Interview Rolland und Dagmar

The speaker recorded a scene for their work but will delete it after the master's submission. They discuss the challenges they face as a leader in the elderly care center, such as budgeting and staffing issues. They mention the need to adjust to changing needs and expectations of residents and their families. They also talk about communication with their team and other stakeholders, as well as collaboration with other departments and external partners to improve the quality of care. They emphasize the importance of trust and building relationships. Genau, eben diese Szene habe ich auch aufgenommen, für mich, für meine Arbeit, um einfach alle deine Antworten auswerten zu können. Genau, aber dann wird natürlich alles sofort gelöscht nach der Masterabgabe und die Interview ist auch anonymisiert, ja. Gut, vielen Dank. Also, vielen Dank nochmal, Roland, für deine Teilnahme an deiner Masterarbeit. Ich freue mich sehr. Jetzt kann ich noch mehr Stoff. Also, fangen wir mal gerade an. Also, die erste Frage. Welche Herausforderungen erlebst du in deiner Rolle als Führungskraft im Alterszentrum und wie gehst du damit um? Einfach generell, allgemein gefragt. Generell? Ja. Also, Herausforderungen sind sehr umfangreich hier in Berlin. Ich habe vor neun Monaten hier begonnen und ich habe eine Situation übernommen, die nicht so stabil war. Eine der Herausforderungen primär ist in der Pflege, dass Funktionen gekreiert wurden hier bei uns, die aber nicht existieren sollten. Das heißt, im HR haben wir Themen meines Erachtens, weil da Stellenbeschreibungen ausgestellt wurden, die es eigentlich gar nicht gibt. Und gleichzeitig die andere Herausforderung, eine der größeren Herausforderungen meines Erachtens sind die Finanzen. Ich bin ein Finanzexperte von meinem Background und habe 15 Jahre in Heimen Finanzen geleitet, Heimgeleitet und kenne die Finanzstruktur von einem Heim gut und ich finde, da haben wir große Herausforderungen, auch im Budgetieren. Und da sind wir jetzt auf dem Weg, dass wir so budgetieren und so arbeiten können, damit wir in eine Stabilität kommen. Wir hatten hier im Haus beispielsweise gerade auch in der Pflege, aber auch in der Hotellerie Stellen, die Budgets wurden nicht eingehalten oder wir haben Stellen, die gar nicht budgetiert waren. Und das sind große Herausforderungen, weil es gibt Spannungen unter dem Personal, es gibt Unsicherheit und da sind wir jetzt, denke ich, auf gutem Weg. Aber das ist ein Prozess. Und wegen der Budgetierung, sagst du, braucht es noch weniger Stellen oder braucht es noch mehr Stellen? Also wir haben bei Alter und Pflege, das ist einfach ein Faktum, ich habe das bei Alter und Pflege auch schon angesprochen, wir arbeiten unter dem Niveau der Normkosten. Und die Normkosten in Konzernzürich, das ist so wie eine psychologische Grenze. Wir haben aber die Tarife der Normkosten. Wir arbeiten aber rund zehn Prozent drunter mit dem Personalbestand. Und wir nutzen diese eigentlich die Möglichkeiten der möglichen Kosten, die ja gedeckt werden sollten. Wir nutzen das nicht. Also wir hatten hier im Haus eigentlich eine Budgetierung vom Bestand, der zwar auf dem Papier gut war, aber mit falschen Funktionen. Das heißt in der Pflege aus solches reichen die Stellen nicht aus. Ich hatte hier teilweise Situationen, wo ich in einem Frühdienst in einer Wohngruppe keine Diplomierte hatte. Und ich musste zum Beispiel mit dem Finanzchef dafür kämpfen, dass ich sage, ich brauche in diesem Haus auch im Spätdienst mindestens eine Diplomierte oder in der Nacht auch mindestens eine Diplomierte. Und das haben wir jetzt so budgetiert. Wir haben aber auch das Thema von den Stellen erhöht, weil wir auch den Besa-Schnitt höher budgetiert haben. In der Budgetierungsphase war eine große Diskussion und ich habe aber aufgezeichnet, dass wir hier falsche Beseinstufungen hatten. Ich habe das vom Auge gesehen. Und jetzt seit ich war im August letzten Jahres bin ich eingetreten. Wir hatten 3,55 Reihen Durchschnitt. Wir sind jetzt schon auf 4,3. Wir haben alle Leute neu eingestuft, kontrolliert. Das heißt wir haben viel mehr Besa-Punkte, Besa-Minuten. Wir haben dadurch auch mehr Anrecht auf mehr Personal. Wenn du das Thema Stellen noch ansprichst, ich bin dort noch im Gespräch mit Daniel Gleitsch und meinem neuen Chef Andre Steiner, weil ich habe gesagt, wir sollten die Berechnungen der Stellen mal aus Sicht von Kostenrechnung anschauen. Und das wird bei Atompflege noch nicht intensiv gemacht. Und deshalb habe ich auch dafür plädiert, eine Arbeitsgruppe zu bilden. Weil ich kenne die Kostenrechnung sehr, sehr gut. Ich habe die mitentwickelt. Da sieht man die Realität, was wirklich gebraucht wird. Und vielleicht noch zum Schluss auf deine Frage. Wir haben eine neue Leitung Betreuungspflege, die Jacqueline. Und mit Jacqueline haben wir dann eine ganz andere Sicht angeführt. Wir haben gesagt, wie viele Menschen, die hier arbeiten, Personen, die hier arbeiten, pro Wohngruppe, pro Dienst wollen wir. Damit es überhaupt funktioniert. Komplett unabhängig von den Besa-Minuten. Und dann haben wir das berechnet und sind auf eine Zahl gekommen. Aber wir haben diese Zahl erst im Budget 25. Und konntet ihr das schon langsam umsetzen im Prozess? Wir sind auf dem Weg. Wir haben jetzt schon eine höhere Besa-Zahl jetzt im Durchschnitt, als wir im Budget 24 haben. Wir hinken hinterher mit den Anstellungen. Es ist schwierig auch Pflegefachpersonen zu finden. Oder auch VDFC zu finden. Und wir sind da im Rückstand. Aber wir gehen in diese Richtung. Und wir haben auch noch Funktionen, die wir hier hatten intern. Die mussten wir umpassen. Oder allenfalls, es hat auch einen Austritt gegeben. Was aber für uns gut war, weil wir Menschen wollen, die auf der Etage mit den Bewohnern arbeiten. Und nicht irgendwie in irgendeiner Funktion. Und da sind wir im Prozess. Danke für deine Antwort. Sehr spannend. Jetzt zum Thema Anpassung. Wie gehst du aus Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Bewohnerinnen und Bewohner und deren Familien ändern? Das ist eine Herausforderung. Das ist ganz klar. Es ist so, dass wir grundsätzlich bei uns ja die Prozesse haben. Wenn jetzt zum Beispiel die Bezugsperson mit Bewohnern oder mit Angehörigen spricht. Meistens sind es ja dann auch die Wohngruppenleitungen, die mitarbeiten, wenn wir Herausforderungen haben. Also ich als Standortleiter werde meistens gerufen, wenn es irgendwo schon fast in einer Eskalationsphase ist, damit ich eigentlich da interveniere. Und da bin ich halt eher einfach gerne mit einem runden Tisch, wo möglichst alle dabei sind. Einfach auch unterstützen. Nicht unbedingt im Lied, sondern einfach unterstützen. Das ist für mich eher eine Sache. Weil wenn ich da ein Lied übernehme mit Herausforderungen, wenn die Vorstellungen von Angehörigen sich verändern. Ich kann unterstützen, aber grundsätzlich sind es die Mitarbeitenden der Pflege oder die, die den Hauptkontakt haben, die eigentlich da einfach unterstützt werden müssen. Also ich habe ja noch nicht viele Angehörigengespräche gehabt, weil ich mich einfach immer so ein bisschen im Hintergrund bewege. Aber einzelne habe ich gehabt. Ich werde oft gerufen von Bewohnern. Und das ja, aber ich koordiniere das dann mit der Wohngruppenleitung. Was soll ich tun, was soll ich einschreiben in Carecoach. Ich mache als Standortleiter auch Einschreibungen in Carecoach, aber sehr selten. Okay, ganz spannend. Jetzt die gleiche Frage, aber bezüglich der Mitarbeitenden. Wie geht es du als Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden sich ändern? Also ich denke einerseits ist es ähnlich wie mit den Bewohnern, dass ich als Standortleiter natürlich nicht die erste Ansprechperson bin, meistens bei Mitarbeitenden, die haben einen Vorgesetzten. Manchmal in der Wohngruppenleitung oder bei uns jetzt in der Hotellerie ist es der Küchenchef, Leiter Gastro oder die Hauswirtschaftsleiterin. Auch da, ich bin aber da. Das heißt, es gibt Mitarbeiter, die kommen zu mir, weil