unfälle haben, wenn wir uns beim Sport schwer verletzen, wenn es uns zerlegt. Ich sage das mal so medizinisch und fachmännisch. Das ist großartig, dass es Menschen gibt wie dich, die sich darum kümmern. Die Frage ist natürlich, wo hast du sowas gelernt? Wie kriegt man da Erfahrung? Du hast an der Uniklinik der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen deine wichtigen Jahre bei Professor Pape verbracht. Du hast dort breite Erfahrungen sammeln können in der Unfallchirurgie, in der Wiederherstellungchirurgie. Das heißt, schlimm verletzte Wirbelsäulen, komplexe Verletzungen auch bei Kindern können dich nicht schrecken. Dort hast du eine Menge mitgekriegt und hast das alles jetzt in deiner Erfahrung nach Offenbach getragen. Ich finde, das ist insofern spannend, mit dir heute über Führung, über Leadership im Gesundheitswesen zu sprechen, weil du hast in einem Interview auch schon mal gesagt, dass es für dich total wichtig ist, die interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb und auch außerhalb des Klinikums gut zu managen und dass es dir unfassbar wichtig ist, eine gute Kommunikation zu haben und ein gutes Miteinander. Also letztlich sind wir da schon beim Thema Führung. Aber du bist nicht nur, lieber Richard, ein sehr verantwortungsvoller Chefarzt, sondern du bist auch liebender Vater von drei Jungs, auch eine Führungsaufgabe. Das heißt, es gibt eine Menge zu erzählen und eine Menge zu berichten. Schauen wir doch einfach mal, wie guckst du heute aus deiner aktuellen Rolle als Chefarzt der Sana Kliniken auf das Thema Leadership und Führung? Wo begegnet dir das? Ja Sabine, vielen Dank für die einleitenden Worte und die Einladung heute, denn es ist für mich eine Thematik, die mich tagtäglich beschäftigt. Zum einen ist es so, dass wir Führung in der Medizin, das heißt verantwortungsvolle Rollen einzunehmen, sicherlich lernen im Umgang mit den Patienten. Aber eine Leitungsrolle mit einer Gruppe von Ärzten zu übernehmen, lernen wir in der Form nicht. Das heißt, es ist der Weg der Ausbildung, die uns begleitet. Und am Ende ist es so, dass man gute und schlechte Erfahrungen sammelt und sich weiterentwickelt. Und ein zentrales Thema, was uns alle beschäftigt, vor allem im Umgang mit den Patienten, aber auch mit Mitarbeitern, ist die Fähigkeit empathisch miteinander umzugehen. Und ich denke, dass das im Kern ein wesentlicher Punkt auch bei dem Thema der Führung in der Medizin einnimmt. Und wie war das für dich, als du dich entschieden hast, diesen Weg zu gehen, als Arzt dich auf den Weg zu machen? Wann hast du erstmals gespürt, dass es da auch um nicht nur gutes Handwerk, sondern auch Führung geht? Und worauf konntest du dann zurückgreifen? Das ist eine sehr gute Frage, denn es war ein schleichender Prozess. Also ich bin nicht an die Universitätsklinik gegangen, um einmal Chefarzt zu werden, sondern um gute Medizin zu lernen. Und über die Jahre habe ich gemerkt, dass ich durch respektvollen Umgang mit Kolleginnen und Kollegen, aber auch mit Pflegemitarbeitern und auch allen Mitarbeitern im OP zunehmend Unterstützung erfahren habe. Und es gab dann Umstände, bei denen ich nach dem Facharzt zügig Funktionsoberarzt wurde, Oberarzt wurde. Und diese Unterstützung, die ich von dem Team bekommen habe, hat überhaupt meine Karriere ermöglicht. Und da war mir doch auch sehr früh klar, dass ich die eigenen Stärken nur entfalten kann, wenn ich die Menschen um mich herum mitnehme auf diesem Weg. Wenn ich mal die Frage nochmal