Interview Roland

Genau, eben diese Szene habe ich auch aufgenommen, für mich, für meine Arbeit, um einfach alle deine Antworten auswerten zu können. Genau, aber dann wird natürlich alles sofort gelöscht nach der Masterabgabe und die Interview ist auch anonymisiert, ja. Gut, vielen Dank. Also, vielen Dank nochmal, Roland, für deine Teilnahme an deiner Masterarbeit. Ich freue mich sehr. Jetzt kann ich noch mehr Stoff. Also, fangen wir mal gerade an. Also, die erste Frage. Welche Herausforderungen erlebst du in deiner Rolle als Führungskraft im Alterszentrum und wie gehst du damit um? Einfach generell, allgemein gefragt. Generell? Ja. Also, Herausforderungen sind sehr umfangreich hier in Berlin. Ich habe vor neun Monaten hier begonnen und ich habe eine Situation übernommen, die nicht so stabil war. Eine der Herausforderungen primär ist in der Pflege, dass Funktionen gekreiert wurden hier bei uns, die aber nicht existieren sollten. Das heißt, im HR haben wir Themen meines Erachtens, weil da Stellenbeschreibungen ausgestellt wurden, die es eigentlich gar nicht gibt. Und gleichzeitig die andere Herausforderung, eine der größeren Herausforderungen meines Erachtens sind die Finanzen. Ich bin ein Finanzexperte von meinem Background und habe 15 Jahre in Heimen Finanzen geleitet. Ich kenne die Finanzstruktur von einem Heim gut und ich finde, da haben wir große Herausforderungen, auch im Budgetieren. Und da sind wir jetzt auf dem Weg, dass wir so budgetieren und so arbeiten können, damit wir in eine Stabilität kommen. Wir hatten hier im Haus beispielsweise gerade auch in der Pflege, aber auch in der Hotellerie Stellen, die Budgets wurden nicht eingehalten oder wir haben Stellen, die gar nicht budgetiert waren. Und das sind große Herausforderungen, weil es gibt Spannungen unter dem Personal, es gibt Unsicherheit. Und da sind wir jetzt, denke ich, auf gutem Weg. Aber das ist ein Prozess. Ja. Und wegen der Budgetierung, sagst du, braucht es noch weniger Stellen oder braucht es noch mehr Stellen? Also wir haben bei Alter und Pflege, das ist einfach ein Faktum, ich habe das bei Alter und Pflege auch schon angesprochen, wir arbeiten unter dem Niveau der Normkosten. Okay. Und die Normkosten im Konzentriert, das ist so wie eine psychologische Grenze. Wir haben aber die Tarife der Normkosten. Wir arbeiten aber rund zehn Prozent drunter mit dem Personalbestand. Und wir nutzen diese, eigentlich die Möglichkeiten der möglichen Kosten, die ja gedeckt werden sollten. Wir nutzen das nicht. Also wir hatten hier im Haus eigentlich eine Budgetierung vom Bestand, der zwar auf dem Papier gut war, aber mit falschen Funktionen. Das heißt, in der Pflege aus solches reichen die Stellen nicht aus. Ich hatte hier teilweise Situationen, wo ich in einem Frühdienst in einer Wohngruppe keine Diplomierte hatte. Und ich musste zum Beispiel mit dem Finanzchef dafür kämpfen, dass ich sage, ich brauche in diesem Haus auch im Spätdienst mindestens eine Diplomierte oder in der Nacht auch mindestens eine Diplomierte. Und das haben wir jetzt so budgetiert. Wir haben aber auch das Thema von der Stellen erhöht, weil wir auch den Besa-Schnitt höher budgetiert haben. In der Budgetierungsphase war eine große Diskussion und ich habe aber aufgezeichnet, aufgezeigt eigentlich auch, dass wir hier falsche Beseinstufungen hatten. Ich habe das vom Auge gesehen. Und jetzt seit, ich war im August letzten Jahres, bin ich eingetreten, wir hatten 3,55 Reihendurchschnitt. Wir sind jetzt schon auf 4,3. Wir haben alle Leute neu eingestuft, kontrolliert. Das heißt, wir haben viel mehr Besa-Punkte, Besa-Minuten. Wir haben