mein Büro ist offen für alle. Ich werde aber immer wieder die Mitarbeiter zu den Vorgesetzten zurückführen, weil ich einfach wie vermitteln möchte. Meine Funktion sehe ich als Vermittler. Natürlich ist die Möglichkeit auch so, wenn jetzt zum Beispiel eine Person, eine Mitarbeiterin von mir zu meinem Chef gehen würde. Das ist okay. Aber ich finde, dass man diese Hierarchien nicht so optimal überstricht. Das ist so mein Credo. Und von dem her gesehen gibt es Mitarbeiter. Ich finde aber wichtig, dass wir das spüren. Und wir machen alle drei Monate eine Mitarbeiterinfo-Veranstaltung, damit wir spüren, was die Menschen, was die Mitarbeiterinnen wünschen. Und viele brauchen ein bisschen Mut, etwas zu sagen. Und da geht es einfach um den Aufbau von Vertrauen im Haus. Das war hier in Brüggup früher schlecht. Und da haben wir, glaube ich, schon viel geschafft. Denke ich, die Leute kommen langsam, sie erzählen, sie bringen eine Idee, das Vertrauen aufzubauen. Das ist auch sehr wichtig. Jetzt zum Thema Kommunikation. Wie kommunizierst du effektiv, jetzt in diesem Fall nicht mit deinem Team, vielleicht mit dem Kader-Team oder mit anderen auch Stakeholdern in der Landkreispflege? Also die Kommunikation, ich mache monatlich Sitzungen mit dem Kader und dem erweiterten Kader. Deine Frage war mit dem Kader, oder? Ja. Also dazu haben wir schon eine klare Kommunikation. Interessant ist für uns auch, wir haben jeden Morgen einen Kurzrapport, fünf Minuten. Und da kommen verschiedene Transportliche. Und da hören wir sofort, was läuft, wo wir stehen. Und die Kommunikation ist dadurch sehr vereinfacht. Das ist ungefähr der Weg. Ansonsten, wir kommunizieren sonst mit üblichen Mitteln, mit E-Mail und allem ganz normal, denke ich. Und der Austausch miteinander ist einfach mit dieser monatlichen Sitzung. Danke schön. Jetzt zum Thema Zusammenarbeit. Wie gestaltest du die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder externen Partnern, um die Pflegequalität zu verbessern? Andere Abteilungen, also von ganz alterem Pflege? Genau, vom Brüllgut und auch extern auf deiner Ebene. Auf meiner Ebene als Standortleiter. Also gut, Pflegequalität, das läuft natürlich viel auch über die Pflegeexpertin. Ich denke, sie hat eine besondere Funktion hier im Haus. Es gibt Qualitätsinstrumente bei Atrumpflege. Die sind teilweise gut entwickelt, teilweise finde ich weniger gut entwickelt. Das ist noch eine schwierige Frage. Ich habe mein Netzwerk ausgeraubt von Atrumpflege. Ich tausche mich immer aus. Ich komme mit Kollegen von mir, mit Standortleitern, Heimleitern und so weiter. Ich lese viel, was so in Zeitschriften läuft, und wir haben auch Schulungen. Wir schauen jetzt bei uns im Brüllgut, das war früher weniger gut gemacht. Wir versuchen das jetzt zu kontrollieren. Das fördert auch die Qualität. Wir haben es auch noch in Ideen eingebracht, damit zum Beispiel Themen gefördert werden. Wir finden jetzt gerade bei uns im Brüllgut das Thema Demenz ist sehr schlecht entwickelt. Das Verständnis von Mitarbeitern, da möchten wir uns qualitativ verbessern. Da braucht es Schulungen, Ideen und so. Habt ihr auch eine fixe Gemeinschaftsteilung? Nein, haben wir nicht. Und das ist die Herausforderung. Wir haben viele Mitarbeiter, die es nicht so gewohnt sind. Für mich ist wichtig, dass wir alle Mitarbeitenden schulen können. Dass alle eine Grundidee haben, wie sie mit demenziell erkrankten Menschen oder mit Personen, die kognitiv sehr eingeschränkt sind, umgehen können. Wir haben jetzt auch Themen, wir haben eine Dame, die geht in den Speisesaal, ihr Rheuma umfällt, dann ist sie verloren und die Mitarbeitenden im Speisesaal sind überfordert. Das sind auch so Themen, wo man gucken muss, dass wir die Basis gut schulen können in Zukunft. Jetzt zum Qualitätsmanagement. Welche Maßnahmen ergreifst du, um die Qualität der Pflege und Betreuung oder Leistungen bezüglich Hotellerie und Gastronomie in deiner Einrichtung kontinuierlich zu verbessern? So etwas schon ein bisschen davon vorher besprochen. Welche Maßnahmen ich ergreife? Auf verschiedenen Basis. Ein paar Sachen habe ich jetzt gesagt. Zum Beispiel, dass die Mitarbeitenden die Schulungen nutzen, dass wir unser Weiterbildungsbudget auch nutzen. Wir haben eins, das wurde nicht genutzt, dass wir dort einen Fokus sehen. Wir haben auch Arbeitsgruppen, die wir gebildet haben, die sich um einzelne Themen kümmern. Wir haben interprofessionelle Gruppen gegründet, die sich austauschen. Beispielsweise Hotellerie mit Pflege, dass das verstanden wird, was da eigentlich abläuft. Dass das Verständnis der Gastronomie, der Küche und der Pflege, dass sich das bindet. Beispielsweise, ich war hier im Hauses überhaupt noch nicht präsent, zum Beispiel Problematik von Polymedikation, der Zusammenhang zwischen Pflege und Ernährung. Das sind Sachen, die wir versuchen zu fördern. Es gibt sicher viele Ideen. Wir können nicht alles tun im Moment, aber wir haben schon viele Ideen in Zukunft. Ganz spannend. Jetzt zum Thema Teamdynamik. Welche Strategien setzt du ein, um sicherzustellen, dass generell nicht Teams, sondern Mitarbeitende effektiv und motiviert bleiben, für ein positives Arbeitsumfeld umzugehen? Ich spreche darüber. Also ich habe diese Mitarbeitenden-Informationsanlässe jetzt eingeführt. Wir machen alle drei Monate, das ist obligatorisch. Und ich spreche darüber. Über die Werte, dass wir alle gemeinsam einen Weg gehen. Ich spreche über die Kommunikationsart, über Respekt beispielsweise. Und ich spreche die Menschen an direkt. Ich versuche es fortzuleben. Ich bin darin geschuld. Ich habe fünfeinhalb Jahre psychosoziale Beratung studiert und habe das entwickelt. Diese Haltung, dass wir als Führungspersonen sehr respektvoll mit allen Mitarbeitenden umgehen. Das ist ein wichtiger Punkt. Dass die Menschen sehen und das Vertrauen aufbauen. Dass wir auch mal uns bedanken. Zum Beispiel haben wir letztes Jahr so ein Knüni aller Mitarbeitenden angeboten. Oder bei der letzten Mitarbeiterinfo haben wir allen Mitarbeitenden eine Rose gegeben zum Dank. Und das spüren die Menschen. Und nicht immer alle sind dann im Boot, das ist klar. Aber einfach das versuchen, diese Werte fortzuleben. Und dass wir alle Mitarbeitenden versuchen gleich zu denken. Das ist so ein bisschen der Weg, den wir versuchen. Diese Kleinigkeiten nehmen sich als Wertschätzung an, also als Mitarbeitende. Ja, das ist halt so. Wir sind immer im Trotz drin, im Rast drin, alle. Und dass wir aber auch uns mal bedanken, wenn eine Mitarbeiterin in der Reinigung etwas Tolles gemacht hat. Oder wenn wir uns bedanken, dass die Menschen gehört werden, dass sie das Gefühl haben, dass man eben wirklich sich für sie interessiert. Und man kann nicht jeder Mitarbeiterinfo alle drei Monate eine Rose schenken. Das können wir nicht. Aber wir können uns zum Beispiel jetzt dafür einsetzen, wir haben uns dafür eingesetzt, uns haben wir das kommuniziert, dass wir Stellenpläne haben, die funktionieren, die berechnet wurden, die wurden vorher hier nicht berechnet. Jetzt haben wir wirklich genau berechnet, wir können den Mitarbeitenden etwas Positives sagen. Das ist nicht immer genügend. Und viele Mitarbeiter sind trotzdem mal demotiviert oder sind gestresst. Aber nicht wegen der Arbeit vielleicht, vielleicht sind sie auch sonst in einer schwierigen Lebensphase, was auch immer. Aber einfach, dass wir das versuchen, auch dieses Respektvolle. Und wir haben auch versucht, etwas anderes noch, wir haben versucht, diese Hierarchie-Schwellen abzubauen. Im Haus war eine sehr starke Hierarchie-Denken. Die Leute haben es nicht mehr gewagt, irgendwo reinzukommen ins Büro. Oder schon am Morgen, wenn man sich hier unten bei uns begrüßt und so, dass wir das als Leitenden vorlegen. Das sind so kleine Sachen. Und im Moment habe ich den Eindruck, sind wir auf dem guten Weg. Diesen Wandel zu schaffen ist sehr schwierig. Ja, es braucht Zeit und Geduld. Jetzt zum Thema Messung. Wie siehst du den Erfolg deiner Führungsstrategien und Maßnahmen