stelle, aber 15 Jahre früher, wann hast du in deiner Jugend gemerkt oder wo hast du da Führung gespürt oder dass Menschen deinen Ideen folgen? Das ist ja auch eine Form von Führung. Also zu Schulzeiten war ich eines der schwichtelndsten Mitschüler, die es in der Klasse gab. Also da war die Idee der Führung nicht geboren. Das entwickelte sich über die Jahre des Studiums und dann später in der Ausbildung. Also ich war nicht früh geprägt durch diesen Gedanken. Das hat sich entwickelt. Das ist ja dann, wenn ich vorurteilsbenachte frage, das ist ja nicht unbedingt der übliche Chirurg, oder? Ja, die Begeisterung für das Fach der Chirurgie, insbesondere des Bewegungsapparates, hat sich entwickelt und das ist im Wesentlichen vielleicht auch mit den Anforderungen an den Chirurgen verknüpft. Denn im Rahmen der Behandlung von akut traumatisierten Patienten müssen wir lernen, Führung zu übernehmen, Verantwortung zu übernehmen. Also ich denke, das sind parallele Entwicklungen, die am Ende dazu geführt haben, selber zu erkennen, dass man in der Lage ist, Führung zu übernehmen. Im OP ist es ja wahrscheinlich Ansage und Tun und Funktionieren. Und außerhalb des OPs ist es ja wahrscheinlich eher Empathie, Reingehen, offene Fragen stellen. Aber ich stelle im OP ja keine offenen Fragen. Ist es nicht für alle, also nicht nur für dich, sondern für alle eine große Herausforderung, diese beiden Aggregatzustände sozusagen zu balancieren? Ich würde es nicht so diametral sehen, denn zum einen ist der Umgang mit dem Patienten, der natürlich durch Empathie geprägt sein muss, auch durch Führung geprägt. Das heißt, ich muss den Patienten in seinem Sinne für meine Form der Diagnostik und Therapie gewinnen. Wenn mir das nicht gelingt, dann werde ich möglicherweise mit meiner Art der Therapie scheitern. Und das war eigentlich die erste Herausforderung, zu erkennen, welchen Patienten ich wie für mich gewinnen kann. Und da ändert sich auch individuell der Umgang mit dem Patienten. Im OP selbst ist die Empathie und auch offene Fragen, wie du das formuliert hast, auch sehr wichtig. Denn natürlich haben wir unsere Standards, wir haben unsere Abläufe, wir haben unsere Qualitätskriterien. Aber gerade im OP ist der Erfolg des Eingriffes geprägt durch das Team und das Miteinander. Und das kann ich durch das Emotionale Mitnehmen des Teams sehr positiv gestalten oder aber auch da scheitern. Denn durch Respektlosigkeit im Umgang wird man auch auf emotionale Gegenwehr stoßen. Mein Wissen aus Krankenhäusern ist nicht sehr groß. Aber was ich mitbekomme, ist, dass es schon eine hierarchische Struktur ist, in einer Viehschichtigkeit, wie sie heute in moderneren Konzernen eigentlich nicht mehr üblich ist. Da ist immer Lean-Management das, worum es sich dreht, weil man sich erhofft, und das habe ich auch am eigenen Leib gespürt, dass damit mehr Verantwortungsübernahme in den einzelnen kollaborativen Bereichen möglich wird. Wie siehst du das heute? Hierarchie im Krankenhaus, was ist da hilfreich? Und wo würdest du auch sagen, dann muss vielleicht auch die Transformation in den Kliniken in Gang kommen? Also historisch ist die chirurgische Medizin natürlich sehr hierarchisch geprägt. Und das haben wir auch in den letzten zwei, drei Jahrzehnten auch so gelernt und gesehen und auch übernommen. Dennoch sehe ich in sehr steilen, sehr vertikalen hierarchischen Strukturen auch einige Nachteile. Zu den Vorteilen zählt natürlich auch die klare Struktur der Verantwortung. Es geht um Kompetenz und es