dadurch auch mehr Anrecht auf mehr Personal. Ja, ich bin dort, wie soll ich sagen, wenn du das Thema Stellen noch ansprichst, ich bin dort noch im Gespräch mit Daniel Gleitsch und meinem neuen Chef Andre Steiner, weil ich habe gesagt, wir sollten die Berechnungen der Stellen mal aus Sicht von Kostenrechnung anschauen. Das wird bei Adrenalin-Pflege noch nicht intensiv gemacht. Und deshalb habe ich auch dafür plädiert, eine Arbeitsgruppe zu bilden. Weil ich kenne die Kostenrechnung sehr, sehr gut. Ich habe die mitentwickelt im Kanton früher. Da sieht man die Realität, was wirklich gebraucht wird. Und vielleicht noch zum Schluss auf deine Frage. Wir haben eine neue Leitung betroffen, Pflege, die Jacqueline. Und mit Jacqueline haben wir dann eine ganz andere Sicht angeführt. Wir haben gesagt, wie viele Menschen, die hier arbeiten, Personen, die arbeiten, pro Wohngruppe, pro Dienst wollen wir. Damit es überhaupt funktioniert. Komplett unabhängig von den Besa-Minuten. Und dann haben wir das berechnet und sind auf eine Zahl gekommen. Aber wir haben diese Zahl erst im Budget 25. Und konntet ihr das schon umsetzen langsam im Prozess? Wir sind auf dem Weg. Wir haben jetzt schon eine höhere Besa-Zahl im Durchschnitt, als wir im Budget 24 haben. Wir hinken hinterher mit den Anstellungen. Es ist schwierig, Pflegefachpersonen zu finden. Oder auch VDFC zu finden. Und wir sind da im Rückstand. Aber wir gehen in diese Richtung. Und wir haben auch noch Funktionen, die wir hier hatten. Die mussten wir umpassen. Oder allenfalls, es hat auch einen Austritt gegeben. Was aber für uns gut war, weil wir Menschen wollen, die auf der Etage mit den Bewohnern arbeiten. Und nicht in irgendeiner Funktion. Und das sind wir im Prozess. Danke für deine Antwort. Sehr spannend. Jetzt zum Thema Anpassung. Wie gehst du aus Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Bewohnerinnen und Bewohner und deren Familien ändern? Das ist eine Herausforderung. Das ist ganz klar. Es ist so, dass wir grundsätzlich bei uns die Prozesse haben. Wenn jetzt zum Beispiel die Bezugsperson mit Bewohnern oder mit Angehörigen spricht. Meistens sind es dann auch die Wohngruppenleitungen, die mitarbeiten, wenn wir Herausforderungen haben. Also ich als Standortleiter werde meistens gerufen, wenn es irgendwo schon fast in einer Eskalationsphase ist, damit ich eigentlich da interveniere. Und da bin ich halt eher einfach gerne mit einem runden Tisch, wo möglichst alle dabei sind. Einfach auch unterstützen. Nicht unbedingt im Lied, sondern einfach unterstützen. Das ist für mich eher eine Sache. Weil wenn ich da ein Lied übernehme mit Herausforderungen, wenn die Vorstellungen von Angehörigen sich verändern, die kann ich unterstützen. Aber grundsätzlich sind es die Mitarbeitenden der Pflege oder die, die den Hauptkontakt haben, die eigentlich da unterstützt werden müssen. Also ich habe ja noch nicht viele Angehörigengespräche gehabt, weil ich mich einfach immer so ein bisschen im Hintergrund bewege. Aber einzelne habe ich gehabt. Ich werde oft gerufen von Bewohnern. Und das ja, aber ich koordiniere das dann mit der Wohngruppenleitung. Was soll ich tun? Was soll ich einschreiben in CareCoach? Ich mache als Standortleiter auch Einschreibungen in CareCoach, aber sehr selten. Jetzt die gleiche Frage, aber bezüglich der Mitarbeitenden. Wie gehst du als Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden sich ändern? Also ich denke einerseits ist es ähnlich wie mit den Bewohnern, dass ich als Standortleiter natürlich nicht in die erste Ansprechperson bin, meistens bei Mitarbeitenden. Die haben einen Vorgesetzten, man