S5 EUIPO

Estratégico, você falou de indicadores, em relação a esse exemplo que você deu, no plano estratégico, você diz, qual seria a meta de pequenas empresas a atender ou não se fala em meta no plano estratégico, em números? Em alguns casos fala, mas não necessariamente em todos, porque há coisas que se podem medir, ou seja, aquilo que o instituto já vem trabalhando nos últimos anos, já temos uma base e podemos dizer, olha, até agora chegamos a, imaginemos que nós temos 40 mil pequenas e médias empresas que pedem margem todos os anos, ou seja, temos uma base de 15 mil, a ambição é chegar a 100 mil, imaginemos, esse tipo de coisas poucos, mas quando entramos numa área nova, que por exemplo, queremos devolver conhecimento em matéria de copyright, de direitos de autor, que é uma área que até agora o instituto não tinha trabalhado, então nesse caso não podemos pôr nada, porque não sabemos ainda. Mas depois utilizamos o plano anual para incluir elementos que nos permitem ir mostrando como estamos a avançar nesse tipo de objetivo que temos. Vocês utilizam alguma metodologia ou freio especial, tipo um BST ou KR, não sei se eles chamam assim, ou utilizar alguma consultoria externa para fazer esse planejamento? O primeiro plano estratégico que tivemos foi de 2010 a 2015, começou a ser preparado no final de 2009, 2010, ou seja, já passaram 15 anos e ao início tivemos consultoria, nos ajudou a devolver umas primeiras versões do plano estratégico e foi muito baseado em melhores práticas de planificação estratégica que existiam. Depois, ao longo dos anos, o instituto foi conseguindo devolver essa competência internamente e os últimos dois planos estratégicos já não tivemos nenhuma consultoria, já foi feita a gestão e o desenvolvimento do plano estratégico inteiramente interno, ou seja, pelo pessoal do instituto. O que aconteceu também é, à medida que vamos desenvolvendo, nós vamos alterando a metodologia ou as metodologias que estamos utilizando para que se adaptem à nossa realidade enquanto serviço público, com um sistema de governance muito específico e não ficamos presos, digamos assim, a metodologias. A única exceção é metodologias que são certificadas externamente. Por exemplo, nós temos a ISO 9001 para qualidade, a ISO 27001 para segurança da informação. Ou seja, temos algumas, com seis ou sete metodologias que utilizamos que são certificadas, essa temos que cumprir. Mas, por exemplo, a metodologia de gestão de projetos foi inspirada em Print2 e hoje em dia já é uma metodologia nossa. Já alterámos muitíssima regra e temos uma metodologia nossa. A nível de gestão de riscos, por exemplo, nós começámos por utilizar uma metodologia que era muito inspirada na banca e, com o passar dos anos, fomos alterando completamente, porque a nossa realidade não é a mesma que um banco, ou seja, as coisas estão determinadas. Ou seja, o princípio que vamos utilizando é sempre esse. Tentamos olhar para o que é que as metodologias, as standards nos podem dar, como base, e depois, com o tempo, com a experiência, vamos fazendo alterações para que consigamos ter um melhor efeito de custo-benefício em utilizar essas metodologias. Entendi. Essas metodologias que vocês desenvolveram internamente hoje, eu vi que vocês têm o que vocês chamam de Mission Letters, que vocês entregam para os diretores. É como se fosse um compromisso, imagino. Isso é o que está especificamente nesse documento que você falou que está no seu documento como diretor, média, executivo? Ou, além desses pontos obrigatórios de lei, também se introduzem coisas diferentes, de metas específicas. Exato. Ou seja, quando eu penso nas obrigações, ou naquilo que eu tenho que fazer durante o ano, a minha primeira referência é sempre o plano anual. É sempre a primeira referência. Porque no plano anual está lá escrito o que é que se espera do produto, a nível de projetos, mas também a nível de atividades operacionais. Por exemplo, está lá escrito que no próximo ano eu vou ter que fazer 185 mil exames de marketing. Vou ter que fazer 125 mil exames de bens industriais. Esses dados estão lá todos. Está tudo lá incluído. Também está incluído qual é o tempo máximo para fazer cada exame. Está também qual é o tempo médio para cada exame. E está também qual é que é o nível de qualidade que se tem que ter, baseado nas metodologias e análises de qualidade do produto que nós temos. Esta é a minha preocupação número um. Depois, a carta de missão vai dar um bocadinho mais de contexto sobre com quem é que eu tenho de trabalhar internamente para chegar aos objetivos que temos. Ou seja, o meu colega do departamento de cooperação tem objetivos de cooperação. Seja dentro da Europa, seja fora da Europa. E eu estou aqui disponível para ajudar e para participar com os recursos que tem, com os examinadores que temos, ao máximo, para ajudar os nossos colegas de cooperação a atingir os objetivos que eu tenho. E a carta de missão é muito enfocada na interface entre os departamentos, para optimizar a capacidade que existe no instituto. Enquanto que o plano de atividades é muito focado de recursos