Interview Miriam

The main challenges faced by the speaker in their role as a leader in the senior center are the shortage of personnel resources. They deal with these challenges by constantly seeking solutions, being creative and flexible. Communication with superiors and subordinates is important to address difficulties and provide information on actions taken. When the needs and expectations of residents and their families change, effective communication is key, with clear boundaries and explanations. The speaker also addresses the changing needs of employees by finding a balance between flexibility and expectations, considering options like unpaid leave. The limited resources and regulations create frustration, but efforts are made to make the center an attractive employer through benefits and communication. The speaker communicates with their team through daily exchanges, meetings, and written information. Collaboration with other departments and external partners is important to improve the qualit Welche Herausforderungen erlebst du in deiner Rolle als Führungskraft im Alterszentrum und wie gehst du damit um? Also die größten Herausforderungen sind im Moment die knappen personellen Ressourcen. Und wie gehe ich damit um? Immer wieder nach Lösungen suchen, kreativ sein, flexibel sein. Gute Kommunikation mit meinen direkten Vorgesetzten, dass sie auch weiss von den Schwierigkeiten. Und auch gute Informationen mit meinen direkten unterstellten Mitarbeiterinnen, dass sie von mir hören, dass ich auch etwas unternehme und nicht einfach nicht tue. Zu dem Thema Anpassung, wie gehst du als Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Bewohnerinnen und Bewohner und deren Familien und Angehörige ändern? Die Bedürfnisse? Also ich denke mir wichtig ist, dass man sich zuhört und ihnen klar kommuniziert, was ist möglich, wo aber auch die Grenzen sind. Und wenn ich Grenzen sehe, will ich ihnen auch erklären, warum die Grenzen sind. Oder vielleicht auch ihr eine andere Option auszeigen. Und ich denke, sie sind bereit, vieles zu ermöglichen oder ihnen wünschen oder anziehen, auch gerichtet zu werden, aber immerhin gibt es Grenzen. Oder Richtlinien. Oder Richtlinien, genau. Manchmal kann man sich auch dann auch auf Richtlinien, auf richtigen Zügen greifen. Ja, die sind ganz wichtig. Und jetzt die gleiche Frage, aber zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern orientiert. Wenn die Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitenden sich ändern, wie gehst du damit um? Zum Beispiel, wir wissen, dass früher haben so Mitarbeitende ihre ganze Karriere im Gesundheitswesen gemacht, heutzutage ist das nicht der Fall, oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen sich Ferien, zwei, drei Monate unbezahlt, Urlaub zum Beispiel. Wie gehst du mit diesen neuen Bedürfnissen um? Weil das Problem wäre auch diese knappen Ressourcen. Ja, auch hier denke ich mir, es ist wichtig, es ist ein Ansatz von mir, dass man zwar kommuniziert, was ist möglich, was ist nicht möglich, und auch begründet, was eben nicht möglich ist. Und für mich ist das Geben und Nehmen ein wichtiger Leitsatz, welchen ich meiner Mutter auch sagen kann, schau, du bekommst von uns da und da, und dann erwarten wir von dir aber auch eine Gegenleistung. Und ich denke, von der Flexibilität her, wie wir planen können, wie wir Ferien genehmigen können, wie wir Arbeitswünsche entgegennehmen können, sind wir jetzt daran, dieses Jahr noch wieder eine Erhebung zu machen, was für Wünsche die Mitarbeiter haben, aber auch im Gegenzug müssen die uns schriftlich mitteilen, was sie bereit sind zu geben. Sind sie bereit einzuspringen, wie können sie einspringen? Oder sind sie bereit eine, neben der Pist-Anstellung, noch eine Anstellung im Stundenlohn zu haben, damit sie die flexibel einplanen können? Und ich denke, hier merke ich einfach im Vergleich zu anderen Betrieben, weil das