hat eine Wohngruppenleitung oder bei uns jetzt in der Hotellerie ist es der Küchenchef, Leiter Gastro oder die Hauswirtschaftsleiterin. Auch da, ich bin aber da. Das heißt, es gibt Mitarbeiter, die kommen zu mir, weil mein Büro ist offen für alle. Ich werde aber immer wieder die Mitarbeiter zu den Vorgesetzten zurückführen, weil ich einfach wie vermitteln möchte. Meine Funktion sehe ich als Vermittler und nicht irgendwie. Ich mag es nicht so, wenn jetzt zum Beispiel, natürlich ist die Möglichkeit auch so, wenn jetzt zum Beispiel eine Person, eine Mitarbeiterin von mir zu meinem Chef gehen würde. Das ist okay. Aber ich finde, dass man diese Hierarchien nicht so optimal überstrimmt. Das ist so mein Credo. Und von dem her gesehen gibt es Mitarbeiter. Ich finde aber wichtig, dass wir das spüren und wir machen alle drei Monate eine Mitarbeiterinfo-Veranstaltung, damit wir spüren, was die Menschen, was die Mitarbeiterinnen wünschen. Und viele brauchen ein bisschen Mut, etwas zu sagen. Und da geht es einfach um den Aufbau von Vertrauen im Haus. Das war hier in Brüggen früher schlecht. Und da haben wir, glaube ich, schon viel geschafft. Die Leute kommen langsam, sie erzählen, sie bringen eine Idee, das Vertrauen aufzubauen. Das ist auch sehr wichtig. Jetzt zum Thema Kommunikation. Wie kommunizierst du effektiv, jetzt in diesem Fall nicht mit deinem Team, vielleicht mit dem Kader-Team oder mit anderen Stakeholdern in der Landkreispflege? Also die Kommunikation, ich mache monatlich Sitzungen mit dem Kader und dem erweiterten Kader. Deine Frage war mit dem Kader, oder? Ja. Also dazu haben wir schon eine klare Kommunikation. Interessant ist für uns auch, wir haben jeden Morgen einen Kurzrapport, fünf Minuten. Und da kommen verschiedene Transportliche. Und da hören wir sofort, was läuft, wo wir stehen. Und die Kommunikation ist sehr vereinfacht dadurch. Das ist ungefähr der Weg. Ansonsten, wir kommunizieren sonst mit üblichen Mitteln, mit E-Mail und allem ganz normal, denke ich. Und der Austausch miteinander ist einfach mit dieser monatlichen Sitzung. Jetzt zum Thema Zusammenarbeit. Wie gestaltest du dich, Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder externen Partnern, um die Pflegequalität zu verbessern? Andere Abteilungen, also von ganz alter Pflege? Genau, vom Brüllgut und auch extern auf deiner Ebene. Auf meiner Ebene als Standortleiter? Genau, ja. Also gut, Pflegequalität, das läuft natürlich viel auch über die Pflegeexpertin. Ich denke, sie hat eine besondere Funktion hier im Haus. Es gibt Qualitätsinstrumente bei Atrumpflege. Die sind teilweise gut entwickelt, teilweise finde ich weniger gut entwickelt. Ich habe mein Netzwerk ausgeraubt von Atrumpflege. Ich tausche mich immer aus, durch mich mit Kollegen von mir, mit Standortleitern, Heimleitern und so weiter. Ich lese viel, was so in Zeitschriften läuft, was so läuft. Und wir haben auch Schulungen. Wir haben ja auch über MyLearn Schulungen. Wir schauen jetzt bei uns zum Beispiel im Brüllgut, das war früher weniger gut gemacht. Wir haben jetzt die Mitarbeiter, die Schulungen machen, auch die Online-Schulungen machen. Wir versuchen das jetzt zu kontrollieren. Das fördert auch die Qualität. Wir haben jetzt auch noch Ideen eingebracht, damit zum Beispiel Themen gefördert werden. Wir finden jetzt gerade bei uns im Brüllgut das Thema Demenz ist sehr schlecht entwickelt. Das Verständnis von Mitarbeitern, da möchten wir uns qualitativ verbessern. Da braucht es Schulungen, Ideen und so. Habt ihr auch eine fixe Demenzabteilung? Nein, haben wir nicht. Und das ist die Herausforderung. Also wir haben genau