geht darum, an wen wende ich mich, wenn ich Fragen habe. Das heißt, das ist sehr wichtig. Auf der anderen Seite neigt eine sehr vertikale hierarchische Struktur, bedrohlich zu wirken oder im schlimmsten Fall angstbasiert zu sein. Und eines der wichtigsten Instrumente, die Qualität im Gesundheitswesen zu verbessern, ist am Ende die strukturierte Kommunikation. Und wir wissen, dass angstbasierte vertikale Hierarchien zu Fehlern neigen. Und das ist ein wichtiger Aspekt, den wir dadurch versuchen zu verbessern, indem wir die Hierarchie etwas abflachen lassen. Das heißt, das bedeutet nicht, dass wir Kompetenzen gegen medizinischen Sachverstand verschieben, aber im Umgang miteinander, wir durch kleine Instrumente, Respekt, Empathie, auch das Zuhören, Fehler offen zu kommunizieren, Fehler auch zuzulassen, zu diskutieren im Rahmen der Besprechungen zum Ziel uns dann bringt, dass wir hier erfolgreich sind. Die Frage stellt sich natürlich, du hast vorhin gesagt, dass das in der Arztausbildung erstmal keine vordergründige Rolle spielt. Du bist aber natürlich auch in deiner Rolle verantwortlich, junge Ärzte zu finden, Ärztinnen zu finden, die du auf diesem Weg mitnehmen kannst. Wie kriegst du es hin, dass du dort eine Aufmerksamkeit für Leadership erzeugst? Also ich bin davon überzeugt, dass das mehrere Säulen sind, die wir beachten müssen, damit wir junge Ärztinnen und Ärzte begeistern für das Fach und auch für unsere Spezialisierung. Das heißt, wir brauchen eine offene, transparente Kommunikationskultur, die geprägt ist durch empathisch, respektvolle Art und Weise. Ich möchte das wiederholen, denn das ist ein ganz, ganz wichtiges Instrument, zuhören zu dürfen, auch im Rahmen der Besprechungen und der Diskussionen selber Fehlentscheidungen zu kommunizieren, selbstkritisch zu sein und natürlich das große Thema des Vorbilds. Das heißt, was ich von meinen Kolleginnen und Kollegen erwarte, muss ich natürlich auch vorleben und das ist eine meiner wichtigsten Aufgaben. Und die Weiterbildungsstruktur ist in Deutschland sehr klar geregelt durch eine Weiterbildungsordnung und die Qualität wird aber nicht gemessen. Das heißt, wir haben die große Chance, junge Menschen zu begeistern durch eine transparente Weiterbildungsstruktur, die klar geregelt ist vom ersten bis zum letzten Tag zur Facharztprüfung und natürlich in der Lage zu sein, dass man Kompetenzen jeden Tag vermittelt und das in der Notaufnahme, auf der Station und auch im OP. Ich gehe nochmal zur Freude zurück. Du hast eben gesagt, ich bin an sich schnell aufgestiegen durch die Unterstützung aus dem System, gar nicht mal selbst ehrgeizig zu sein, sondern einfach zu schauen, wie kann ich das System inspirieren. Wenn du heute Führungsperson bist, aber auch im OP, wie ist das aufgeteilt in Prozenten? Wie trennst du das? Wo ist die Freude? Also ist es manchmal so, jetzt gehe ich mal in den OP, da habe ich mehr Freude, habe ich mehr Verantwortung, habe ich direkten Zugriff oder eben Führung ist ja doch oft auch indirekt. Ja, die Frage wird ja häufig an Chefärzte auch gestellt, wie viel Prozent meiner Tätigkeit bin ich am Patienten und wie viel ist Bürokratie. Aber der Begriff der Bürokratie beinhaltet im Wesentlichen alles, wo ich eben nicht neben den Patienten stehe und das ist auch sehr heterogen. Natürlich ist es so, dass die Tätigkeit im OP, der Operationssaal, das ist für uns Chirurgen ein magischer Ort. Wir sind da sehr, sehr gerne. Wir wissen, dass wir Gutes bewirken können, aber auch hoch