Ortszentrum sehr klein ist, haben wir bedingte Ressourcen, also ich kann keinen Nachtwochenteam auf die Beine stellen, weil wir neben dem Nachtwochenteam auch die Bezugspflege noch aufrechterhalten müssen. Und wenn ich so viele Mitarbeiter aus dem Nachtwochenteam habe, haben wir zu wenige, die in die Bezugspflege gehen. Oder es gibt schon einfach zu wenige Bezugspflegenden, die müssen dann bis zu 15, 20 Bewohner betreuen, das ist einfach zu viel. Und was ich auch merke, ist, dass die Stadt Winterthur einfach mit der Landpflege-Initiative hinten reinigt. Wir sind jetzt voller Anliegen, Sommer-Sommer umzubessern, aber ich kenne schon ganz viele Angehörige, welche die unkleine Zeit schon honoriert, welche den flexiblen Bonus schon länger haben, wenn sich die Mitarbeiter ein großzügiges Interesse bekommen, wenn sie flexibel einspringen, dass das andere Häuser schon länger können. Auch der Pool, dass das andere Häuser schon viel länger die Beine gestellt haben. Und das ist etwas, das frustriert. Weil die Hände sind gebunden, man hat den Druck, den Stellenplan einzuhalten. Meinst du jetzt mit der Pflege-Initiative, dass die Stadt Winterthur auch kompetitiver sein wird, als Arbeitgeber? Und vielleicht mehr auch die Erwartungen von Mitarbeitern. Die Erwartungen weiß ich nicht, weil die Erwartungen sind recht hoch. Aber ich denke, man kann doch gewissen Forderungen entgegenkommen. Und so auch wieder attraktiver werden. Und dann denke ich, was man auch nicht vergessen darf, was wir auch daran sind, dass wir dieses Jahr unseren Mitarbeitern schriftlich vorlegen, was sich das Winterthur alles bietet. Also nicht nur in Geldform, sondern was uns alles bietet. Die Vergünstigungen, die wir haben, die Weiterbindungen, die man besuchen kann. Alles macht auch noch Benefiz, die man nicht vergessen darf. Denke ich mir, andere Arbeitgeber so nicht. Und das Stichwort unbezahlter Urlaub. Also bis jetzt konnten wir jeden Mitarbeiter, der unbezahlter Urlaub wollte, konnten wir das genehmigen. Weil in dieser Zeit darfst du ja Leute anstellen. Wenn jemand krank ist, darfst du nur zu einem gewissen Prozentsatz setzen. Genau. Wenn wir das genug gewissen, dann ist das einfach wirklich. Das konnten wir bis jetzt immer erfüllen. Es ist mir auch ein Anliegen, dass das möglich ist. Weil ich denke, eine Auszeit ist eigentlich gut, weil diese Mitarbeiter kommen dann auch wieder motiviert und energiegeladen zum Urlaub. Spannend. Jetzt zu dem Thema Kommunikation. Wie kommunizierst du effektiv mit deinem Team? Also jetzt nach deiner Funktion vielleicht mit den 11 G und auch vielleicht indirekt mit dem Team und anderen Stakeholder in der Langzeitpflege? Wie kommunizierst du? Welche Mittel? Mittel sowie auch, wie bist du dann ganz sicher, dass einfach die Botschaft verstanden wird, richtig verstanden wird oder die Maßnahmen dann noch eingesendet werden? Also ich glaube, weil wir ein kleines Haus sind, haben wir einen ziemlich kurzen Informationsweg. Also wir tauschen uns täglich aus mit meinen direkt unterstellten Mitarbeitern. Ich bin auch sehr Team-nah. Also wenn die eine Wohngruppenleitung in den Ferien ist oder frei hat, bin ich in diesem Team meistens am Rapport, wenn es geht. Und bekomme so auch gleich die Probleme mit, verspricht mich dann mit den anderen MWGs, weil die quasi schon zwei Orten sind. Dann verschriftlichen wir, also wir haben jeden einmal im Monat Sitzung, der Pflegeexpertin, das sind zwei MWGs und ich. Dort werden, wenn sie es dann haben, die schriftlichen Informationen fest. Wir notieren uns auch, wann wir evaluieren müssen. Ich habe monatlich in den Gesprächen, wo ich gezielt nachfrage, wenn etwas zu erledigen gewesen ist oder wenn Schwierigkeiten aufgetaucht sind. Und mit anderen Steak-Kunden, ja, per Mail. Ich bin auch noch gerne, ich kommuniziere auch gerne mündlich, weil ich finde, man ist effizienter. Man kann abholen, was man den anderen verstanden hat. Als