humanos, nós queremos isto. O departamento de marcas, queremos aquilo. O departamento de cooperação, queremos outra coisa. O departamento financeiro, outra coisa. A carta de missão é o que nos vai dar o cimento, digamos assim, que ajuda a pôr todos estes jogos juntos, para que percebam que eu só consigo chegar aos objetivos que tenho, se o meu colega de cooperação, de recursos humanos, de finanças, também conseguir lá chegar. Ou seja, é uma lógica de, há algumas coisas que são minha responsabilidade e há outras coisas que são uma responsabilidade comum que temos todos. E todas essas pessoas têm a sua própria carta de missão. O diretor de talentos aqui, de RH, ele vai ter a carta de missão dele. Algumas coisas vão ser com você, alguma coisa vai ser específica da área dele. E todos têm. Todos têm no nível de diretoria. Exatamente. Ou seja, por exemplo, com o departamento de talentos, eu tenho uma obrigação de desenvolver atividades que permitam que o pessoal do instituto possa utilizar sistemas de inteligência artificial para poder melhorar o seu desempenho. Como é óbvio, quando se utiliza a inteligência artificial ligada ao exame de marcas, os meus colegas de sistema de talentos não têm o conhecimento para isso. Então temos que trabalhar juntos para desenvolver atividades, podem ser treinamento, podem ser outro tipo de atividades para preparar os examinadores para poderem beneficiar ao máximo de soluções de inteligência artificial. Ou seja, essa reformulação das competências dos examinadores é uma responsabilidade que é partilhada entre o diretor de talentos e o diretor de marcas. Não é nem só a dela, nesse caso, a Susana, nem só a minha. É uma responsabilidade conjunta. Se ela falhar, eu também falho. Se ela tiver sucesso, eu também tenho sucesso. Isso é que é definido em novembro, junto com outros documentos, pelo que eu entendi, o plano de trabalho anual, o orçamento e esse plano da força de trabalho dos empregados. Vocês fecham isso para o ano seguinte, em novembro do ano anterior, mas em que momento vocês começam a trabalhar isso durante o ano corrente? Nós temos que ter uma primeira versão, um primeiro rescunho do plano em junho. Ou seja, é a primeira vez que temos que ter uma visão integrada em junho. Mas, se temos que começar a trabalhar, a pensar, a planificar, dentro das diferentes equipas, normalmente começamos em março. Por exemplo, no caso do departamento de operações, seja marcas, desenhos, nós já temos definido o que é que queremos desenvolver em 2026. Já demos essa informação ao departamento de planificação, ao planejamento central. Ou seja, o Instituto tem um departamento que faz o planejamento central para o Instituto todo. Ou seja, nós temos que dar essa informação e, quando damos essa informação, temos que dizer também para que é que queremos fazer isso. Ou seja, qual é que é a vantagem para o Instituto, ou porque vamos ser mais eficientes, ou porque vamos aumentar a qualidade. Inclusive, se eu vou aumentar a qualidade, eu tenho que incluir que o indicador de qualidade que está a 94% com essa iniciativa vai subir para 96%. Ou, a nível de eficiência, eu tenho que dizer que eu agora preciso de 30 examinadores para uma componente de exame. Com essa nova iniciativa, só vou precisar de 25. Porque vou automatizar alguma coisa. Ou seja, inclui essa componente de benefícios para ser claro se merece a pena ou não que o Instituto invista recurso, tempo a fazer alguma coisa. Ou seja, tem que haver um compromisso de cada diretor, de eu vou pedir recurso do Instituto para fazer alguma coisa, mas, em contrapartida, o Instituto vai beneficiar em certa medida. Ou seja, se eu vou fazer coisas e não digo qual é que é o benefício que vou ter, esse investimento pode não ser útil. Então, para garantir que o investimento é útil, temos uma metodologia de benefícios ligada a indicadores, onde eu tenho que me comprometer a chegar a certo nível de performance depois de implementar as soluções. Depois também tenho que consultar os meus colegas de IT, os meus colegas de finanças, para que eles façam uma análise de qual é que é o nível de investimento financeiro e monetário, qual é que é o nível de envolvimento das equipas de IT, que tipo de apoio eu vou precisar da equipa legal, o que é que eu vou precisar da equipa de proteção de dados. Ou seja, tenho que fazer uma análise de tudo aquilo que eu vou precisar para pôr esse tipo de iniciativa a responsabilidade. Tem algumas perguntas aí. Gente, alguém que mais tiver alguma pergunta também pode avisar, levanta a mão e a gente organiza. Essa versão inicial do plano que você falou, a responsabilidade é dessa parte, esse kit de planificação central, que ela começa a receber informações das áreas em março. Você falou? Em fevereiro e março. Em fevereiro e março, para que em junho tenha já uma primeira versão para mostrar. Essa parte que você falou da metodologia de benefícios, eu estou introduzindo determinado projeto ou fazendo alguma coisa, ou seja, olhem, seja para alterar produtividade, seja para alterar nível de serviço, vocês têm indicadores já