in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Herausforderungen in der Langzeichensituation? Oder ist das vielleicht noch zu früh für dich? Ja, grundsätzlich ist es natürlich so, wir haben wenig Daten. Wir haben auch im HR wenig Daten. Das HR weiß das, die DL weiß das. Wir haben schon vor ein paar Monaten gesagt, wir möchten auch andere und weitere Daten. Zum Beispiel Absenzenstatistiken, Fluktuationsdaten. Das heisst, ich mache das jetzt für mich hier selber. Es erscheint natürlich mehr Aufwand. Ich versuche zu verstehen, auch wie gut sind wir mit dem Budget. Das haben wir aus dem Power BI, diese Daten. Wo stehen wir da? Im Moment ist aber, wie du sagst, ein bisschen früh, weil wir haben einen Change eingeleitet, die Fluktuation. Es gibt auch noch Fluktuationen, aber mein Ziel ist eigentlich, dass sich das in einem Jahr oder zwei ein bisschen beruhigt. Was wir noch nicht gute Zahlen haben und darum kann ich das auch noch nicht so gut messen, sind diese ganzen Absenzthemen. Wir haben zu wenig Absenzenstatistiken. Schwierig, da auch das Fazit rauszuholen. Ich habe Controlling studiert, Master in Controlling gemacht. Da fehlt mir einiges. Das ist eben, wo ich denke, da müssten wir noch daran arbeiten. Es gibt ja Gründe. Man könnte beispielsweise erheben, wenn sich Leute, wenn Menschen kündigen, dass man ein Austrittsgespräch hat, weshalb gehen sie und dass man das erfasst. Das wäre eine Vision. Im Moment bin ich noch nicht so zufrieden mit den Messungen wegen deiner Frage. Oder es gibt zum Beispiel keine Audits bei Atrumpflinge. Wie sage ich, keine Audits, dass wir zum Beispiel sagen, jedes Jahr hat man ein, zwei Audits. Man geht mit Fragen durch und schaut, wo ist man, wo steht man. Das fehlt mir ein bisschen. Darum ist es schwierig zu gucken, wo können wir uns im Moment messen. Also diese Audits sind als Stichprobe gemeint, zum Beispiel zum Pflegefahrfrau oder zum Reinigungskraft einfach zu gehen, oder ob das schon geplant wäre. Also ich kenne zum Beispiel das, von was ich vorher gearbeitet habe. Dass man zum Beispiel verschiedene Abteilungen hat, die man einmal im Jahr immer gefragt und kontrolliert. In der Pflegeabteilung kann man ein Jahr beispielsweise kontrollieren, werden die BTM-Prozesse richtig durchgeführt, tragen alle Desinfektionsmittel bei sich, oder wie läuft das. Oder man kann beispielsweise gewisse Sicherheitsmaßnahmen der Hygiene, der Küche kontrollieren. Aber das kann man ja immer alles ein bisschen jedes Jahr neu gestalten. Und dann kann man sich auch davon lernen. Wir haben bei uns ja ein sogenanntes IKS, Internes Kontrollsystem, hier bei Atompflege. Aber das betrifft nur ganz wenige Punkte, so wie werden die Prozesse bei Warenlieferungen richtig geführt. Und das ist für mich nicht sehr aussagekräftig. Aber wer weiß, vielleicht kann man das in Zukunft entwickeln. Jetzt zum Thema Herausforderung aus der Literaturrecherche, also von meiner Seite. Die Literatur deutet darauf hin, dass die Babyboom-Ära zu einem Anstieg des Bedarfs an Betreuung und Pflege älterer Menschen führt, spürt man diese Auswirkungen im Alltag. Dass es immer mehr und mehr ältere Menschen gibt. Vielleicht gibt es mehr Eintritte, oder die Warteliste ist vielleicht grösser als früher, oder habt ihr jetzt weniger Personal. Die Geburtsrate ist kleiner, spürt ihr einen Führungskraftmängel im Vergleich zu mehr und mehr Leistungen zu erbringen. Wie sieht das bei euch aus? Das sind zwei Arten von Fragen. Einerseits die Frage, ob wir mehr Anfragen und Kundschaft haben. Das ist stark abhängig von der Strategie. Hier haben wir in der Stadt Winterthur noch die Strategie, gerade insbesondere in Brückow, das ist wahrscheinlich ähnlich wie in Neumarkt, dass alle kommen können. Wir müssen rein theoretisch einen Wesen-Null-Person aufnehmen. Ich hoffe, dass sich das verändern wird. Im Moment sind wir hier, wir hatten vor neun Monaten Solola-Antragen, wir haben hier noch viele Doppelzimmer, wir haben sieben Doppelzimmer, das ist schwierig. Aber gleichzeitig haben wir jetzt wieder eine Phase gehabt, wo wir viele Anfragen hatten, aber die Wohnberatung hat mir auch erklärt, als ich das gefragt habe, dass man vor fünf Jahren eine lange Warteliste hatte, jetzt ist die kleiner oder man hat keine Warteliste mehr. Ich persönlich plädiere sowieso dafür, wenn man keine neuen Betten baut und Altermpflege wird Betten abbauen, dass wir dann ein Thema haben, dann werden wir vermutlich wieder eine Warteliste haben. Es ist ja klar, rein statistisch wird die Anzahl Menschen, die einen Platz brauchen, zunehmen. Aber das wird noch nicht jetzt sein, das wird vermutlich im 2030 sein, wenn man die OPSAN-Studie mal gut anschaut, wie sich diese Entwicklung entwickelt. Vorher wird aber die Spitex viel Bedarf haben. Deine zweite Frage war über die Fachkräftemängel. Das ist ein Riesenthema und ich habe das auch eingebracht für die Strategie von Altermpflege, ich habe das bei Dieter Lohn auch platziert. Das ist sehr wichtig, wir müssen unbedingt daran arbeiten, wir müssen Talente fördern, wir müssen neue Wege, Ausbildungen zu bezahlen, fördern. Wir haben hier im Haus beispielsweise Ausbildungen, aber nachher keine Stellen. Warum? Weil wir haben EBA-Ausbildungen zum Beispiel, aber wir haben diese Stellen nachher nicht, weil wir diese Funktionen gar nicht im Angebot haben und das ist schade. Und die Leute gehen dann weg von der Altermpflege. Wir müssen uns diesbezüglich unbedingt vieles einfallen lassen, sehr kreativ sein, weil wir werden Personalmangel haben in den nächsten 15 Jahren, enorm, da bin ich überzeugt. Und Fachpersonen sicher auch, das denke ich auch, das ist sicher so, das glaube ich absolut. Und bezüglich dieses zwei Themen, Fachkräftemangel und vielleicht, dass mehr und mehr ältere Menschen noch Bedürfnisse haben werden in der Zukunft, hast du auf deiner Ebene oder mit deinem Vorgesetzten noch Projekte, einfach was zum Vorbereiten, zum Antizipieren, bezüglich Schulungen hast du schon besprochen, aber auch vielleicht andere Projekte, weitere Heime auszubauen, wie sieht es aus für die Zukunft? Also wir haben ja bei, also zum Heime ausbauen haben wir bei Altermpflege ja, das ist alles vorgegeben. Und das wird ja, man wird nächst, in ein, zwei Jahren werden wir einen Meldegarten reduzieren, werden Modulbau und alle diese Sachen, wenn man neu baut, das heisst man hat eine Bettenknappheit nachher. Aber das ist vorausgeplant. Ich würde sagen beim Personal müssen wir schauen, wir müssen schauen, dass wir in den Heimen genügend Personal haben, dass wir aber auch attraktiv sind. Wir müssen aber auch über diese Attraktivität sprechen und das habe ich beim HR platziert. Also man heisst, im HR wird es dort auch Themen geben, wo man über diese Themen sprechen wird. Wie können wir uns positionieren als Arbeitgeber? Meinerseits habe ich eben, das habe ich vorher schon erwähnt, auch bei meinem Chef, bei André, in meinem neuen Chef, ich habe aber auch bei Daniel schon eingebracht, wir müssen die Finanzen verstehen, damit wir flexibler werden oder schauen, wo wollen wir investieren oder wie kann man in Mitarbeitenden investieren. Wir müssen in Mitarbeitenden investieren und wir müssen zum Beispiel Budgets für Weiterbildungen erhöhen, damit wir die Menschen, die Mitarbeitenden in Zukunft bei uns haben, weil die fehlen, die werden fehlen. Da bin ich ziemlich überzeugt. Viele andere Sachen kann man gar nicht so stark beeinflussen, denke ich. Also beispielsweise, das ist meine Meinung, der Schritt von 4G zu 4H ist teilweise erschwert hier bei uns in der Schweiz und das finde ich nicht gerecht. Gerade für Menschen, die aus dem Ausland kommen, die vielleicht in der Allgemeinbildung Probleme haben, weil sie die Suche nicht hier gemacht haben, schaffen den Weg zum HR nicht. Und dann gibt es dort, da muss man auch Lösungen finden. Also im HR, denke ich, hat man sehr viele Aufgaben zu machen, aber auch in den Finanzen zu verstehen, wo sind die Kosten oder wo kann man Kosten optimieren, aber wo kann man Kosten investieren. Also