wenn er mein Mail liest und dann vielleicht etwas anderes darauf interpretiert, als ich eigentlich sagen möchte. Und ich mache mir dann auch Notizen oder im Outlook Notizen, wo ich gezielt nachfrage, je nach einer bestimmten Zeit, dass ein Thema nicht einfach verstanden ist. Also so Reminders mache ich nicht. Dass ich wirklich dranbleibe, weil es ist so viel, woran man denken muss. Ja, man kriegt so viel Informationen. Ja, das ist wichtig. Dann zu dem Thema Zusammenarbeit. Wie gestaltest du dich in der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder anderen externen Partnern, um die Pflegequalität zu verbessern? Du hast ein bisschen schon davon gerade besprochen. Ja, aber im Haus intern haben wir ein Rekord-System, wo wir uns aufpassen. Und auch hier, wir haben kurze Wege. Wenn ein Problem ansteht, dann warte ich nicht bis zur Sitzung. Also wenn das möglich ist. Sondern hier um die Ecke. Oder zu der Firma. Oder auch gleich zu Dagmar. Und verspricht mich. In der Pflegequalität ist die Pflegeexpertin ein wichtiger Teil, der mich unterstützt. Auch hier habe ich monatlich einen Austausch, wo wir doch dann auch mehr besprechen, ich Aufträge erteile. Dann zum Qualitätsmanagement. Welche Massnahmen ergreifst du, um die Qualität der Pflegeunbetreuung vielleicht weniger von Leistungen, da David vielleicht noch zuständig ist, von der Hotellerie, in deiner Einrichtung kontinuierlich zu verbessern? Ja, das sind ja die verschiedenen Auswertungen, welche ich von der Pflegeexpertin bekomme. Die medizinischen und pflegerischen Qualitätsindikatoren. Die werden immer wieder überprüft und evaluiert, wo wir dann auch entsprechende Ziele anleiten, wenn es darum geht, sich in einem Bereich zu verbessern. Oder auch unsere Jahrziele. Meistens geht es darum, die Pflegequalität zu verbessern. Letztes Jahr hatten wir zum Beispiel, hoffen wir, die Angehörigenarbeit wieder vertieft anzuschauen, weil wir gemerkt haben, während der Corona-Zeit, hat sich das alles nicht mehr direkt sehen konnte, keine Treffen mehr machen durfte. Es war keine Struktur mehr gegeben, und weil wir gemerkt haben, dass die Angehörigen zu unterstützen können, immer auch eine gute Pflegequalität umzusetzen, haben wir ein Arbeitspapier erstellt, wichtig daran, zweimal jährlich einen Angehörigenabend zu organisieren, wo wir gewisse Themen aufgreifen, wo so ein Austausch auch stattfindet. Fachthemen sind sehr wichtig, diese aufzunehmen in den Jahrzielen. Letztes Jahr war vor allem der ganze Pflegeprozess, Übung an die Kerke und später Einstufungen, ein Riesenthema, wo wir gewisse Themen, wo wir sagen, da haben wir uns verbessert, und gewisse Thematiken haben wir für mich genommen und das für mich auch. Mit Jahreszielaufstellungen kann man die Qualität sehr gut verbessern, wenn man sie kontinuierlich überprüft. Setzt du die Jahresziele intern hier im Neumarkt, oder auch in Zusammenarbeit mit der Abteilung von Unternehmensentwicklung? Es wird so wie runtergebrochen. Einerseits haben wir alter- und pflegespezifische Themen, dann wird geschaut, was sind dann AZN-interne Themen, und innerhalb dieser Thematiken kann man dann noch eine Stufe weiter herunterbrechen, was ich dann für den Bereich B&E nicht maßgebend, aber ich stelle auch immer noch eigene aus dem Bereich B&E Jahresziele auf. Da finde ich es wichtig, dass man nicht 20 Ziele hat, sondern dass man sich fokussieren kann auf die richtigen Ziele. Zum Beispiel haben wir dieses Jahr die Aufwertung der Mitarbeiterbesorgung, welche war letztes Jahr. Das ist ein großes Thema in allen Häusern, wo wir den Bereich Gastronomie, Hauswirtschaft und B&P die Aufgabe haben, die Prozesse zu optimieren, und da arbeite ich nur mit den Mitarbeitern aus B&P. Das sind dann Ziele, die sind übergreifend, aber auch Ziele, die sind rein nur B&P. Und diese Arbeite mit Angehörigen, wie ist das dann genau, kommen Angehörige mit gewissen Anliegen, mit gewissen