específicos que, isso aí no caso dos projetos, teriam que dizer o que cada um está trazendo em relação a esses indicadores, é isso? Exatamente. Ou seja, um dos elementos mais importantes é que o Instituto não recebe qualquer fundo da Comissão Europeia ou dos Estados Membros. Ou seja, tudo aquilo que nós temos a nível de fundo, a nível de dinheiro, vem das taxas que são pagas das marcas e dos desenhos industriais. Ou seja, chegando a maio, esse departamento de planejamento central vai fazer um exercício de forecasting, de previsão de quantas marcas, quantos desenhos industriais vamos receber no próximo ano e o que isso significa a nível de orçamento, de receita. E com isso, vocês sabem, o máximo que se pode gastar é isto. Depois vocês têm um sistema que devem ter uma margem para volatilidades. Às vezes eles preveem uma coisa e entram menos e saem fora. Tem uma margem que tem. Ou seja, com base nessa informação de quanto fundo, de quanto dinheiro, acaso disponível, depois todas as propostas dos departamentos entram um bocadinho em composição, porque normalmente não há dinheiro para tudo. E depois os benefícios vão ser utilizados pelo diretor executivo para decidir que projetos vão à frente, que atividades vão para o plano e que atividades não vão para o plano. Ou seja, há um processo de seleção onde não se seleciona apenas baseado se os projetos são interessantes ou não. Mas é muito mais, ok, que valor é que nós vamos trazer com estes projetos. E claro, há um valor que pode ser eficiência, há um valor que pode ser reputacional. Ou seja, são projetos de interesse político. Apesar de não dar ganhos de eficiência aos institutos, são obrigações políticas que temos. Por exemplo, quando nós estamos a desenvolver uma ferramenta que é para os Estados-membros da União Europeia, onde está identificado na nossa lei que temos que fazer isso. Ou seja, há elementos desses. Ou seja, todas essas condicionantes são muito importantes para que o diretor executivo possa tomar as suas decisões. Mas o que é importante também para nós é que essa informação esteja muito clara. Que é, olha, este projeto avança não porque vai-se fazer melhor ou mais eficiente, mas porque politicamente tem que ser feito. E assim, então, a gente está, ok, aquele projeto é um projeto político, não há problema, nós somos um serviço público, por isso sabemos que essas coisas acontecem. E, então, a gente sabe, ali não vale a pena estar à espera que este projeto nos vá dar grandes benefícios internos. E há outros, sim, que nos vão dar benefícios internos. Mais eficiência, mais rendimento e por aí fora. Entendi. Além destes pontos, tem algum critério que é o próprio alinhamento ao plano estratégico? De que forma vocês garantem isso? Ou seja, uma das primeiras atividades que o departamento de planejamento geral tem que fazer é verificar que as propostas que chegam dos departamentos estão alinhadas com o plano estratégico ou não. Se não estão alinhadas, vai ser muito mais complicado que o diretor executivo as aceita. Porque ele tem o seu plano estratégico. Aliás, o plano estratégico de 5 anos está alinhado, tem o mesmo período no mandato do diretor executivo. Ele tem um mandato de 5 anos e tem um plano estratégico de 5 anos. Por isso, é o plano estratégico que ele utiliza para mostrar aos Estados-membros, à Comissão e ao Parlamento Europeu a sua atividade enquanto líder máximo do Instituto. Entendi. Obrigada. Em relação a essa consulta que você falou aos colegas de TI e Finanças, para garantir que esses planos estejam todos alinhados, existe alguma pessoa que se forma de workshop onde todos estão reunidos ao mesmo tempo, num local, durante alguns dias? Ou fica a cargo de cada responsável de cada unidade procurar um ao outro para ter esse tipo de alinhamento? No geral, não fazemos workshops. O que sim existe, existem uma espécie de pautas ou uma espécie de tabelas que o Departamento de Planejamento Central faz. Ele diz que quando vocês quiserem consultar Finanças, têm que preencher estes dados. Se vocês quiserem consultar o IT, têm que nos dar esta informação. Ou seja, quando nós pedimos coisas uns aos outros, já estamos a operar dentro das regras que o Departamento de Planejamento Central definiu. Porque é de interesse nosso seguir as regras do Departamento de Planejamento Central, porque sabemos que se queremos que esta proposta chegue ao Diretor Executivo, tem que passar estas etapas. Se não passar as etapas, nunca chega lá. Por isso, nós nunca vamos poder implementar as propostas que temos. Em relação aos planos anteriores, você participou de três planos que você falou. O que você considera que vocês fizeram antes e que vocês mudaram, que vocês viram que era algo que precisou ser revisado, ajustado? A grande diferença é a personalidade do Diretor Executivo. Esta é a grande diferença. Ou seja, como é que o Diretor Executivo, o Presidente, como é que ele gera o Instituto. Este é o grande ponto. Ou seja, nós tivemos um plano estratégico, o primeiro, onde o Diretor Executivo, ou o Presidente, tinha uma lógica de gestão de projetos. Ele queria que todas