ja, ich glaube, es gibt eine große Herausforderung im nächsten Jahr. Und zum Schluss, da habe ich noch eine letzte Frage, Zukunftsausblick, wie siehst du die zukünftige Entwicklung der Führungskräfte mit den zukünftigen Herausforderungen in der Langzeitpflege? Das ist eine schwierige Frage. Die Herausforderungen sind viele, also wenn man, das ist klar, wie gehen wir diese, ich glaube, vielleicht von Führungskräften etwas, was ich jetzt noch nicht so gesagt habe, das ist etwas, was wir hier im Haus auch uns überlegen, wie können wir unsere Führungskräfte auch vom mittleren Kader oder vom unteren Kader fördern. Und das kommt ein bisschen zu kurz und da möchte ich noch entwickeln, damit wir halt unsere Talente kennen, unsere Führungskräfte selber schulen und dann halt uns selber entwickeln. Ich denke, das ist auch noch ein Weg. Ansonsten, ich glaube, Führungskräfte, es wird sicher immer Führungskräfte geben. Ich glaube, eine der Hauptthemen ist wirklich das Verstehen der Mitarbeitenden. Die Mitarbeiter, die Generationen verändern sich, die Mitarbeiter verändern sich, das muss ich dir nicht erklären. Diese ganzen Generationenthemen, was heißt das wirklich und welche Werte sind gefragt? Du weißt auch, wir haben heute Situationen, wo jüngere Menschen, 25-Jährige, möchten irgendwie intensiv arbeiten und gehen sie drei Monate in die Ferien. Sie wollen einen ganz anderen Rhythmus, einen ganz anderen Lebensstil leben. Wie gehen wir damit um? Und da müssen wir uns wirklich viel Gedanken machen und das ist wiederum unsere eigenen Führungsleute, die das erkennen müssen. Wir müssen meines Erachtens raus aus diesem Standard denken. Das ist vermutlich eine der Herausforderungen der zukünftigen Führungspersonen. Dass wir uns lösen von was war, sondern wir müssen diese Kreativität versuchen auch mal auszuprobieren. Dann geht es vielleicht gut oder nicht. Oder neue Dienste zum Beispiel. Diese Dienstgeschichte. Heute, wir haben nicht in allen Betrieben von Alter und Pflege ein Nachtwappen-Team. Aber wenn jetzt Leute vom Tagdienst auch in die Nacht gehen müssen, dann sagen viele nein, mache ich nicht. Und das ist schon mal auch etwas, was ich nicht verstehe. Wir haben hier im Rürgut ein Nachtwappenteam. Aber wir dürfen bei uns im Rürgut, das wollen wir jetzt versuchen zu beantragen, ob wir da eine Leitung haben können. Das ist wiederum eine Führungsfrage. Und dann eben diese Führungsleute, dass eben zum Abschluss diese Führungsleute auch wirklich gut schulen, wäre auch gut. Mit Führungskursen. Aber intern vielleicht sogar bei Alter und Pflege. In einer anderen Führungskultur zum Beispiel auch. Ja, die Führungskultur kommt natürlich stark von oben runter. Top down. Und das ist halt die Frage, was wünscht, wir haben eine neue GL, wir haben eine neue, was wünscht die GL? Aber das ist auch ein Thema. Ich denke, es liegt an uns allen, aber auch an uns Standortleuten, dass wir uns einbringen, dass wir unsere Gedanken mitteilen. Vielen Dank Roland für dieses Interview, es war sehr spannend. Und für deine ausführliche Antworten. Aber noch eine kurze Frage. Du hast über Aged I besprochen, bezüglich der Daten. HR, also Human Resources, also das heisst Personal Management, Personalwesen. Das heisst, ich finde es gibt auch im Controlling, sollte es mehr Daten von da geben. Es gibt momentan nicht so viele Daten, zum Beispiel über die Absenzen, also wir müssen uns das alles selber berechnen. Und das ist schade. Natürlich, man kann das schon auf den PEP rausziehen, aber wenn man das standardisieren könnte, oder die Fluktuation, das könnte eigentlich aus dem HR, also Human Resources oder von Personalwesen rauskommen, oder vom Controlling, je nachdem, da und da mehr Daten zu haben, das wäre gut. Ja, stimmt, weil von einem anderen Alltagsheim habe ich gehört, sie machen das selber, diese Statistik. Und du meinst, es wäre vielleicht besser, dass es so standardisiert wird, durch die Human Resources, einfach von ihnen gemacht werden. Für alle Alltagsheime wäre es vielleicht auch gut. Ja, es wäre gut, weil wir machen es hier ja auch selber. Und dann ist sogar noch die Frage, machen wir das gleich wie die anderen? Was berechnen wir eigentlich? Welche Kriterien geben wir ein? Genau, zum Beispiel, wie berechnen wir die Absenzen oder wie berechnen wir die Fluktuation? Es gibt verschiedene Formen, muss man sich einigen, wie berechnet man das jetzt? Und das ist grundsätzlich, weil das Personal ist unser Hauptthema, wo wir haben in der Stadt Winterthur hohe Absenzen, diese Absenzen wurden bestätigt. Die Berechnungen, um die Stellen zu berechnen, werden aber anders berechnet. Da gibt es eine große Diskrepanz und man sollte sich mal überlegen, welche Daten nimmt man als Grundlage und wo stehen wir da? Ich weiß nicht, wo ich stehe mit der Fluktuation. Ich muss das dann gucken, wo standen wir vor zwei Jahren? Ich war noch nicht da, ich habe diese Daten nicht. Du hast gefragt, ob ich weiß, wie wir uns messen, aber ich weiß eigentlich gar nicht so recht, wie war es vor zwei Jahren? Okay, sehr ausführlich. Dankeschön Roland nochmals für deine Teilnahme, ich bin sehr gefreut. Ich hoffe, du kannst mir damit was anfangen. Ich beende das Interview. Herzlichen Dank für deine Teilnahme an meiner Masterarbeit. Freue mich sehr, dich interviewen zu dürfen. Dieses Interview wird aufgenommen, damit ich einfach alle Antworten noch bearbeiten kann und richtig und vollständig aufwerten kann. Dann wird die Aufnahme gelöscht und es ist alles anonymisiert. Also fangen wir mal an mit den ersten Fragen. Herausforderungen der Führung. Welche Herausforderungen erlebst du in deiner Rolle als Führungskraft im Autorzentrum und wie gehst du damit um? Ganz generell und allgemeine Frage zuerst. Herausforderungen einerseits Mitarbeitenden und dann auch Bewohnerklienten, Problematiken. Für die Mitarbeitenden sind es zwei verschiedene Herausforderungen. Einmal Situation, wenn es zu vielen Krankheitsausfällen kommt, dass die anderen dann einspringen müssen, dass Planungssicherheit nicht gewährleistet ist oder wir gar keine finden, weil zu viele ausfallen. Und dass man dann mehrheitlich über sein Personalbüro wechseln muss, wo Person oder Bewohner nicht kennen und dass dann die anderen doch mehr Arbeit wieder haben. Und das wiederum eine Konsequenz hat, dass dann die, die dann nach Scharfe auch wieder krank werden oder das Gefühl haben, sie mögen nicht mehr und dann gehen und kündigen. Also auch Influktation. Und dadurch der Arbeitsmarkt recht ausgetrocknet ist oder Fachkräftemangel ist, neue Leute, gute Leute zu rekrutieren, das finde ich extrem herausfordernd. Und aufgrund dessen ist es wie beides. Einerseits krankheitsbedingte Ausfälle und dadurch Ausfälle und nicht neu besetzen können. Also das finde ich ganz belastend. Das war auch der Grund, warum ich von der Anfangsstelle gegangen bin. Das ist dann die Führung dieses, man möchte so schnell wie möglich Abhilfe schaffen und man kann die nicht, weil die externen Voraussetzungen nicht gegeben sind. Also aufgetrockneter Arbeitsmarkt, man findet keinen Ersatz und das andere ist zu teuer, das Personalbewusst. Und das zieht sich durch alle Bereiche. Also das ist nicht nur Pflege, sondern das ist auch Hauswirtschaft mittlerweile und auch in der Küche oder im Service. Und man spürt dann auch den Druck, den man dann von den Mitarbeitern bekommt. Also nicht ich direkt, aber ich spüre es dann durch die Leitungen, GmbH oder Hauswirtschaft sowieso. Und ich habe dann richtig Mühe damit, wenn wir das nicht gerade besetzen können. Und das war früher nicht ganz so schlimm wie jetzt. Okay. Spürst du einen Unterschied in den letzten Jahren? Ja, extrem. Also ich komme ja aus dem Sozialbereich und da war das schon länger absehbar. Im Gesundheitsbereich hatte ich dann zu wenig Einblick. Und jetzt seitdem ich im Gesundheitsbereich bin, merke ich, dass es genau das gleiche Problem ist. Man findet auch nicht so Lernende oder Studierende. Und das sind ja die, die dann nachfolgen, die Mitarbeiter. Und das