Fragen, oder habt ihr so ein bestimmtes Klima? Ja, wir haben ein bestimmtes Klima, genau. Der erste Abend, den wir im November gestartet haben letztes Jahr, war das Klima, unser Arbeitspapier quasi zu evaluieren. Wir haben ihnen vorgestellt, das hatten wir als Ziel. Habt ihr das gespürt? Ja. Wir haben das bei den Angehörigen abgeholt, ob sie das auch spürbar ist, wo wir uns eigentlich verbessern mussten. Okay. Dann haben wir das herausgepickt und haben dann mittels eines World Cafes, wo man Plakate gestanden hat, rausgefiltert. Und haben dann die Input wiederum aufgenommen und haben das Arbeitspapier dementsprechend angepasst. Und der nächste Abend wird sein, dass wir das Bezugskriegesystem vorstellen, weil wir gemerkt haben, dass viele Angehörige nicht wissen, was heißt das, was bedeutet das und was haben die verschiedenen Optionen für Aufgaben. Ja. Und das ist so auch in der Einladung schon klar kommuniziert worden. Okay, ja. Wir haben dann den Fokus oder die Frage hier unten schon aufgetaucht, was sonst doch Fragen sind, aber wir wollten wirklich nicht, dass es einfach so eine, wie soll ich sagen, so eine, manchmal, ich glaube, in der Schweiz ist es ja auch so, eine aufgekloppte oder einfach nur so, dass das Negative kommt an solchen Anlässen. Ja. Aber das mussten wir eben vermeiden, sondern wir mussten es konstruktiv konstruktiv. Und jetzt wirklich gezielt eben der erste Abend Arbeitspapier, so haben die Angehörigen auch gesehen, aha, die haben ein Arbeitspapier gestaltet, die haben dann Sozialziele, also, sodass die Wichtigkeit hier eigentlich auch zum Tragen kommt. Okay, ganz spannend. Und seid ihr hier in Neumarkt Pionier in diesem Thema mit Angehörigen? Das sei es, aber ich habe von den anderen Häusern von meinen Kolleginnen noch nie gehört, dass sie das auch machen. Ich weiss es nicht. Also ich weiss einfach, es gibt, nein, es ist dann rein für die Bewohner, und Obri hatte ja jetzt diesen Nachmittag über die Sturz zur Reaktion, wo sie das Quartier eingeladen haben. Aber was sie bezüglich Angehörigen Arbeit machen, weiss ich nicht. Ja, ist mir nicht klar. Ganz spannend, ja? Jetzt zu dem Thema Teamdynamik. Welche Strategien setzt du ein, um sicherzustellen, dass das Team effektiv und motiviert bleibt, so wie ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen? Du hast schon ein bisschen vorher mit der Pflegeinitiative etwas schon gesagt. Vielleicht habt ihr noch andere Strategien? Nein. Da bin ich sehr auf die Wohngruppenleistungen angewiesen, weil sie ja näher am Punkt sind der Mitarbeitenden. Klar, ich bekomme relativ viel mit, eben weil ich sehr oft, ich bin sicher 2-3 Mal täglich auf den Wohngruppen, aber ich bin halt doch einfach noch ein Stück weiter weg, und die Mitarbeitenden bekommen wohl mit Anliegen, aber gleichwohl sind die direkten Vorgehenswürden die Wohngruppenleistungen. Und wenn hier Themen sind, welche die Wohngruppenleistungen aufnehmen, welche sie entsprechend angehen müssen, dann nehmen wir das auf. Wir haben auch schon Teamentwicklungssitzungen gemacht, wo eine Wohngruppe gemerkt hat, dass man nicht das gleiche Pflegeverständnis hat, das innerhalb von Teamräubereien gibt, wie man jetzt die Bewohner pflegt, oder allgemein, was ist das für eine Kultur bei uns. Also da nutze ich, also die Wohngruppenleistungen nutzen die Teamsitzungen, welche mir dann Rückmeldung geben, oder eben wir machen dann auch extra Sitzungen, wo wir Themen aufnehmen können. Und durch die Extra Sitzungen merkt ihr eine Verbesserung und das Team sich besser verstanden fühlt? Ja, das schon. Es wird sehr geschätzt, ja. Ich denke mir, hier ist einfach die Schwierigkeit, dass wir große Teams haben und der Wechsel da ist. Und immer wenn jemand wieder geht, geht hier Know-how oder die Ziele, die man erreicht hat, die geht wieder verloren und der neue Mitarbeiter muss sich wieder einfinden, einleben, die Kultur kennenlernen. Ja, das ist kontinuierlich