as iniciativas que fossem transformar o Instituto, tivessem uma lógica de gestão de projetos muito forte, que tivéssemos reuniões de gestão de projetos, reuniões de gestão de portfólios de projetos, onde o próprio Presidente estava lá como decisor. No plano estratégico atual, já não temos essas reuniões só para projetos, todas as iniciativas estão integradas nas reuniões de gestão que sempre existiram. Esta era a grande diferença. Ou seja, no início destes planos estratégicos, teve-se uma divisão muito clara entre actividade operacional contínua e projetos novos. E agora está tudo integrado. Ou seja, quando se vai falar de temas de, por exemplo, imaginemos a performance de marcas. Tanto falamos de como é que estamos a gerir os examinadores, quais são os problemas que nós temos a nível de consistência na prática e dos projetos que estamos a desenvolver para melhorar tudo isso. Ou seja, e fez-se uma integração disto tudo. Claro, isto só é possível porque nós já passamos a fase onde a pessoa percebe muito bem isto é projeto e isto é actividade operacional. E quando fizemos o primeiro plano estratégico, ter essas duas divisões muito claras foi muito importante. Também, nessa altura, o presidente escolhia os gestores de projetos, eu próprio, e os gestores de projetos respondiam perante o presidente e não perante o diretor. Enquanto agora já está tudo mais centralizado nos diretores e depois são os diretores que respondem perante o diretor executivo. Ou seja, como foi necessário mudar a cultura, o que ele fez foi, vou separar as coisas em duas, temos a gestão operacional, os diretores ficam responsáveis, mas tudo o que é projetos inovadores que vão fazer uma mudança, há equipas de gestão de projetos específicas que trabalham mais ou menos em paralelo e que reportam diretamente ao presidente. Actualmente isto já não existe, está tudo dentro das funções dos diretores. E essas reuniões de gestão onde se discute tudo integrado, qual é a frequência delas, é mensal, é menor, maior? Duas vezes ao mês, mais ou menos, duas vezes ao mês, mas não duram no máximo duas horas. São duas vezes ao mês, você se reúne com o diretor responsável por marcas para falar sobre a operação, o acompanhamento dos indicadores para a operação de marcas e também dos projetos, não? Não, não, essas reuniões duas vezes ao mês, são reuniões que têm todos os diretores, mas todas estão no topo, todos juntos. E essas reuniões são mais ou menos duas horas, onde se fala do que é que seja necessário. Agora, não se pode chegar a essas reuniões sem saber as coisas. Porque nessas reuniões não se apresentam as coisas em detalhes. Ou seja, nessas reuniões espera-se que todos os participantes já saibam tudo aquilo que vai discutir e vamos diretamente para a discussão, a ver se há pontos de discutir diferentes e o diretor executivo partilha com todos qual é a estratégia, qual é a visão e para onde é que temos que ir. Mas não vamos entrar em detalhes se o projeto A deve ser assim ou se o projeto B deve ser assim. Tudo isso tem que estar discutido antes, ou em reuniões bilaterais com o diretor executivo ou em reuniões multilaterais com os parlamentos envolvidos. Entendi. E nessas reuniões são só os diretores que participam ou eventualmente vocês convidam pessoas específicas de TI ou de projetos também para participar? É possível, mas não é comum. Isso era muito comum há 10, 15 anos quando tínhamos aquela lógica de separar atividade operacional de atividade de projetos inovadores. Quando nós tínhamos essas equipas de projetos inovadores que eram à parte dos diretores aí sim nessas reuniões vinham as equipas de projetos apresentar tudo o que estavam a fazer e aí demorava-se muito mais tempo. E essas reuniões eram muito mais frequentes. Havia pelo menos uma cada semana, às vezes até duas cada semana para fazer o acompanhamento constante de projetos. Agora isso já está mais difundido por outros níveis dentro do Instituto. Para o plano anual que vocês têm, Miguel, onde são definidos indicadores, entregas específicas? Como é que vocês fazem, como é feito o monitoramento da entrega desses indicadores, das mesas anuales? Tudo aquilo que está ligado ao plano anual, seja entregas de projetos, entregas de atividades, indicadores, riscos, evolução de qualquer tema que esteja ligado ao plano, nós temos um sistema federalizado dentro do Instituto. O Departamento de Planejamento Geral toma conta daquilo que nós chamamos de nível corporativo. Ou seja, tudo o que são indicadores de alto nível, tudo aquilo que são riscos de alto nível e tudo aquilo que são elementos de alto nível, ou seja, entregas de alto nível. E nós temos uma ferramenta, um software, que nos permite pôr dados, temos mais que uma, dependendo das diferentes áreas, temos uma ferramenta que nos permite pôr dados que o Departamento de Planejamento consegue ir lá buscar para fazer o acompanhamento. Mas, por exemplo, para dar uma ideia, nós temos à volta de, neste momento, uns 70, 70 indicadores de performance, marcas e desenhos. A nível corporativo. A nível operacional, nós temos milhares. Mas lhe domem