macht Angst. Das macht wirklich Angst. Und in welche Richtung können wir was dagegen tun, das ist dann immer so die Frage, die ich mir auch stelle. Das hat jetzt gerade die Absprache von der Bildung da. Und das sind natürlich dann auch Sachen, wo auch die Bildung ganz bewusst ist. Also wo muss man dann ansetzen? Wie bekannt oder attraktiv gestalten muss man das, damit man dann wieder mehr Personal oder auch Lernende bekommt? Ja. Und das andere Problem, das ich stelle, sind wirklich auch Bewohner. Sie werden auch immer älter, kriegen dann ganz viele multikomplexe Diagnosen mit. Und gerade in Neumarkt ist das recht schwierig, weil wir sind ja nicht wirklich so ausgestattet, dass wir so enorm pflegeaufwendige Klientel oder Bewohner, doch wir können sie betreuen, aber die Infrastruktur fehlt dann dazu. Und das macht es dann auch wieder schwierig. Und natürlich die Ansprüche, wo auch die Bewohner mitbringen, jedem gerecht zu werden, das ist schwierig. Also das ist eine Herausforderung für Mitarbeiter, aber dann auch für alle Führungspersonen, die im Arbeitszentrum mit tätig sind. Und dann zähle ich ja auch dazu. Danke für meine ausführliche Antwort. Jetzt die zweite Frage zum Thema Anpassung. Wie gehst du als Führungskraft damit um, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Bewohnerinnen und Bewohner und deren Familien ändern? Grundsätzlich immer sehr offen. Aber es sind auch ganz klar in meinen Aussagen, was ist machbar und was ist nicht machbar. Und es ist nicht alles umsetzbar, wo sich gewünscht wird. Aber es ist natürlich schon wichtig, dass man sich das anhört, was ist der Wunsch, was sind die Anliegen und inwieweit kann man den Bedürfnissen gerecht werden. Und ich gehe das an, auch die Bedürfnisse und besuche natürlich dann mit den zuständigen Personen von Pflege, Hauswirtschaft, Küche, dass dann, ich sehe mit dem Foto, was ist möglich, wo kann man ansetzen, was kann man umsetzen und dann auch die Rückmeldung geben, was ist nicht machbar. Grundsätzlich ist es immer wichtig, sie sind unsere Kunden, wir bieten eine Dienstleistung an und da ist es wichtig, dass man auf die Anliegen eingeht. Wir haben jetzt zum Beispiel die Situation, dass ihr im Lichthof ihr Essen einnehmt, der größere Teil, und am Freitag war das dann so, dass Freitag 10 Uhr der Lichthof geputzt wurde. Bis dahin mussten alle Bewohner gefrühstückt haben. Es sind aber Bewohner, die ab halb 10 kommen, die sind um 10 Uhr noch nicht fertig. Und dann haben sie gesagt, der Bewohner muss eigentlich weg, weil jetzt ist unsere Putzzeit nicht mehr ein. Wir haben eine Dienstleistung und jetzt müssen wir überlegen, dass wir drumherum den Ablauf der Struktur anpassen können. Deshalb haben wir uns dieses Jahr auch das Ziel Prozessoptimierung als Ziel gesetzt, dass wir anschauen, welche Prozesse müssen wir anpassen und wie können wir die anpassen. Das ist dann auch für Pflege oder Hauswirtschaft oder Küche stimmt, aber auch für Bewohner. Danke schön. Jetzt genau die gleiche Frage. Wie geht es als Führungskasse, wenn sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ändern? Das ist ja so, dass die jungen Menschen nicht mehr so bereit sind, gewisse Dienste zu übernehmen oder einzustreben. Man intensiviert sich nicht mehr so mit dem Beruf wie früher. Das ist schon eine Veränderung. Oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das finde ich auch gut, dass sie auf sich sorgen, um ihre Resilienz zu stärken und nicht ins Burnout zu rutschen. Sie haben einen Beruf gewählt, der mit verschiedenen Diensten einhergeht und unsere Anliegen sind, dass sie diese umsetzen. Aber dass man dann auch anschaut, wie kann man ihnen entgegenkommen. Das ist auch Prozessoptimierung. Wir haben jetzt ein Mitarbeiterprofil von jedem erstellen lassen. Jeder Mitarbeiter hat es selbst ausgeführt. Wann möchte ich schaffen, wie möchte ich schaffen, was bin ich bereit zu geben. Und im Sommer starten wir mit der Arbeitsgruppe, wie können wir darauf reagieren mit der Arbeitseinsatzplanung. Und da versuchen wir natürlich Mitarbeiter auch mit ins Boot zu holen, was können sie für Inputs geben, was wäre denn aus ihrer Sicht möglich. Wie zum Beispiel, da wo ich herkomme, wir haben ein Nachtwaffenteam gebildet und haben Mitarbeiter, die gerne Nachtwache machen wollten. Wir haben gesagt, okay, wir rekrutieren noch zusätzlich welche, aber nehmen auch von bestehenden Mitarbeitern, dass sie nur nachts arbeiten. Da muss man sich natürlich auch anmelden. Und das ist auch wichtig, weil so schlafen uns die Mitarbeiter davon. Und da sind wir dran. Aber man kann nicht alles umsetzen. Und das muss man auch wieder klar sagen, man muss ehrlich sein. Und Mitarbeiter auch zeigen, was ist machbar und was ist nicht machbar. Jetzt zum Thema Kommunikation. Wie kommunizierst du effektiv mit deinem Team oder deinem Kaderteam und anderen Stakeholdern in der Langzeitpflege? Was war das letzte? Stakeholdern in der Langzeitpflege. Wie ich kommuniziere in der Langzeitpflege. Ich bin deutsch, ich bin gerecht, ich bin klar in meinen Aussagen. Mir ist es aber auch wichtig, dass ich höre, was wird mir mitgeteilt und dass ich auf das, was mir mitgeteilt wird, auch reagiere und darauf antworten kann. Ich bin aber auch, wie gesagt, klar, dass ich immer wieder aufzeige, was ist möglich, was ist nicht möglich. Also es gibt Grenzen, die auch mir gesetzt sind. Also zum Beispiel, wenn jetzt mir ein Mitarbeiter sagt, wir haben zu wenig Personal und wir brauchen mehr Personal, muss ich ihm ganz klar sagen, das tut mir leid. Ich habe dafür die finanziellen Mittel gar nicht. Deshalb kann ich euch mehr Personal gar nicht stellen. Und da muss man dann wieder schauen, wo kann man dann Zeitressourcen schaffen, dass sie zum Beispiel ihre Aufgaben dann in Zeitressourcen ablesen können. Also Klarheit schaffen, offen kommunizieren. Versuchen auch eben einzugehen auf das, was gesagt wird. Wertschätzend, wohlwollend. Ich glaube, das ist nicht nur in der Langzeit so, das ist generell so. Egal auf welcher Stufe man steht, dass die Kommunikation klar und wertschätzend, wohlwollend ist, aber auch konstruktiv sagen, wo sind Grenzen. Ich habe ja auch Grenzen, die ich einhalten muss. Gut, jetzt zum Thema Zusammenarbeit. Wie gestaltest du die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und oder externen Partnern, um die Pflegequalität zu verbessern? Ich hatte gestern von der Unternehmensentwicklung jemanden da, um den Prozess weiterzuführen. Prozessoptimierung, da geht es dann um die Schnittstellen im Neumarkt. Wir haben ja da eine Matrix-Organisation und am Anfang ist mir das sehr schwer gefallen, weil ich da, wo ich herkam, alles selbst gemacht habe. Und jetzt musste ich dann lernen, die Leute zu holen, die für gewisse Aufgaben zuständig sind. Also die Matrix, das heißt die Unternehmensentwicklung oder die Kommunikation oder dann auch Valeria mit der IME. Also so, dass man da wirklich schaut, wen hat man an der Seite und wer kann einen unterstützen. Und die dann aber auch holen und transparent sein. Keine Angst haben davor, dass sie dann vielleicht etwas sehen, wo es für sie nicht optimal ist. Sondern dass sie auch offen sein für Rückmeldungen, für Feedback und die Entwicklung dadurch ermöglichen lassen. Das mache ich mit allen Bereichen im Neumarkt, aber auch mit den Bereichen, die in der Marktwechsel sind. So denke ich, kann man sehr viel Entwicklung und Verbesserung auch in der Pflege oder in der Betreuung der Mitarbeiter gewährleisten. Und habt ihr so geplante Sitzungen oder holst du diese Leute aus allen diesen spezifischen Bereichen, wenn du merkst, die Pflegequalität sinkt oder da gibt es einen Optimierungsbedarf? Wir haben gezielte Sitzungen, das heißt im Grunde genommen mit der Unternehmensentwicklung. Wir kommen ja unter, da kommt dann einmal, wir haben ein Team eingeladen für die Teamsitzung. Da wird nochmal geprüft, was ist die Aufgabe von der Unternehmensentwicklung, wo buchen wir Unterstützung. So kann man das schon dort definieren und kann sie auch