motivierend. Genau, dafür ist es einfach die Zeit, dass man jedes Mal, wenn einzelne neue Mitarbeitende kommen, dass man hier eine Teamkultursitzung machen könnte. Was wir auch machen, ist, dass wir am Nachmittag an einem Tag, wir haben in den Schwerpunktrapporten, dass man am Nachmittag ist gewidmet, Teamkultur zu pflegen oder anstehende Probleme zu lösen. Dass das aufgegriffen wird gleich. Okay. Jetzt zum Thema Messung. Wie siehst du den Erfolg deiner Forschungsstrategien und Maßnahmen in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Herausforderungen in der Langzeich- Institution? Habt ihr so Skallen, Statistiken oder sind konkretes Feedback und Rückmeldungen? Ja, also ich denke, es sind konkrete Feedback und Rückmeldungen. Dann ist es für die Mitarbeiter eine Verbindlichkeit, ein Missinstrument. Dann denke ich mir auch die Fluktuation, dass man schauen kann, wieso gehen die Mitarbeiter, wie hoch ist die Fluktuation. Ja. Je höher die Fluktuation ist, desto interpretierst du das als... Ich denke, man muss immer schauen, wieso geht jemand. Wir hatten jetzt unsere letzten Abgänge, waren Frauen, die pensioniert wurden. Das ist etwas anders. Ja, das war eine ganz normale Fluktuation. Oder Jüngere oder Mitarbeiter, die noch nicht lange im Beruf sind, ja, das sind ganz normale Abläufe. Ja. Wir machen auch mit jedem Mitarbeiter ein Ausschnittsgespräch, wo man abholt. Man sollte ja schon vorher abholen, wie die Zusammenarbeit ist, aber gezielt ein Ausschnittsgespräch. Ja. Wir haben jetzt diese Zeit bei uns gefunden. Was denkst du, könnte man verbessern? Ja. Okay. Jetzt eine Herausforderung von meiner Seite aus der Literaturrecherche. Die Literatur deutet darauf hin, dass die Babyboom-Ära zu einem Anstieg des Bedarfs an Räumen, Pflege, älteren Menschen führt. Spürt man diese Auswirkungen im Alltag? Zum Beispiel kurzfristig, habt ihr viele Eintritte? Oder habt ihr eine große Warteliste? Wie ist das? Nein, so ist es überhaupt nicht spürbar. Was wir schon merken ist, dass sich die Waage hält. Jetzt haben wir wieder Eintritte von Bewohnern, welche gezielt sagen, ich gehe jetzt ins Alterszentrum, ich möchte ins Neumarkt kommen, weil es mitten in der Stadt ist. Und dann haben wir auf der anderen Seite quasi Notfall-Eintritte, welche via Spitalabend oder Reha nach Hause kommen, wenn sie nicht mehr nach Hause gehen können. Aber das finde ich, hält sich die Waage. Wir haben jetzt nicht eine extrem lange Warteliste. Ja. Okay. Und das Info kommt langsam zum Ende mit der letzten Frage zum Thema Zukunftsausblick. Wie siehst du die zukünftige Entwicklung der Führungskräfte mit den zukünftigen Herausforderungen in der Langzeitpflege? Die Entwicklung? Ja. Ich denke, der Fachkräftemangel wird uns noch lange beschäftigen. Die Pflegeinitiative wird vielleicht etwas eine Entspannung geben. Aber es wird nach wie vor eine mittelgrösse Herausforderung sein. Also nach deiner Meinung, der Fachkräftemangel ist und wird die grösste Herausforderung in der Pflegung bei euch? Ja, genau. Dass wir auch genügend qualifizierte Personal haben. Man braucht nicht nur in den Spitälern qualifiziertes Personal, sondern auch bei uns. Es gibt auch Studien, wo man sieht, wie viele Diplomierten auch von Bewohnern oder Patienten die Qualität oder eben auch die Mortalität steigt. Ja. Und ja, ich denke, wir am kleinen Haus, wie wir es haben, also eben, ich muss von geschätzt werden, muss ich in jeder Schicht, brauche ich eine Diplomierte Pflegefachfrau. Und wenn die Diplomie, also vor allem die Diplomierte Pflegefachpersonal schwierig zu finden und wenn wir keine mehr finden, dann muss ich irgendwie etwas überlegen, dass man mit anderen Alterszentren zusammenspannt oder mit jemandem im Hintergrund mitgeben oder was auch immer. Was ich sehr schade finde. Oder auch organisatorisch eine grosse Herausforderung wäre, wenn man mich verboten würde. Gut. Ich danke dir auch vielmals. Ja, ja.