milhares. E é óbvio que isto não entrega a toda a gente. Ou seja, o que se fez foi uma separação. O Departamento de Planejamento Centralizado apenas olha para esses 60, 70, os principais, e depois ao Departamento de Marcas e Desenhos Industriais faz a gestão de todos os indicadores operacionais, de todos os riscos operacionais, de todas as entregas de baixo nível operacionais. Quando há uma entrega de alto nível, então sim, o Departamento de Planejamento Integrado Nacional é o que toma essa responsabilidade. Mas o acompanhamento destes 60 indicadores de alto nível é feito mensalmente? Depende. Há indicadores. Quando são indicadores de performance de elementos que estão nas nossas bases de dados, nós temos indicadores que estão atualizados cada dia, alguns até todas as horas, ou seja, depende. Há outros indicadores que estão baseados em, por exemplo, inquéritos de satisfação. Esses só estão atualizados quando há um inquérito, a satisfação do cliente. Por isso, há indicadores diários, praticamente, até indicadores anuais, ou até alguns cada dois anos. Mas o que o Departamento de Planejamento Central faz é, uma vez ao mês, informa toda a gestão como são os indicadores que são atualizados cada mês. Uma vez ao trimestre, esses, mais aqueles que são atualizados cada trimestre. Uma vez ao ano, todos os mensais, trimestrais e anuais. Ou seja, menos que isso não há. Ora, o que nós temos, temos muitos sistemas que nos permitem ir verificar os dados, indicadores e estatística todos os dias. Ou seja, temos uma série de ferramentas que nos permitem ter essa visão. Em alguma dessas reuniões que vocês fazem duas vezes ao mês, da alta direção, vocês olham para esses indicadores? Ou seja, nós só olhamos para os indicadores por exceção. Nós temos níveis de performance aceitável. A nível de stocks de trabalho, nós temos aquilo que chamamos de stock saudável. Temos, por exemplo, o stock saudável de decisões de oposição, em estar entre 900 e 1500. Se nós conseguimos manter o stock dentro dessa faixa, nós não falamos disso nunca. Se nós conseguimos manter o prazo médio de exames de marcas em dois meses, entre dois e quatro meses, nunca se fala disso. Ninguém pergunta, ninguém... Ou seja, está dentro daquilo que estava previsto, dentro daquilo que estava planificado, ninguém pertence a falar disso. Agora, se de repente, por uma questão qualquer, há um indicador que sai completamente fora do que está à espera, aí sim pode falar. Ok? Mas falar para o pessoal, ninguém fala já. Não, está claro. Alguém tem alguma pergunta, gente? Tem. Não existe. Mas prometo que você se sinta que eu vou fazer uma ou duas no máximo e deixo as palhares para lá. Miguel, obrigado novamente. Fazer uma pergunta relacionada mais à estratégia e outra relacionada a um interesse mais pessoal por conta de... Assim como a gente está fazendo esse benchmark e planejamento estratégico, também estamos atualmente no processo de revisão da nossa metodologia de gestão de projetos do Instituto. A primeira, a mais simples, seria... Como você mencionou, o plano de longo prazo tem a duração atualmente de 5 anos. Vocês já tiveram ou pensaram na necessidade de trabalhar com um horizonte maior? Por exemplo, um horizonte de plano estratégico de 10 anos? Porque... E aderar como se quisesse, implementar. Isso é uma das possibilidades que nós também estamos avaliando atualmente no nosso processo de revisão da estratégia. Esse framework, esse quadro de como se integrariam as várias camadas de planejamento. Também estamos considerando a possibilidade de termos um plano de maior longo prazo. Como é isso para vocês? Essa necessidade nunca tiveram? Depois eu faço outra pergunta sobre projetos. Qualquer horizonte de mais de 5 anos, o interesse que nós temos e aquilo que dentro desse plano estratégico queremos ter tem a ver com qual é que é a evolução do sistema de propriedade intelectual. Qual é que é o potencial de crescimento de marcas ou de vendas industriais, ou indicações gráficas, ou o que é que vai acontecer ao sistema de copyright com o impacto da inteligência artificial. Ou seja, tudo que são mais de 5 anos, a nossa preocupação não é tanto virada imediatamente para o Instituto, para a parte operacional do Instituto, mas muito para questões de contexto. Ou seja, o que é que vai acontecer no contexto. Porque a nível interno, como os mandatos do Presidente são de 5 anos, não faz sentido e não há nenhum Presidente ou Diretor Executivo que queira fazer um plano que vá para além do mandato que tem, porque não tem segurança política para propor nada para além do tempo que está como responsável. Ou seja, por isso é que o alinhamento entre o plano estratégico e o mandato do Presidente, no nosso caso, é tão importante. Como o nosso Presidente é eleito pelos Estados Membros da União Europeia, que são os Ministros de cada país, mais o Parlamento Europeu, mais a Comissão Europeia, é um cargo político púbido, é um cargo de confiança política desse grupo dos Estados Membros e da Comissão do Parlamento Europeu, nem sequer os Estados Membros, ou a Comissão, ou o Parlamento, nem o