da viele Mitarbeiter, die es nicht so gewohnt sind. Und für mich ist wichtig, dass wir alle Mitarbeitenden schulen können, im Umgang, dass alle eine Grundidee haben, wie sie mit demenziell erkrankten Menschen oder mit Personen, die kognitiv sehr eingeschränkt sind, umgehen können. Wir haben jetzt auch Themen, wir haben eine Dame, die geht in den Speisesaal, ihr Rheuma umfällt, dann ist sie verloren und die Mitarbeiter im Speisesaal sind überfordert. Und das sind auch so Themen, wo man gucken muss, dass wir die Basis gut schulen können in Zukunft. Jetzt zum Qualitätsmanagement. Welche Maßnahmen ergreifst du, um die Qualität der Pflege und Betreuung oder Leistungen bezüglich Hotellerie und Gastronomie in deiner Einrichtung kontinuierlich zu verbessern? Du hast schon ein bisschen davon vorher besprochen. Ja, also welche Maßnahmen ich ergreife. Auf verschiedenen Basis. Ein paar Sachen habe ich jetzt gesagt, zum Beispiel, dass die Mitarbeitenden die Schulungen nutzen, dass wir unser Weiterbildungsbudget auch nutzen. Wir haben eins, das wurde nicht genutzt, dass wir dort einen Fokus sehen. Wir haben auch Arbeitsgruppen, die wir gebildet haben, die sich um einzelne Themen kümmern. Wir haben interprofessionelle Gruppen jetzt gegründet, die sich austauschen, beispielsweise Hotellerie mit Pflege, dass das verstanden wird, was da eigentlich abläuft, dass das Verständnis der Gastronomie, der Küche und der Pflege, dass sich das bindet. Also beispielsweise, ich war hier im Haus, das ist überhaupt noch nicht präsent, zum Beispiel die Problematik von Polymedikation, die Zusammenhänge zwischen Pflege und Ernährung. Und das sind Sachen, die wir versuchen zu fördern. Ja, es gibt sicher viele Ideen. Wir können nicht alles tun im Moment, aber wir haben schon viele Ideen in Zukunft. Ganz spannend. Jetzt zum Thema Teamdynamik. Welche Strategien setzt du ein, um sicherzustellen, dass generell nicht Teams, sondern Mitarbeitende effektiv und motiviert bleiben, für wie ein positives Arbeitsumfeld umzugehen? Ich spreche darüber. Also ich habe diese Mitarbeitenden-Informationsanlässe jetzt eingeführt. Wir machen alle drei Monate, das ist obligatorisch. Und ich spreche darüber, über die Werte, dass wir alle gemeinsam einen Weg gehen. Ich spreche über die Kommunikationsart, über Respekt beispielsweise. Und ich spreche die Menschen an direkt. Ich versuche es fortzuleben. Ich bin darin geschult. Ich habe fünfeinhalb Jahre für soziale Beratung studiert und habe das entwickelt auch. Diese Haltung, dass wir als Führungspersonen sehr respektvoll mit allen Mitarbeitenden umgehen, das ist ein wichtiger Punkt. Dass die Menschen sehen und das Vertrauen aufbauen. Dass wir auch mal uns bedanken. Zum Beispiel haben wir letztes Jahr mal so ein Knüni aller Mitarbeitenden angeboten. Oder bei der letzten Mitarbeiterinfo haben wir alle Mitarbeiter eine Rose gegeben zum Dank. Und das spüren die Menschen. Und nicht immer alle sind dann im Boot, das ist klar. Aber einfach das versuchen, diese Werte fortzuleben. Und dass wir alle Mitarbeitenden versuchen gleich zu denken. Das ist so ein bisschen der Weg, den wir versuchen. Diese Kleinigkeiten nehmen sich als Wertschätzung an. Ja, das ist halt so. Wir sind immer im Trotz drin, im Rast drin, alle. Und dass wir uns mal bedanken, wenn eine Mitarbeiterin eine Reinigung etwas tolles gemacht hat. Oder wenn wir uns bedanken, dass die Menschen gehört werden, dass sie das Gefühl haben, dass man eben wirklich sich für sie interessiert. Und man kann nicht jede Mitarbeiterinfo alle drei Monate eine Rose schenken, das können wir nicht. Aber wir können uns zum Beispiel