einladen. Ich habe einmal im Monat, wenn es machbar ist, mit dem Peter Wungen, das ist ja der Leiter von der Unternehmensentwicklung, das Gespräch. Da kann ich mit ihm schauen, was steht gerade an, wo buchen wir Unterstützung und er kann mir dann sagen, welchen Mitarbeiter von ihm kann ich ansprechen. Ich kann sehr viel auch in der ERFA von der Standortleitung oder auch in der Sohle-Sitzung von den anderen Sohle-Leitungen profitieren, da ist ja jeder doch auf einen anderen Bereich kommt und so kann man natürlich dann auch mit den Problemen ansprechen. In der EMF haben wir auch regelmäßig Sitzungen, was haben wir für Problematiken, aktuelle News und sie nehmen das mit und können uns mit dem Thema, mit dem Ding besprechen. Wir haben in der EMF regelmäßig Sitzungen mit der DEX, wo es dann auch um Fallbesprechungen geht, wenn es um schwierige Corona-Situationen geht. Wir haben sehr viel einerseits geplante Sitzungen, aber auch, dass wir uns dann die Mitarbeiter holen können. Und Finanzen haben wir einmal im Monat, normalerweise die Monatsaufhärbung, wo stehen wir finanziell. Jetzt zum Thema Qualitätsmanagement. Welche Maßnahmen ergreifst du, um die Qualität der Pflege und Betreuung oder Leistungen in deiner Einrichtung kontinuierlich zu verbessern? Eben, man hat ja mit einerseits die Angehörigen-Beschränkungen, die ja dieses Jahr stattfinden und letztes Jahr war die Bewohner-Beschränkung auch stattgefunden. Dadurch wissen wir ja, wo sind die Bewohner zufrieden und wo sind sie weniger zufrieden. Und da setzen wir dann an, wo sie weniger zufrieden sind. Das hier dann gerade eben Prozessoptimierung, wo können wir Zeitressourcen schaffen, um mehr Zeit für die Bewohner zu haben. In der Qualität Essen haben wir alle zwei Monate einen Auftausch mit Bewohnern, wo sie Rückmeldung geben können, was sie sich wünschen. Und das wird dann mit aufgenommen in die Planung. Wir starten am 3. Juni alle zwei Monate ein sogenanntes Kamin-Gespräch. Das haben wir im 9. Treffen mit den Bewohnern, wo wir dann abfragen, alle sind eingeladen, jeder kann dabei sein. Ich bin jetzt gespannt, wie viele kommen. Und da halt dann auch fragen, was sind so Anliegen, was sind Bedürfnisse, wo sind sie zufrieden, wo können wir uns verbessern. Und im Juni, also wir hatten schon letztes Jahr im Herbst und jetzt im Frühjahr eine Befragung der Angehörigen, wo dann wir sie einladen. Und sie dürfen dann, dieses Jahr ist es so, dass sie informiert werden über das Bezugspersonensystem. Und da werden sie natürlich auch gefragt, ob sie schon was gemerkt haben in der Zeit, wo das schon durchgelebt wird. Und wo können wir uns verbessern. Das haben wir letztes Jahr auch gemacht. Wir haben daraufhin dann Anpassungen gemacht, Informationsmäßig, Kommunikationsmäßig. Dass wenn wir eine Zeitung rausgeben, dann haben wir jetzt so diese Hufthetik. Eigentlich wollten wir sie nur einmal im Jahr rausgeben. Und das machen wir jetzt viermal im Jahr, aber schließlich sind auch die Angehörigen. Dass sie genauso die Informationen haben, wie die Bewohnenden vom Haus. Und viele Bewohner sagen, es läuft nichts. Und vielleicht der Bewohner beim Angehörigen aber dann sagen, nein, aber da ist ja nichts. Ja, also wir versuchen sehr auf das, was wir hören, auch zu reagieren. Und natürlich halt auch das, was die PECS uns mitteilt, aus der Pflegeentwicklung. Und dass wir da dann die Aufgaben, die wir gestellt bekommen haben, auch umsetzen. Ich wollte dir noch kurz fragen, wie macht ihr mit den Bewohnern, die z.B. demenzielle Entwicklungen haben? Aber du hast gerade geantwortet, dass Angehörige auch informiert sind. Genau, wir hatten auch angehörige Gespräche. Wir können jetzt merken, wir haben ja die Wohnungen noch drüben. Da war eine Bewohnerin, die eine demenzielle Entwicklung sehr rapid entwickelt hat. Und dann haben wir die Angehörigen dazu genommen. Und dann haben wir gesagt, wir müssen sie anmelden für einen Wohnplatz. Weil wir können das nicht mehr, die Verantwortung nicht übernehmen, wenn etwas passiert. Und das hat dann auch stattgefunden und sie wohnt jetzt bei uns. Und wir reagieren dann natürlich auch darauf. Sie ist nie weggelaufen. Letzte Woche ist sie weggelaufen. Und da reagiert man dann sofort auch, dass sie dann eben eine Uhr bekommt, dass wenn sie das Haus lässt, dass es dann sofort Alarm schlägt, dass man reagieren kann. Also wir probieren dann auch Angehörige mit einzubeziehen. Wenn wir merken, dass wir dem nicht gerecht werden, reinfangen, dass die Bewohnerin dann Bewegungskrankheit hat, dann tun wir auch mit der freiwilligen Arbeit, dass wir jemanden bekommen, der dann mit ihr laufen gehen kann oder sie beschäftigen kann. Wenn wir es nicht umsetzen können. Und das macht mehr Angst. Mehr noch zum Thema Qualitätsmanagement. Wie sieht Deine Meinung nach die ideale Balance zwischen Verwaltungsaufgaben und der direkten Betreuung und Pflege von Bewohnerinnen und Bewohnern aus? Es ist natürlich so, dass die administrativen Aufgaben stetig gestiegen sind. Und das ist auch oft als Nachweis, was hat Pflege eigentlich gemacht. Und nur dann, wenn zum Beispiel die Krankenkasse will, bekommst Du auch Geld. Also das ist wichtig. Aber sollte, wie Du sagst, eine gute Balance am wieviel Prozent, das ist immer schwierig zu sagen. Und ich glaube, Alt und Pflege hat da ein gutes System, dass man ja die Aufgaben auch teilt. Dass man sagt, die Fachmitarbeiter sind mehrheitlich auch für BESA-Einstufung und für administrative Aufgaben zuständig. Dann die Pfarrdiensten sind auch mit Betreuung zuständig oder auch für pflegerische Verrichtungen. Und die Assistenten auch mehr mit in die Betreuungsaufgaben oder auch in den Unterstützungsbedarf bieten. Aber wieviel Prozent, das ist schwierig. Darum würde ich jetzt keine Zahl sagen. Weil das kann einmal mehr sein und einmal weniger sein. Das hat immer auch was mit dem zu tun, die häufig noch eine Beobachtungsphase haben. Und wie auswendig ist die ganze Administration, die ist bei einem Klienten mit einem BESA 1, 2, 3 vielleicht niedriger, als bei jemandem so höher. Trotz Bedarf wird man dann auch abwesig. Das macht man eigentlich. Krankenkassen wollen das. Und wenn Du es nicht machst, bekommst Du kein Geld. Das ist halt so. Und die gleiche Frage bezüglich der LWG. Da merken wir, dass Sie in der letzten Zeit auch oft in der Pflege einspringen müssen. Wie sieht es dann aus für die Verwaltungsaufgaben, für den permanenten Switch, wie sieht es bei Euch aus? 40-60. Also 40% sind Sie in der administrativen oder Führungsaufgabe und 60% weg. So ist ungefähr die Schlüssel. Sie sind aber mehrheitlich im administrativen Bereich und unterstützend in der Alltagspflege. Ich nehme eher an, es ist 60-40. Also 40% Pflege. Das ist auch sehr schwankend, je nachdem, was dann gerade für Bedürfnisse sind auf der Brücke. Wir haben jetzt in Asyl eine recht hohe Mitarbeiterauswahl. In Wiederschlag-Mitarbeiter. Da mussten beide Leitung, Wohngruppen mitschaffen in der Pflege. Aber sie schaffen nicht permanent mit. Also ich glaube, es sind so ein bis zwei Tage, wenn es hochkommt in der Woche. Und sie haben kein Wochenende. Kaum. Also wenn jetzt wirklich Not da ist, dann kommen sie. Aber sie sind mehrheitlich unter der Woche da. Wo ich herkomme, ist das Schlüssel noch viel extremer. Das sind 20% Führung, 80% in der Pflege. Und ich glaube, die administrativen Aufträge sind zum Teil auch höher. Aber das ist nicht jeden Monat gleich. Ich mache nicht jeden Monat die Standortbestimmungen von den Mitarbeitenden. Wo ich vorbereiten muss, ist einmal im Monat den Arbeitsplan machen. Es gibt Situationen, wo ich ganz klar sagen muss, da hast du einen höheren administrativen Aufwand, aber am Monat hast du weniger administrativen Aufwand. Also so 40-60 ist es ungefähr. Jetzt zum Thema Teamdynamik. Welche Strategien setzt du ein, um sicherzustellen, dass ein Team oder ein Katerteam effektiv und motiviert bleibt, sowie ein positives Arbeitsumfeld zum Schaffen? Ich motiviere sie, indem sie mit eingezogen werden in Entscheidungen. Ich