próprio Presidente, alguma vez iriam querer ter um plano que comprometesse em que seja que venha depois. Ou seja, nunca iriam aceitar uma solucionança. Por isso, para nós, nunca prometemos que se põe exatamente por causa do contexto político que temos. Agora, tudo o que é perceber o que é que vai acontecer a médio e a longo prazo no sistema de privacidade sexual, como é que a evolução do sistema pode acontecer, que diferentes cenários existem, como é que temos de começar a pensar e a preparar o Instituto para isso, isso era uma coisa que fazíamos de forma muito pouco metódica, muito pouco estruturada, e com esse plano estratégico, o Departamento de Planejamento Central agora tem essa competência de desenvolver metodologias que nos permitam ver e entender e ter cenários em relação a onde é que o sistema de privacidade sexual vai no futuro. E já começámos a trabalhar nisso. A ideia é sempre perceber que se o sistema for nessa direção, nós temos que começar a trabalhar neste sentido. Se o sistema for para o outro lado, temos que anticipar todas essas dinâmicas. E, claro, como a competência de um limbo é não só o exame de marcas e desenhos, e agora indicações geográficas, mas também temos a obrigação na lei de desenvolver projetos de cooperação com os Estados-membros. Temos o Observatório Europeu de Infrações de Direitos do Governo Internacional, onde temos que trabalhar com as autoridades de alfândega, de polícia, para combater a contrafação e impedir que entrem produtos contrafeitos dentro da União Europeia. E temos também algumas competências em matéria de direitos de autor. Como o Instituto tem diferentes áreas de actividade, é muito interessante perceber onde é que temos que criar competência, onde é que temos que pôr os recursos para começar a preparar o futuro. Este é um elemento que é muito importante. Também, uma das coisas que nós vimos na análise de rios, digamos assim, que fizemos para este plano, é, com o avanço da tecnologia, aquilo que nós pensamos hoje pode ser completamente diferente em dois ou três anos. Por isso, também, planificar muito mais longe que isso é um risco muito grande. Porque aquilo que custa hoje, imaginemos, 20 milhões de reais, se calhar em dois anos, custa dois. Por isso é que ter compromissos muito largo prazo é algo que começamos a pensar e começamos a avaliar, se calhar não tem grande sentido ter um compromisso muito largo prazo, mas é melhor começar a ter o compromisso de um ano, dois anos, para que, quando a tecnologia muda, não estejamos dependentes de soluções que já não são eficientes, que já não são eficazes. Obrigado. Miquel, a outra pergunta, talvez é mais uma um comentário. Relacionado à nossa iniciativa que nós estamos fazendo uma revisão da nossa metodologia de projetos, a gente até já propôs algumas considerações, também a gente entendeu um pouco quando a gente esteve aí, que você deu muita explanação pra gente sobre a atuação institucional da gestão de projetos, mas nos interessaria bastante se fosse possível aprofundar um pouco alguns itens específicos, algumas dúvidas. Por exemplo, você mencionou sobre uma metodologia de business case e de avaliação de benefícios. Nos interessaria bastante conhecer um pouco mais tecnicamente, se possível, pois nós também estamos discutindo, inclusive, esses dias, sobre toda a cadeia que começa desde uma ideia de projeto até a proposta, avaliação dos projetos, das iniciativas, como revisar, como propor uma metodologia simples, mais relevante. A avaliação de benefícios é uma coisa que hoje nós não fazemos ainda de maneira muito estruturada. Outra coisa, também, dentro dessa prática de projetos, se vocês usam algum tipo de metodologia de funil, aquele FEL, front-end loading, algo parecido, entendi que deve haver alguma coisa nesse sentido, mas, por exemplo, nós também pensamos em adotar algumas dúvidas práticas, se vocês utilizam, quem faz essa avaliação de maturidade das propostas à medida que elas devem amadurecer, à medida que elas devem apresentar o seu caso de negócio? Por exemplo, se é o próprio Departamento de Planejamento Central, que você comentou, ou se existe um comitê? É comum haver um comitê formado por representantes de cada departamento, colegas, marcas, desenhos, TI, finanças, que compõem o comitê numa metodologia de portões de decisão de projetos, se vocês usam isso ou não. Também na parte de priorização e seleção, um pouco mais à frente, nós aqui usamos, no último ciclo de planejamento, nós utilizamos critérios como, por exemplo, para avaliar as iniciativas, de relevância e de viabilidade. A relevância, quanto ao alinhamento estratégico, quanto ao impacto se o projeto é inovador, transformador para a eficiência e qualidade, e na viabilidade, também, se ele está maduro quanto à definição de orçamento, TI, pessoas, então, resumindo, não quero que você se preocupe em falar extensivamente sobre tudo isso, mas se também haveria uma possibilidade de, de repente, a gente estabelecer, através do Mariano, da equipe, do Alinveste, algum aprofundamento com a própria equipe do Departamento de Planejamento