jetzt dafür einsetzen, wir haben uns dafür eingesetzt, uns haben wir das kommuniziert, dass wir Stellenpläne haben, die funktionieren, die berechnet wurden, die wurden vorher hier nicht berechnet. Jetzt haben wir wirklich genau berechnet, wir können den Mitarbeitenden etwas Positives sagen. Das ist nicht immer genügend. Und viele Mitarbeiter sind trotzdem mal demotiviert oder sind gestresst. Aber nicht wegen der Arbeit vielleicht, vielleicht sind sie auch sonst in einer schwierigen Lebensphase, was auch immer. Aber einfach, dass wir das versuchen, auch dieses Respektvolle. Und wir haben auch versucht, etwas anderes zu machen. Wir haben versucht, diese Hierarchie-Schwellen abzubauen. Hier im Haus war ein sehr starkes Hierarchiedenken. Die Leute haben es nicht mehr gewagt, irgendwo reinzukommen ins Büro. Oder schon am Morgen, wenn man sich hier unten bei uns begrüßt und so, dass wir das als Leitenden vorlegen. Das sind so kleine Sachen. Und im Moment habe ich den Eindruck, sind wir auf dem guten Weg. Diesen Wandel zu schaffen ist sehr schwierig. Ja, es braucht Zeit und Geduld. Jetzt zum Thema Messung. Wie siehst du den Erfolg deiner Führungsstrategien und Maßnahmen in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Herausforderungen in der Langzeichensituation? Oder ist das vielleicht noch zu früh für dich? Ja, grundsätzlich ist es natürlich so, wir haben wenig Daten. Wir haben auch im HR wenig Daten. Wir haben das HR weiß das, die DL weiß das. Wir haben schon vor ein paar Monaten gesagt, wir möchten auch weitere Daten, zum Beispiel Absenzenstatistiken, Fluktuationsdaten. Das heißt, ich mache das jetzt für mich hier selber. Es ist natürlich mehr Aufwand. Ich versuche zu verstehen, auch wie gut sind wir mit dem Budget. Das haben wir aus dem Power BI, diese Daten, wo stehen wir da. Im Moment ist aber, wie du sagst, ein bisschen früh, weil wir haben einen Change angeleitet, die Fluktuation. Es gibt auch noch Fluktuationen, aber mein Ziel ist eigentlich, dass sich das in einem Jahr oder zwei ein bisschen beruhigt. Weil wir noch nicht gute Zahlen haben und darum kann ich das auch noch nicht so gut messen, diese ganzen Absenzthemen. Wir haben zu wenig Absenztatistiken. Schwierig da auch das Fazit rauszuholen. Ich habe Controlling studiert, Master in Controlling gemacht. Und da fehlt mir einiges, oder? Und das ist eben, wo ich denke, da müssten wir noch daran arbeiten. Es gibt ja auch Gründe, man könnte beispielsweise erheben, wenn sich Leute, wenn Menschen kündigen, dass man ein Austrittsgespräch hat, weshalb gehen sie und dass man das erfasst. Aber das wäre so eine Vision. Im Moment bin ich noch nicht so zufrieden mit den Messungen wegen deiner Frage. Oder es gibt zum Beispiel keine Audits bei Atrumpflege. Wie sage ich, keine Audits. Das wir zum Beispiel sagen, jedes Jahr hat man ein, zwei Audits. Man geht mit Fragen durch und schaut, wo ist man, wo steht man. Und das stört mich ein bisschen. Darum ist es noch schwierig zu gucken, wo können wir uns im Moment messen. Also diese Audits sind als Stichprobe gemeint, zum Beispiel zum Pflegefachfrau oder zum Reinigungskraft einfach zu gehen. Oder ist das schon geplant? Also ich kenne zum Beispiel das, von was ich vorher gearbeitet habe. Dass man zum Beispiel verschiedene Abteilungen, die man einmal im Jahr immer gefragt, kontrolliert. In der Pflegeabteilung kann man ein Jahr beispielsweise kontrollieren, werden die BTM-Prozesse richtig durchgeführt. Tragen alle Desinfektionsmittel bei sich? Oder wie läuft das? Oder man kann beispielsweise gewisse Sicherheitsmaßnahmen der Hygiene, der Küche kontrollieren. Aber