konzentriert sein müssen. Auch wenn unerwartete Ereignisse eintreten, müssen wir schnell reagieren. Das heißt, es ist auch ein Ort, wo man sehr angespannt ist und auch Kraft kostet. Aber wenn es dann zur Hautnaht kommt und die Operation gelungen ist, bedankt man sich bei dem Team und dieses Wir-Gefühl etwas geleistet zu haben, das bringt viel Freude und Energie. Aber meine Tätigkeit strukturell organisatorisch außerhalb des Operationsgebietes ist natürlich die Grundlage dafür, dass die Gruppe funktioniert, dass die Struktur aufrechterhalten wird, dass man den Wünschen und Bedürfnissen auch des Krankenhauses gerecht wird. Und da gibt es viele Dinge, die Freude machen, viele Dinge, die einfach auch gemacht werden müssen und abgearbeitet werden müssen. Und jetzt auf die Frage prozentual würde ich sagen, ist das ungefähr 50-50 Prozent. Gerade von dem magischen Ortsprachs habe ich gehört, ja, Konzentration, das kostet Kraft und Anstrengung. Jetzt wissen wir, Leadership kann Energie geben, aber auch Energie kosten. Hast du einen Tipp oder ein Rezept für junge Ärztinnen und Ärzte, die sich auf den Weg machen, wie sie ihre eigene Resilienz auf diesem Weg stärken können? Um diese Freude und diese Magie, von der du gesprochen hast, wirklich genießen zu können? Das ist natürlich auch der Wunsch eines jeden Chefarztes, ein Team zu haben, ein starkes Team, was eine hohe Resilienz zeigt. Dafür ist zum einen der Chefarzt natürlich verantwortlich, aber jeder ist auch selbst in die Verantwortung zu nehmen, auf sich achtzunehmen, aber auch auf den anderen achtzunehmen. Das heißt, wir gucken als Gruppe immer wieder auf unseren Partner und Kollegen und versuchen, da sensibilisiert zu sein. Es ist in der Tat so, dass durch schleichende Prozesse, Dienstbelastungen, Ereignisse, die Grenzerfahrungen darstellen, wir auch in Erschöpfungsphasen schlittern können. Und diese zu erkennen, auch sich eingestehen zu dürfen, das offene Wort zu Kollegen und auch zum Chefarzt zu suchen, das ist völlig legitim. Ich denke, es darf eigentlich nicht so weit kommen, dass man anfängt, Schlafstörungen zu bekommen oder andere Symptome der Erschöpfung, denn das hält man dann nicht durch. Im schlimmsten Fall prägt das einen so negativ und es muss nicht sein. Wir haben in unserem neuen System der Dienststrukturen wirklich viele Erholungsphasen eingebaut und die muss man dann halt auch für die eigene Gesundheit und Erholung nutzen. Also du hast gesagt, natürlich auseinander achtgeben, finde ich einen wichtigen Aspekt. Hast du noch einen Tipp aus deiner eigenen Erfahrung? Was hilft dir, um dich bei Energie zu halten in so einer Anstrengung? Also es ist natürlich der Familienkreis, der einen stützt, wenn es schwierig ist und Sport. Sport ist in meinen Augen die beste und schönste Art und Weise, den Kopf frei zu bekommen und physisch, mental fit zu bleiben oder wieder fit zu werden. Ja, es ist praktisch. Wie kann ich den Distress zu Eustress machen? Und wenn ich einen Eustress habe, dann habe ich, also wenn ich im OP bin, stelle ich mir so vor, da habe ich Eustress, wenn es gut läuft. Wenn ich eine offene Kultur habe im Team, dann sagt auch eine Person, ich rutsche hier den Eustress. Und das ist dann wahrscheinlich die Kultur, die in so einem Operationsteam oder auch in einer ganzen Klinik herrscht, dass man das austauschen kann, oder? Absolut. Wir haben in diesem Jahr uns ja entschieden, dass wir auf jeden Fall das Thema Leadership und AI mal tiefer beleuchten wollen. Jetzt weiß