nehme sie in die Pflicht. Aber das ist auch was, die werden ernst genommen in ihrer Funktion. Ich versuche sie zu stärken, indem ich sie wertschätze. Außer wenn was gut läuft. Ich bin aber auch jemand, der schnell mal sagt, wenn ich merke, es läuft nicht gut, und spreche das klar an. Ich glaube nicht, dass ich jemand bin, der das unter den Teppich kehrt. Sondern ich versuche, das klar anzusprechen. Ich gebe meinen Mitarbeitern dann auch durch extrem sichere Mittel Wertschätzung, indem ich sie auch mal belohne mit dem Geschenk. Das hat dann nichts mit Bestechung zu tun, sondern wirklich, dass ich sage, ich möchte mich bedanken, und dass ich ihnen dann was zukommen lasse. Aber dann mache ich das nicht nur, wie sie ein Partner sind, sondern das ist auch die Text- und die Wohngruppenleitung. Dann sage ich auch die Führungstation generell im Hof. Letztens habe ich zu uns Glas auf jede Wohngruppe und in Tausend Wohnungen verteilt. Es war gefüllt mit Süßigkeiten. Ich habe mich bedankt bei allen Mitarbeitern, und das nicht am Tag der Pflege, sondern vor der Arbeit, bevor ich in die Ferien gegangen bin. Ich habe mich bedankt für ihren Einsatz. Ich versuche, sie zu stärken, indem ich ihnen auch Unterstützung biete, da, wo ich kann. Ich habe auf den Wohngruppen mitgeholfen, dass ich mal schaue, was ist so der Drive auf den Gruppen. Oder auch im Service habe ich mitgeholfen. Mir fehlt noch Küche und Hauswirtschaft, aber das ist dann unterbrochen worden durch die Infrastruktur. Ich denke, sie fühlen sich abgeholt von mir. Sie dürfen mir aber auch sagen, wenn ich zu kritisch bin. Ich höre mir das auch gerne an, weil ich weiß von mir selbst, ich bin nicht überschränklich mit Lob. Ich tue Lob, wenn ich das Gefühl habe, es ist wirklich etwas ganz Tolles passiert. Ich gebe ihnen Wertschätzung, indem ich ihnen auch sage, ihr habt ein tolles Team, ihr könnt euch verlassen. Das ist ja auch etwas, wo sie eigentlich mitbekommen haben, dass es so läuft, dass ihre Mitarbeiter eigenständig funktionieren können, ohne dass die Leitung da sein muss. Und ich muss da nichts machen. Dann sage ich ihnen, es hat alles gut geklappt, und das ist ja auch der Verdienst von ihnen. Das ist dann die Restaurant-Bemessung der Welt. Jetzt zum Thema Messung. Wie siehst du den Erfolg deiner Führungsparteien und Maßnahmen in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Herausforderungen in deiner Langzeitinstitution in Neumarkt? Wie messe ich das? Das ist schwierig. Es gibt nichts zu messen. Ich kenne das, dass man Führung mit Kennzahlen, das existiert so nicht wirklich in der Alterungspflege. Ich habe jetzt angefangen, mir die Krankkarte aufzuschreiben, also die Ausweiskarte aufzuschreiben. Nur Fluktuationen haben wir nicht ganz so hoch, also das ist ein Glück, muss ich sagen. Aber ich schreibe mir auf, und vergleiche das dann mit den Vorjahrenzahlen. Und da sind wir jetzt auch dran, den Mitarbeitern vorzustellen, und dann Mitarbeiterinformationen, um herauszufinden, wo man liegt, und wie kann man denen begegnen. Sonst gibt es immer noch die Kennzahlen, die ich aus der Mitarbeiterbefragung kenne. Das war vor meiner Zeit, aber die Maßnahmen, die haben wir letztes Jahr erarbeitet, und das sind die Prozessoptimierung, zum Beispiel herausfinden, wo kann man Ressourcen schaffen, ohne dass es jetzt mehr Mitarbeiter gibt, und wie kann man zum Beispiel die Arbeitsplanung besser gestalten. Was suchen Mitarbeiter? Das kommt dann im Herbst, wenn man eine Arbeitsgruppe zum Thema braucht, dann macht man das. Wir haben jetzt auch einen Fragebogen, was bucht, was können Sie selber dazu beitragen, und was wäre für Sie wünschenswert, dass der Betrieb das Ihnen bietet. Und ich habe jetzt einen Platz kreiert, wo ich aufgeschrieben habe, was bietet eigentlich Alta und Pflege und Stadtinstitution für Mitarbeiter, wo mir die Workshops hatten, wo dann Mitarbeiter gefragt kamen, das braucht viele gar nicht wissen, das gibt es alles schon. Und das habe ich jetzt mal auf das Papier gepackt, das kriegen Sie dann auch noch an, das ist die Mitarbeiterinstitution, das habe ich vorgestellt wie der EGL, das wird gut ausgearbeitet, und das sollte dann ein Papier werden, und für alle Spielstellen. Aber wirklich messen ist noch schwierig, für Messprüfende hat Alta und Pflege noch nicht. Also Messinstrumente, die Sie messen brauchen. Genau, das führt nach Kennzahlen, das braucht Sie ja ganz klar, welchen Bereich möchtest du mal beobachten, und auch die Kennzahlen erarbeiten, und wie du die Kennzahlen erarbeiten, und dann muss man auch schauen, dass du Vergleichswerte hast, im ersten Jahr hast du ja noch keine Vergleichszahl, sondern erst nach dem zweiten, dritten Jahr hast du dann aussagekräftige Zahlen, da geht es um Fluktuation, da geht es um Kranktage, wie die Kranktage, was sind es für Ausfälle, sind es Unfälle, sind es Krankheiten, sind es Langzeitkrankheiten, Kurzzeitkrankheiten, sind da Bewegungsapparaterkrankungen dabei, sind das Betriebsunfälle oder nicht Betriebsunfälle, also man kann sehr vieles machen, oder auch Zugehörigkeit, wie lang sind die Dienstjahre, Zufriedenheit, bei den Standortgesprächen kann man ja auch, bei den Mitarbeiterbewerbungen kann man ja auch fragen, wie zufrieden bist du, da kann man dann auch aufschreiben, der ist zufrieden, weniger zufrieden und so weiter, da kann man natürlich auch eine Zahl generieren, aber das gibt es im Moment noch nicht. Und wenn du diese Messinstrumente hättest, und schon die Ergebnisse von allen Krankheitsausfällen oder Fluktuationen hättest, wie würde das dir helfen, die Herausforderungen von Krankheitsausfällen oder Fachkräftemängeln antizipieren zu können, oder wie würdest du mit denen arbeiten, also inwieweit würden diese Instrumente dir helfen, als Führungskraft? Du kannst aber wiegen, gerade wenn du jetzt sagst, Fachkräftemangel kann ich nicht reagieren, weil das ist eine externe Größe, wo ich mich beeinflussen kann. Was ich aber beeinflussen kann, ist zum Beispiel, dass ich sage, Mitarbeiter werben für Alter und Pflege. Und wenn sie werben für Alter und Pflege, werden sie belohnt. Ich weiß nicht, ob du das kennst, das System. Es gibt eine Vermittlung bei einzelnen Betrieben, gibt es sogenannte Vermittlungslinien. Die hat die Einrichtung Wohlfahrt.com am Anfang eine niedrigere Summe, und dann haben wir das erhöht, und wir haben damit dann eben Fachmitarbeiter finden können, also Sozialpädagogen, im Sozialbereich. Und dann haben wir eigentlich eine extremistische Motivation, einerseits geboten als Betrieb, andererseits, es macht kein Mitarbeiter Werbung für die Institution, wenn er nicht gern wirtschaften darf. Ich tue das nicht dem Arbeitgeber, meinen Freunden oder Bekannten empfehlen, wenn ich selber eigentlich schon auf einem Absprung bin. Also es gibt einerseits extremistische Motivation, aber auch extremistische Motivation. Ich bin ein attraktiver Arbeitgeber, ich biete Weiterbildung, ich ermögliche meinen Mitarbeitern, dass sie sich entwickeln können, dass sie Zusatzfunktionen übernehmen können, wenn sie das möchten. Ich fördere sie, dass sie in die Führung kommen können, wenn sie das möchten, oder in eine Fachverantwortlichkeit kommen. Das habe ich damals so gemacht. Ich habe geguckt, was für Mitarbeiter habe ich, und wo haben sie ihre Ressourcen, und dann habe ich die Mitarbeiter angesprochen, und habe sie dann nachgezogen, zum Beispiel in die Führung, oder in die Fachverantwortung, und habe ihnen Zusatzaufgaben gegeben. Ich habe aber immer geguckt, möchten sie das überhaupt. Dann habe ich Weiterbildung geguckt, dass wir Weiterbildung angeboten haben, wo die Mitarbeiter auch etwas bringen, wo er aber auch sagt, es bringt mir etwas. Wir haben Weiterbildung angeboten, wir haben sie überprüfen lassen, durch die Mitarbeiter, und haben dann das Weiterbildungsangebot dementsprechend auch angepasst. Wo weniger Rückmeldungen kamen, dass sie gebraucht werden, haben wir nicht mehr angeboten, und haben dafür neue angeboten. Es gab viele Möglichkeiten, dass