das ist nicht, das kann man ja immer alles ein bisschen jedes Jahr neu gestalten. Und dann kann man sich auch davon lernen. Wir haben bei uns ja ein sogenanntes IKS, Internes Kontrollsystem hier bei Atompflege. Aber das betrifft nur ganz wenige Punkte, so wie werden die Prozesse bei Warenlieferungen richtig geführt und so. Und das ist für mich nicht sehr aussagekräftig. Aber wer weiß, vielleicht kann man das eben dann in Zukunft entwickeln. Jetzt zum Thema Herausforderung aus der Literaturrecherche, also von meiner Seite. Die Literatur deutet darauf hin, dass die Babyboom-Ära zu einem Anstieg des Bedarfs an Betreuung und Pflege älterer Menschen führt. Spürt man diese Auswirkungen im Alltag, dass es immer mehr und mehr ältere Menschen gibt? Vielleicht gibt es mehr Eintritte oder die Warteliste ist vielleicht grösser als früher oder habt ihr jetzt weniger Personal? Die Geburtsrate ist kleiner, spürt ihr einen Führungskraftmängel im Vergleich zu mehr und mehr Leistungen zu erbringen? Wie sieht es bei euch aus? Das sind zwei Arten von Fragen. Einerseits die Frage, ob wir mehr Anfragen haben und Kundschaft. Das ist stark abhängig von der Strategie und hier haben wir in der Stadt Winterthur noch die Strategie, gerade insbesondere in Brüchow, das ist ähnlich wie in Neumarkt, dass alle kommen können. Wir müssen rein theoretisch eine Weser-Null-Person aufnehmen. Ich hoffe, dass sich das verändern wird. Im Moment sind wir hier, wir hatten vor neun Monaten Solola-Antragen, wir haben hier noch viele Doppelzimmer, wir haben sieben Doppelzimmer, das ist schwierig. Aber gleichzeitig haben wir jetzt wieder eine Phase gehabt, wo wir viele Anfragen hatten, aber die Wohnberatung hat mir auch erklärt, als ich das gefragt habe, dass man sagen wir mal, vor fünf Jahren hatte man eine lange Warteliste und jetzt ist die kleiner oder man hat keine Warteliste mehr. Ich persönlich plädiere sowieso dafür, wenn man keine neuen Betten baut und Altermpflegebetten abbaut, dass wir dann ein Thema haben. Dann werden wir vermutlich wieder eine Warteliste haben, weil es ist ja klar, rein statistisch wird die Anzahl Menschen, die einen Platz brauchen, zunehmen. Aber das wird noch nicht jetzt sein, das wird vermutlich um 2030 sein. Wenn man die Obstandstudien mal gut anschaut, wie sich diese Entwicklung geht. Vorher wird aber die Spitex viel Bedarf haben. Und deine zweite Frage waren wirklich die Führungskräfte. Fachkräftemängel, Entschuldigung. Fachkräftemängel, ja, ist klar, das ist ein Riesenthema und ich habe das auch eingebracht für die Strategie von Altermpflege. Ich habe das bei Dieter Lohn auch platziert. Das ist sehr, sehr wichtig. Wir müssen unbedingt daran arbeiten. Wir müssen Talente fördern, wir müssen neue Wege, Ausbildungen zu bezahlen, fördern. Wir müssen gucken, dass die Leute, die, wir haben hier im Haus beispielsweise Ausbildungen, aber nachher keine Stellen. Warum? Weil wir haben EBA-Ausbildungen zum Beispiel, aber wir haben diese Stellen nachher nicht, weil wir diese Funktionen gar nicht im Angebot haben und das ist schade. Und die Leute gehen dann weg von der Altermpflege. Wir müssen uns diesbezüglich unbedingt vieles einfallen lassen, sehr kreativ sein, weil wir werden Personalmangel haben in den nächsten 15 Jahren, enorm. Da bin ich überzeugt. Und Fachpersonen sicher auch, das denke ich auch, ja. Das ist sicher so, glaube ich absolut. Und bezüglich dieses Zweitthemens, Fachkräftemangel und vielleicht, dass mehr und mehr ältere Menschen noch Bedürfnisse haben werden in der Zukunft, hast du auf deiner Ebene oder mit deinem Vorgesetzten noch Projekte, einfach was zum