ich, dass wir in der Medizin natürlich schon relativ viel künstliche Intelligenz oder Unterstützung von Maschinen, von Robotern in OP-Sälen haben. Wie ist dein Blick darauf? KI im Gesundheitswesen, aber auch KI in Leadership. Hilft das? Macht es das schwieriger? Wie ist deine Erfahrung? Eine sehr spannende Frage, denn wir blicken auf die letzten Jahrzehnte einer Revolution der technischen Möglichkeiten, der Implantatentwicklungen zurück und wir sind mitten in dieser Entwicklung. Und gerade das Thema der AI und künstlichen Intelligenz wird die Medizin prägen in einem Ausmaß. Davon bin ich überzeugt, was wir noch gar nicht überblicken. Und diese Entwicklungen, gerade diese Digitalisierung, was ein ganz großes Thema ist im Gesundheitswesen, wird in Zukunft dazu führen, dass viele administrative Arbeiten vereinfacht werden können. Aber ich blicke einmal weiter und könnte mir sehr gut vorstellen, dass wir auch im Rahmen unserer ärztlichen Tätigkeit Entscheidungshilfen bekommen, weil die Intelligenz, die entsprechend durch Daten korrekt gefüttert wird, einfach Entscheidungsalgorithmen an die Hand geben, wo wir zumindest Behandlungsvorschläge bekommen. Auf die Frage der Führungsqualität, Führungsmodalität oder Stärke und Schwäche hatte ich bisher noch keine KI-basierte Unterstützung gesehen, festgestellt. Die ist doch erstaunlich geprägt durch das Wesen des Menschen im Miteinander. Und ich glaube, das wird uns die KI nicht abnehmen können. Ich finde das immer spannend, wenn ich auf meine Uhr gucke, die mich morgens schon motiviert. Sie sagt, hallo, guten Morgen, jetzt ist Zeit, sich zurückzulehnen und zu reflektieren. Dann sagt sie, du musst mal aufstehen, du hast zu lange gesessen. Dann macht sie einen Wirbelkreis, wenn ich eine tolle sportliche Leistung absolviert habe. Ich weiß, dass es ein Programm ist. Ich weiß, dass es nur eine Uhr ist und ich freue mich. Da überlege ich, gibt es eine Art Grundstandard von Führung, vielleicht auch in der Pflege, wenn ich auf so eine Station denke, Pflegeroboter oder Menschen, die in Krankenzimmern sind, wo sie ermutigt werden, über automatisierte Programme Bewegungsabläufe zu machen, wo sie gelobt werden, da musst du vielleicht nicht mehr rein oder ein Therapeut. Ist das vorstellbar, dass so etwas passiert? Also das ist sicherlich vorstellbar. Wir befinden uns in einem Dilemma zwischen der Entwicklung der Fachkräfte hinsichtlich der Mitmenschen, die sich für diesen Beruf begeistern und das, was jetzt auch in den nächsten Generationen den Babyboomern auf uns zukommt. Das heißt, wir brauchen Instrumente, die Medizin und Pflege am Menschen zu unterstützen. Das heißt, die Wertigkeit, die Sinnhaftigkeit ist auf jeden Fall gegeben und wahrscheinlich ist der gute Mix von Mensch und künstliche Unterstützung der richtige Weg. Ich würde mich aber sicherlich nicht vor diesen Entwicklungen verwehren. Noch mal eine ganz andere Frage, weil ich vermute, die eine oder andere Hörerin hat diese Frage jetzt auch im Kopf und traut sich vielleicht nicht zu fragen. Wir haben ja Arztserien ohne Ende so im Fernsehen. Was wir da sehen, ist das, was real ist oder wie weit ist das entfernt von einer Skala Null? Das ist total unrealistisch und zähn. Jo, so ist es. Wo ist das aus deiner Sicht? Also ich bin auch mit Grace Anatomy aufgewachsen im Studium und habe das genossen, weil natürlich die Emotionen und Situationen wunderbar präsentiert werden. Ich bin davon überzeugt, dass viele situative Inhalte übereinstimmen, aber bei