sie dann auch Teamausflüge machen konnten, oder Supervision haben sie bekommen, oder Intervision, wenn es schwierig war, oder wenn wir selber gemerkt haben, in der Führung, es gab schwierige Klienten, oder Mitarbeiter-Situationen, haben wir natürlich nachgehakt, was braucht ihr jetzt, und was stellt ihr euch vor, wo braucht ihr Unterstützung, und die haben wir dann immer angeboten. Also dass im Grunde genommen den Mitarbeitern auch aufgezeigt wird, uns ist der Mitarbeiter sehr wichtig. Die wichtigste Ressource von einem Unternehmen ohne den funktionierenden Unternehmen. Und das haben wir dann versucht, das aufzuzeichnen. Und dafür hat man natürlich auch die ganzen Kennzahlen, die wir uns überlegt haben, haben wir dann natürlich auch geholfen. Wir haben regelmäßig überprüft, jedes Jahr, wie zufrieden ist von der Arbeit, auch mit dem Vorgesetzten, oder mit der Arbeit, und wenn man gemerkt hat, er ist mit der Arbeit in der Pflege und schaut, wäre vielleicht ein Wechsel in einen anderen Bereich möglich, interessiert ihn das. Ja. Es gibt sehr viele Möglichkeiten, mit den Kennzahlen zu arbeiten. Das ist jetzt zum zweiten Mal, dass ich höre, von einem Standortleitenden, dass diese Messinstrumente noch selten, um einen genauen Vergleich zu haben, um einen Überblick zu schaffen, und er hat noch viel Erfahrung mit den Messinstrumenten, gibt es für dich eine Möglichkeit, dass du deine Ideen weiter beibringen könntest, oder ist das schon im Prozess? Was sieht denn so standartaktuell? Wir hatten das in der EGL schon mal angesprochen, dass wir als Standortleitung, als Keniumstandortleitung, gern gewisse Kennzahlen haben möchten. Welche Kennzahlen kannst du dir aus dem Tab rausholen? Also, wenn ich jetzt zum Beispiel die Kennzahlen aus dem Tab raushole, aber da fehlt dann wieder der Vergleich zu anderen Einrichtungen, zu anderen Standorten. Also ich kann mir meine eigenen Zahlen rausholen, Krankheit. Ich sehe zum Beispiel jetzt nicht, so müsste ich dann immer wieder fragen, Unfall sehe ich, ich sehe aber nicht den Unterschied zwischen Betriebsunfall und Nichtbetriebsunfall. Ich sehe nur Unfall. Ich sehe Krankheit, ich sehe Langzeit und Kurzzeitabsenzen, da sehe ich aber nicht genau, was für Absenzen sind. Da muss ich nur fragen. Wie ist denn eine kleine Einheit? Ich weiß, wer was hat. Aber diese Kategorisierung fällt dir schon nicht in deiner Rolle sehr wichtig? Ich müsste das mir separat aufschreiben, und das ist eigentlich HR-Aufgabe. Und grundsätzlich, ich würde es sicher nicht selber machen, aber mir fehlen dann außergekräftige Zahlen. Ich sehe jetzt nur, ich sehe jetzt die von 23 die ersten vier Monate, und die von 24 die vier Monate. Und da sehe ich diese Pflege im rasanten Anstieg. Ich weiß, woher der rasante Anstieg kommt, auch von den Kurzzeitabsenzen, mit den zybalen, also mit den zynatorischen Infektionen. Das ist klar, und ich weiß auch, woher das kommt, dass das Immunsystem der Menschen generell nicht mehr ganz so stabil ist, wie vor Corona-Zeiten. Aber ich komme nicht immer nur auf Corona, Corona, Corona. Was kann ich jetzt machen, dass die Mitarbeiter bei besserer Gesundheit bleiben? Aber ich kann das nicht alles alleine machen, da brauche ich die Mitarbeiter. Ich muss also die Eigenverantwortung wieder mal in Erinnerung rufen, dass jeder Mitarbeiter auch selber in der Verantwortung liegt, sich gesund zu halten. Dass der Arbeitgeber ein Teil ist, aber nicht nur. Und das sind so Sachen, wo mir wirklich im Moment auch fehlen. Ich muss mir die Zahlen selber rausholen, ich kann auch die Differenzierung machen zwischen Unfall und Krankheit, aber mehr kann ich nicht machen. Das ist halt ein bisschen schade. Und damit, wo wir das abgesprochen haben, wurde uns gesagt, was macht man eigentlich mit den Zahlen? Das bringt wieder mehr Arbeit für die HR-Abteilung, dass sie wieder so viel filtern müssten, so viel nachfragen müssten, oder im Moment ist es noch nicht so angekommen. Jetzt haben wir den André, vielleicht können wir da nochmal einen Vorspruch sagen, das ist Führen nach Kennzahlen. Wenn du sagst Qualität im ISO-Zertifizierung zum Beispiel, ist es ganz klar, da wird Wert drauf gelegt, dass Führen mit Kennzahlen gelegt wird, und zwar von oben nach oben. Und auch die Führung, die Gesamtleitung, die Geschäftsleitung, zuerst mal die ganzen Kennzahlen herausfinden, was wollen wir für Kennzahlen mal bewerten und mal prüfen, und wie messen wir das, oder an was machen wir das messbar, also woher hole ich mir die Zahlen und wie können die dann auch gewertet oder ausgewertet werden. Da ich von einem Betrieb komme, wo ISO-Zertifiziert war und ist, war das natürlich in etwas, wo jährlich auch überprüft wurde, nicht nur jährlich, sondern eigentlich auch im Quartalskreis. Sondern die Zahlen geprüft, geguckt auch, wo sind die Zahlen am Scheiben, und dann kommt natürlich das Attentenmanagement B in vielen Krankenhäusern, und was kann ich den Mitarbeitern mitgeben, oder wo setze ich an bei den Mitarbeitern, und wo kann ich die Mitarbeiter stärken, dass er gesund bleibt, aber wo hat er auch eine Eigenverantwortung. Dass man wieder ein bisschen wach mit den Mitarbeitenden ist. Danke für die Antwort. Jetzt zum Thema Herausforderung aus der Literaturrecherche. Die Literatur deutet darauf hin, dass die Babyboom-Ära zu einem Anstieg des Bedarfs an Betreuung und Pflege älter Menschen führt. Spürt man schon diese Auswirkungen im Alltag? Babyboomer haben wahrscheinlich einen ganz anderen Anspruch an Betreuung und Pflege als die aktuellen Bewohner. Das bei uns, ich kann jetzt noch von neun hertreten. Babyboomer fangen ja bei mir so an in Nachkriegszeiten, wenn ja eben viele Bewohner noch zum Vorkriegszeiten sind. Ich selber habe ja einen Partner, der ein Babyboomer ist, und der sagt auch ganz leise, Altersheim vor 80 kommt für ihn gar nicht in die Frage. Und viele Babyboomer, die ich kenne, die sind auch viel rüstiger, noch viel fitter und mobiler. Ich glaube, da muss ich dann jedes Alterszentrum oder Altersheim auch neu positionieren, wie begegne ich dem Babyboomer Klienten oder Bewohner. Und das biete ich dann auch an. Wenn sie früher kommen, zum Beispiel, vielleicht auf Generationenmix achten. Und dass sie sich vielleicht auch gegenseitig unterstützen. Oder wenn sie werden kommen, also über 80 und 90, dass ich dann darauf, wenn ich mir hier jetzt solche angucke, die sind mit 90 noch ganz selbstständig und mobil unterwegs und überwenig begleitet. Und denen muss ich aber gerecht werden, ich darf sie dann nicht vernachlässigen. Weil die Pflege ist so ausgerichtet, ATL, wo brauchen sie Unterstützung? Für den ATL gehört aber auch der Freizeitsektor oder der Freizeitbereich dazu. Und die Selbstständigen, die gehen oft runter in dem ganzen Moment. Und denen muss ich dann neu begegnen und mich neu aufstellen als Alterszentrum. Und im Moment haben wir das nicht. Also wir begegnen den auch noch zu wenig. Gut. Zum Ende eine letzte Frage beim Zukunftsaufblick. Wie siehst du die zukünftige Entwicklung der Führungskräfte mit den zukünftigen Herausforderungen in der Langzeitpflege? Grundsätzlich muss man so führen, dass es die Führungsperson gar nicht braucht. Wäre optimal. Dass die Mitarbeiter oder die Teams sich selbst führen. Es gibt aber immer wieder Mitarbeiter, die sagen, ich will geführt werden und es gibt Mitarbeiter, die wollen das auch nicht. Dass man da wie so ein Mix findet. Die einen brauchen mehr Verkleidung und Führung, die anderen brauchen weniger. Und dass die Führungsperson genau diese Balance findet, dass sie nicht alle gleich führt, sondern wirklich schaut, wo wer und wie geführt werden. Und dann auch die Möglichkeit geben, mal locker zu lassen. Ich möchte alles wie eine Klucke selbst machen, aber auch abgeben. Verantwortung abgeben, Führung abgeben, begleiten, coachen. Nicht mehr so wie früher, dass alles bei einer Person hängig ist. Das ist so die Führungsperson für die Zukunft. Das war's. Vielen Dank. Danke noch für dieses Interview. Ich beende noch die Aufnahme.