Vorbereiten, zum Antizipieren, bzw. Schulungen hast du schon besprochen, aber auch vielleicht andere Projekte, weitere Heime auszubauen. Wie sieht es aus für die Zukunft? Also wir haben ja bei, also zum Heimeausbauen haben wir bei der Altermpflege ja, das ist alles vorgegeben. Und das wird ja, man wird nächst, in ein, zwei Jahren werden wir einen Meldegarten da reduzieren, den Modulbau und alle diese Sachen, wenn man neu baut da, das heisst man hat eine Bettenknappheit nachher. Aber das ist vorausgeplant. Ich würde sagen beim Personal müssen wir schauen. Wir müssen schauen, dass wir in den Heimen genügend Personal haben, dass wir aber auch attraktiv sind. Wir müssen aber auch über diese Attraktivität sprechen. Und das habe ich beim HR platziert. Also man heisst, im HR wird es dort auch Themen geben, wo man über diese Themen sprechen wird. Wie können wir uns positionieren als Arbeitgeber? Meinerseits habe ich eben, das habe ich vorher schon erwähnt, auch bei meinem Chef, bei André, meinem neuen Chef, bei André, ich habe aber auch bei Daniel schon eingebracht, wir müssen die Finanzen verstehen. Damit wir flexibler werden. Oder schauen, wo wollen wir investieren? Oder wie kann man in Mitarbeitenden investieren? Wir müssen in Mitarbeitenden investieren. Oder wir müssen zum Beispiel Budgets für Weiterbildungen erhöhen, damit wir die Menschen, die Mitarbeitenden in Zukunft bei uns haben. Weil die fehlen, die werden fehlen. Da bin ich ziemlich überzeugt. Und viele andere Sachen kann man gar nicht so stark beeinflussen, denke ich. Also beispielsweise, ich persönlich, ist meine Meinung, der Schritt von 4G zu 5G ist teilweise erschwert hier bei uns in der Schweiz. Und das finde ich nicht gerecht. Gerade für Menschen, die aus dem Ausland kommen, die vielleicht in der Allgemeinbildung Probleme haben, weil sie die Schule nicht hier gemacht haben, schaffen den Weg zum HR nicht. Und dann gibt es dort, da muss man auch Lösungen finden. Also im HR, denke ich, hat man sehr viele Aufgaben zu machen, aber auch in den Finanzen zu verstehen, wo sind die Kosten? Oder wo kann man Kosten optimieren? Aber wo kann man Kosten investieren? Also ja, ich glaube, es gibt eine große Herausforderung im nächsten Jahr. Und zum Schluss habe ich noch eine letzte Frage. Zukunftsausblick. Wie siehst du die zukünftige Entwicklung der Führungskräfte mit den zukünftigen Herausforderungen in der Langzeitpflege? Das ist eine schwierige Frage. Die Herausforderungen sind viele. Also wenn man, das ist klar, wie gehen wir diese, ich glaube, vielleicht von Führungskräften etwas, was ich jetzt noch nicht so gesagt habe. Das ist etwas, was wir hier im Haus auch uns überlegen. Wie können wir unsere Führungskräfte auch vom mittleren Kader oder vom unteren Kader fördern? Und das kommt ein bisschen zu kurz. Und da möchte ich noch entwickeln, damit wir halt unsere Talente kennen, unsere Führungskräfte selber schulen und dann halt uns selber entwickeln. Ich denke, das ist auch noch ein Weg. Also ansonsten, ich glaube, es wird sicher immer Führungskräfte geben. Ich glaube, eine der Hauptthemen ist wirklich das Verstehen der Mitarbeitenden. Die Mitarbeiter, die Generationen verändern sich, die Mitarbeiter verändern sich. Das muss ich dir nicht erklären. Diese ganzen Generationenthemen. Was heißt das wirklich und welche Werte sind gefragt? Du weißt auch, wir haben heute Situationen, wo jüngere Menschen, 25-Jährige, möchten irgendwie intensiv arbeiten und gehen sie dreimal in die Ferien. Sie wollen einen ganz anderen Rhythmus, einen ganz anderen Lebensstil leben. Wie gehen wir damit um? Und da müssen wir uns wirklich