Central, para também, de repente, se for uma coisa mais técnica. Mas fique à vontade. Eu acho que, nesse caso, o melhor é mesmo fazer aquilo que eu estava a dizer. É que o Departamento de Planejamento Central partilhe toda a documentação disso que faz trabalho, tudo o que ele tem, onde explicam a framework de benefícios, a documentação sobre a gestão de projetos, como abrir um business case, como avaliar um business case, como fechar um business case. Dá-se toda a informação documental que existe, isso ajuda muito a perceber, porque, a nível do processo de priorização do funil de ideias, como nós temos que utilizar essas metodologias que são aplicadas pelo Departamento de Planejamento Central, o que acontece é, por exemplo, imagina num departamento, diferentes grupos de pessoas, sejam eles examinadores, ou sejam eles chefes de equipa, sejam eles chefes de serviço, não interessa o ranking, têm ideias e querem propor projetos, ou querem propor iniciativas. Depois de terem uma proposta inicial, para que essa proposta possa ser discutida dentro de um departamento, eles têm que utilizar os critérios que existem a nível da decisão no Departamento de Planejamento. Ou seja, quando vêm a mim propor ideias, já vêm estruturadas com as indicações e com os critérios que o Departamento de Planejamento Central propõe. Ou seja, a primeira parte que eles têm é que me convencer a mim. Porque, se não me convencem a mim, eu nem sequer passo a ideia para o Departamento de Planejamento. Porque, se eu tenho um objetivo, que está definido a tal carta de missão, que tem que aumentar a produtividade em X porcento, que tem que reduzir o tempo de exames em consequência, essas ideias têm que contribuir para a carta de missão. Por isso, o primeiro filme é sempre o diretor que tem a responsabilidade. Depois, passa para o Departamento de Planejamento Central. E depois, nós temos reuniões que chamamos de sessões de desenho. Atenção, o nome é um bocadinho estranho, mas é assim que chama. Onde eu apresento quais são as propostas que o meu Departamento vai trazer. Onde estão todos os diretores, mais o diretor executivo. Ou seja, nós não temos propriamente um sistema metodológico de funil, de priorização, muito sódico, muito evoluído. Não, está baseado em pessoas. Somos nós que temos que ter o compromisso de dar a estratégia de fazer que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Ok? Não consegui ouvir. Obrigado, excelente. Muito obrigado. Miguel, tenho uma dúvida. Quando vocês fazem o Planejamento Estratégico, você falou que no anual vocês têm um plano anual, mas quando vocês traçam o Planejamento Estratégico, vocês de alguma forma já acertam quais são, por exemplo, os indicadores e quais são as metas para todos os anos? Ou seja, para os cinco anos. E a outra dúvida é se ao longo do ano corrente vocês têm a necessidade de mudar alguma meta. Existe essa possibilidade ou não? Ok. Quando nós estamos a fazer o Planejamento Estratégico cinco anos, não há essa divisão por ano. Ou seja, mesmo que, às vezes, o Planejamento Central prestasse ter esse tipo de informação, não tem lógica. Nós não conseguimos planear esse nível de detalhe a três, quatro anos. Ok? É muito mais interessante ter um plano estratégico com uma ambição para que depois, ao longo desses quatro, cinco anos, possamos trabalhar para chegar a esse nível de ambição e depois comprometermos-nos no próximo ano que eu vou chegar ali. Depois, consigo ficar bem. E consigo ficar bem. Mesmo que exista informação dentro do Instituto para que nós temos uma ideia, mais ou menos, para onde é que temos de ir, essa informação não é passada para fora. Porque as coisas vão mudando. As condicionantes vão mudando e não tem, ou seja, o custo político de estar a dizer aos nossos partners interessados se daqui a três anos vamos chegar ali ninguém quer assumir esse custo político. Porque se há alguma coisa estranha que acontece e não chegamos, é pior ainda. Por isso, temos objetivos de longo prazo do plano estratégico de cinco anos e depois vai-se decidindo, cada ano, onde é que se quer chegar no próximo ano. Ok? Depois havia uma segunda parte da pergunta, não havia? Se, na verdade, quando vocês então setam as metas para o ano, no plano anual, se ao longo do ano há alguma possibilidade de alterações de meta ou não. Ou seja, vai chegar no final do ano ou não, vai se cumprir e vai-se explicar o porquê daquilo ter ocorrido. Ou se ela é mexida ao longo do ano. Ok. Não mudam. A partir do momento em que um indicador de deforma é aprovado junto com o plano anual de atividades pelo nosso conselho de gestão, o instituto não pode alterar. Para alterar o indicador, tem que ir pedir outra vez ao conselho de gestão. E nós não fazemos isso. Sim, nós fazemos quando vemos que é um indicador que por uma razão qualquer não está a chegar e não conseguimos chegar a esse indicador, começamos a informar e podemos informar o nosso conselho de gestão porquê não vamos lá chegar. Por exemplo, tínhamos dito que queríamos fazer um projeto com o Estado Membro, mas não vamos chegar à data onde isso aconteceu. E isso