Weitem nicht in dieser hohen Frequenz. Das heißt Erfolg, Misserfolg, Patienten, Glück, aber auch Unglück, das spielt in diesem Beruf eine große Rolle, so dass, wenn wir auf die Skala gehen, ist die goldene Mitte auch das, was die Realität darstellt. Also wir sind nicht völlig illusorisch weit weg, aber nicht in dieser Frequenz. Ich habe noch was, weil ich aus der Organisationsberater-Ecke komme und habe das früher dann manchmal auch in Krankenhäusern gehabt. Im Prinzip wird das Krankenhaus als institutionelle Bürokratie beschrieben. Nein, als professionelle Bürokratie. Es gibt die Ärzte, sind die Profis und dann muss es eine Administration geben. Wie wichtig ist heute noch der bürokratische Eid als eine große Differenz zwischen den Ärzten und den anderen, die absolut notwendig sind zum Gelingen? Aber das ist ja nun ein großer Unterschied auch. Ist der immer noch so relevant, wie er früher war oder hat sich das mit der Enthierarchisierung, was du eben beschrieben hast, so ein bisschen aufgelöst? Also wenn ich deine Frage richtig verstanden habe, dann würde ich das so formulieren, dass wir in der Medizin und gerade im Krankenhauswesen erkennen durften, dass die Medizin des Arztes und der Ärztin eine Partnerschaft eingeht mit den nichtmedizinischen Personal im Haus. Das heißt Bürokratie, Rechtsstrukturen, ökonomische Verantwortung, dass das miteinander einhergehen muss und auch einhergehen kann. Und das Thema der Ethik und dem bürokratischen Eid, den wir leisten, sehen wir vor allem in unserer Tätigkeit im Umgang mit den Patienten. Das heißt, wir haben eine immens große Verantwortung, Indikationen im Sinne des Patienten zu stellen und wir dürfen eine Sache nicht vergessen, dass wir diese Indikation für gerade invasive Therapiemaßnahmen, die dürfen wir nicht unter ökonomische Zwänge legen. Und das gelingt uns Gott sei Dank sehr gut, was mich auch weiter motiviert, diese Verantwortung zu tragen und fortzuführen. So, jetzt schalten wir mal zum Spellcaster Achim. Der hat die wundervolle Aufgabe, einmal zu resonieren, was ist in diesen letzten knapp 30 Minuten hier passiert und was können unsere Hörerinnen und Hörer mitnehmen? Es war spannend, Richard, dich so kennenzulernen. Ich glaube als allererstes, das werden mit Sicherheit auch unsere Zuhörerinnen und Zuhörer sagen, du hast sehr bedacht gesprochen. Jedes Wort war sehr gewählt und man fühlte sich in guten Händen bei dir und ich glaube, das ist ja schon mal das Erste, was wichtig ist, gerade in deinem Metier, sich in guten Händen zu fühlen, im wahrsten Sinne des Wortes. Und das hast du, glaube ich, durch deine Ausführungen hier sehr eindrücklich gezeigt. Es war natürlich insofern erstmal spannend für uns zu erfahren, wie lernt ihr denn Führung? Und wenn ich sage ihr, dann schaue ich natürlich immer auf, dass wir die anderen, die in normalen Unternehmen arbeiten, aber ihr das ja auch lernen müsst. Und deine Aussage war, es hat sich entwickelt. Da hast du natürlich Glück gehabt und vielleicht auch daran gearbeitet. Ich habe mir dann im Hinterkopf die Frage gestellt, was ist denn bei den Ärzten, wo es sich nicht entwickelt? Und was wird dafür getan, damit es entwickelt wird? Du hast häufiger dann darauf hingewiesen, dass wir in Deutschland gute Strukturen haben, gute Ausbildungen. Aber vielleicht ist die Frage noch ein bisschen offen geblieben, was ist denn bei den Leuten, die es nicht so gut schaffen wie du? Bräuchten die vielleicht noch ein bisschen Unterstützung, wenn es um Führung