viel Gedanken machen. Und das ist wiederum unsere eigenen Führungsleute, die das erkennen müssen. Wir müssen meines Erachtens raus aus diesem Standard denken. Das ist vermutlich eine der Herausforderungen der zukünftigen Führungspersonen. Dass wir uns lösen von was war. Wir müssen diese Kreativität versuchen auszuprobieren. Dann geht es vielleicht gut oder nicht. Oder neue Dienste zum Beispiel. Diese Dienstgeschichte. Wir haben nicht in allen Betrieben von Alter und Pflege ein Nachtwappen-Team. Aber wenn jetzt Leute vom Tagdienst auch in die Nacht gehen müssen, dann sagen viele, nein, mache ich nicht. Das ist schon mal auch etwas, was ich nicht verstehe. Wir haben hier im Rürgut ein Nachtwappen-Team. Aber wir dürfen bei uns im Rürgut, das wollen wir jetzt versuchen zu beantragen, ob wir da eine Leitung haben können. Das ist wiederum eine Führungsfrage. Und dann eben diese Führungsleute, zum Abschluss, auch wirklich gut schulen. Führungskursen. Aber intern vielleicht sogar bei Alter und Pflege. In einer anderen Führungskultur zum Beispiel auch. Ja, die Führungskultur kommt natürlich stark von oben runter. Top down. Und das ist halt die Frage, was wünscht die GL? Wir haben eine neue GL. Was wünscht die GL? Das ist auch ein Thema. Ich denke, es liegt an uns allen, aber auch an uns Standortleuten, dass wir uns einbringen, dass wir unsere Gedanken mit teilen. Vielen Dank Roland für dieses Interview. Es war sehr spannend. Und für deine ausführliche Antworten. Aber noch eine kurze Frage. Du hast über Age besprochen. Bezüglich der Daten. HR. Also Human Resources. Das heißt Personalmanagement. Das heißt, ich finde, es gibt auch im Controlling, sollte es mehr Daten von da geben. Es gibt momentan nicht so viele Daten, zum Beispiel über die Absenzen. Also wir müssen uns das alles selber berechnen. Und das ist schade. Natürlich, man kann das schon auf den PEP rausziehen. Aber wenn man das standardisieren könnte, oder die Fluktuation, das könnte eigentlich aus dem HR, also Human Resources oder vom Personalwesen rauskommen. Oder vom Controlling, je nachdem, da und da mehr Daten zu haben. Das wäre gut. Ja, das stimmt. Von einem anderen Alter habe ich gehört, sie machen das selber, diese Statistik. Und du meinst, es wäre vielleicht besser, dass es so standardisiert wird, durch die Human Resources einfach von ihnen gemacht werden. Für alle Alterszeiten wäre es vielleicht auch gut. Ja, also es wäre gut. Wir machen es hier ja auch selber. Und dann ist sogar noch die Frage, machen wir das gleich wie die anderen? Was berechnen wir eigen? Welche Kriterien geben wir ein? Genau. Zum Beispiel, wie berechnen wir die Absenzen, oder wie berechnen wir die Fluktuation? Es gibt verschiedene Formen. Muss man sich einigen? Wie berechnet man das jetzt? Und das ist grundsätzlich, weil das Personal ist unser Hauptthema. Wir haben in der Stadt Winterthur hohe Absenzen. Diese Absenzen wurden bestätigt. Die Berechnungen, um die Stellen zu berechnen, werden aber anders berechnet. Da gibt es eine große Diskrepanz. Und man sollte sich mal überlegen, welche Daten nimmt man als Grundlage? Und wo stehen wir da? Ich weiß nicht, wo ich stehe mit der Fluktuation. Ich muss das dann gucken, wo standen wir vor zwei Jahren? Ich war noch nicht da. Ich habe diese Daten nicht. Du hast einmal gefragt, ob ich weiß, wie wir uns messen. Aber ich weiß eigentlich gar nicht so recht, wie war es vor zwei Jahren. Okay. Sehr ausführlich. Dankeschön, Roland, nochmals für deine Teilnahme. Sehr gefreut. Super. Sehr, sehr spannend. Ich hoffe, du kannst mir damit was anfangen. Unbedingt. Also, ich beende das Interview.