geht? Denn es ist ja ein komplexes Feld, das hast du uns gezeigt. Du hast dann auch schön über die vertikale Hierarchie gesprochen, die zum einen die Kompetenz nach oben spült, dass seid ihr denn die Ärzte, die die Verantwortung tragen, aber gleichzeitig eben auch die Angst erzeugen kann. Und dann passieren Fehler und Fehler sind natürlich in eurem Geschäft das Schlimmste, was passieren kann. In dem Kontext fand ich sehr, sehr spannend, dass du sehr viel Wert legst auf die Kommunikationskultur. Das ist mit Sicherheit nicht einfach, den Platz und den Raum zu schaffen in einem stressigen Umfeld wie das, was ihr habt. Das Zuhören und auch die Selbstkritik hast du nach vorne geschoben. Auch das wieder wahrscheinlich eine Persönlichkeit von dir. Die Frage stellt sich, wie machen das andere, können das andere? Und wie viel von dieser Gradwanderung, wie du es genannt hast, schaffen deine Kolleginnen und Kollegen gerade in dem Kontext, in dem ihr euch bewegt? Der magische Ort des Operationssaals. Ich hatte gleich Bilder vor mir, auch wenn wir das natürlich nur aus Patientensicht kennen. Aber du hast es so bildlich beschrieben, dass die Energie schon sprichwörtlich rüberkam. Du hast aber auch von den Erschöpfungen gesprochen, die dann auf euch zukommen. Und da stellt sich dann natürlich auch die Frage, wie geht ihr mit diesen Erholungsphasen um? Du hast es sehr aktiv genannt, du bist im Sport unterwegs, du hast Familie. Wie schaffen das die anderen? Gibt es genug Unterstützung auch in eurem System, sodass diese Erschöpfungen, die wir natürlich heute in vielen Facetten durch Burnouts und ähnliches leider kennengelernt haben, inwiefern wird da entgegengewirkt oder euch geholfen, diese schwierigen Momente zu überbrücken oder die magischen Momente, um es positiv zu sagen, häufiger zu haben? Und ich glaube, was bei dir ganz, ganz wirklich eindrücklich rüberkam, war das Thema Empathie und wie wichtig die Empathie für dich ist. Du bist ein empathischer Mensch, das kann man, glaube ich, hier sagen nach den 30 Minuten. Und wir hoffen natürlich alle aus Patientensicht, aber wahrscheinlich auch aus Kollegiensicht, dass dieses Thema Empathie in eurer Branche vielleicht doch noch mehr Gehör bekommt. Denn es ist in einer komplexen Welt, in der es auch noch die KI Einhalt bekommt, mit Sicherheit ein Element, was den Unterschied nachher machen wird. Und das hast du wirklich sehr eindrücklich gezeigt. Insofern war für mich das Resümee jetzt am Ende und das kam dann ja im Rahmen der KI-Thematik nochmal hoch. Der Mix von Mensch und Maschine ist es, was die Zukunft ausmacht. Oder um vielleicht es anders oder in deinem Wort zu sagen, der Mix von Empathie und Algorithmus. Und vielleicht ist das die Zukunft in unserer Medizin. Vielen Dank, Richard. Vielen Dank, Achim. Und wie immer hat in unserem Spellcast unser Gesprächspartner das letzte Wort. Lieber Richard, an dich. Liebe Sabine, vielen Dank. Ich hatte mir dazu Gedanken gemacht und ich würde vielleicht so resümieren, dass wer Freude daran hat, Patienten empathisch zu behandeln und diese Empathie, die man vom Patienten zurückbekommt, auch als positives Ereignis empfindet und vielleicht auch noch junge Kolleginnen und Kollegen weiterbildet und Freude daran hat, ist in meinen Augen auch für eine führende Position in der Medizin geeignet. Vielen Dank. Das war der Spellcast. Lead Long and Prosper. Mit Sabine Schmidroth, Achim Blückebaum und Hans-Joachim Speck. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.