pode ser porque o contrato que temos com a empresa que está a desenvolver software foi anulado pelo Tribunal de Contas. Ou porque os requerimentos de negócio desse Estado Membro mudaram tanto que é preciso repensar todo o projeto. O que nós fazemos é ter uma grande preocupação de informar constantemente sobre o que é que está a acontecer de diferente daquilo que tínhamos planeado. Ou seja, é um bocado aquilo que eu disse, se as coisas vão de acordo com o plano, ninguém se importa. Se alguma coisa faz diferença, então aí temos que ter uma grande proactividade de informar. Muito obrigado. Miguel, em relação ao roteiro aqui que a gente definiu... O Miguel caiu? Ah, estou vendo. A gente fechou. Eu não sei se a Mariana tem alguma pergunta a mais. Leonardo, alguém da qualidade. E se você gostaria de nos dar alguma recomendação em relação ao processo de planejamento pelos aprendizados de vocês em relação às pessoas. A questão da gestão da mudança para que as pessoas entrem numa cultura de planejamento e realização do plano também. Se calhar aqui é um bocadinho mais compartilhar a minha experiência pessoal e não tanto como é que o IPO ou o Instituto trabalha. São coisas diferentes. O meu envolvimento em todos estes processos estes processos de planejamento estes processos de criar estruturas internas de governance, de responsabilização de tomada de responsabilidade ou metodologias ou standards que se aplicam eu sempre digo que 90% do EIDE é escolher as pessoas corretas. Mas eu posso ter o melhor sistema do mundo se as pessoas não são as pessoas corretas nos lugares corretos com o nível de interesse com o nível de ambição com o nível de compromisso as coisas não vão funcionar. E posso ter sistemas que são muito fracos muito poucos envolvidos mas se tenho uma grande equipa as coisas acontecem. Essa é claramente a minha experiência. O que eu disse é que também o Instituto muda a sua equipa de gestão muito frequentemente. Há uma rotação da equipa de gestão de pessoas que mudam de um lado para o outro que tenta sempre procurar qual é que é o lugar onde aquela pessoa seja de que nível for desempenha melhor e tenha melhor performance possível. Há por exemplo nós tivemos uma grande mudança interna no Instituto há cerca de 10 meses 8 meses, 10 meses onde se mudou mais metade da equipa de gestão mais metade da equipa de gestão mudou. As pessoas deixaram de ter parte da equipa de gestão umas por vontade própria outras porque não estavam adaptadas à estratégia que o Instituto tinha. Deu-se a novas pessoas essa necessidade de ir permanentemente avaliar a competente humana se a pessoa está no sítio correto a fazer o trabalho que deve fazer é algo essencial e é o elemento mais difícil de todos claramente o mais difícil de todos. Sim. Alessandra aqui você pode falar um pouco sobre o sistema de benefício e recompensa do escritório em caso de atingimento de desempenho ou desempenho excelente ou não atingimento como vocês trabalham, como é que é essa bonificação e se as pessoas ganham em troca na distribuição para o excelente desempenho ou ainda atingir o nível pactuado. Há uma série de aspectos que eu tenho que falar primeiro para dar-vos uma ideia qual é que é o enquadramento da nossa lei do pessoal o que é possível e o que não é possível é ilegal nós darmos bónus em dinheiro às nossas pessoas ou seja, nós não podemos dar bónus em dinheiro a ninguém e também o facto de uma pessoa ter um cargo de gestão é independente da sua carreira a nível de funcionário público ou seja, para dar-vos um exemplo para uma pessoa ter um nível de gestão tem que estar num nível específico, se eu for menos que esse nível na minha carreira eu nem sequer posso ser um membro da equipa de gestão, ou seja a carreira começa por exemplo AD5 e para ser gestão tem que ser AD9 e o topo de carreira é AD14 ou seja, só para dar-vos uma ideia mas eu tenho examinadores que têm um nível de carreira mais alto que eu ou seja, ganham mais que eu ok o sistema está montado assim agora a gente tem essas regras é assim que elas são agora, a performance individual a performance que nós temos enquanto funcionários é utilizada para as nossas avaliações de desempenho e a única diferença que há é, tens uma carreira mais rápida ou tens uma carreira mais lenta ou seja, se eu tenho um muito bom desempenho eu sou promovido antes que graus cada 3 anos, cada 4 anos se o meu desempenho não é muito bom eu sou promovido cada 5, 6 anos essa é a única diferença que há a nível da avaliação tudo fora depois a nível da avaliação das pessoas com cargos de gestão isso depois permite ao diretor executivo saber se continua a confiar nessa pessoa estar a liderar um certo departamento ou se muda essa pessoa ou se pede que essa pessoa seja membro da equipa de gestão para além disto nós não temos mais nenhum sistema de recompensas não sei se respondi ou não à pergunta, ou se era a resposta que estavas à espera no nosso sistema de início é muito clássico é muito função pública é muito muito fácil Obrigada Miguel da nossa parte aqui eu finalizei também se Mariana tem alguma pergunta aí uma coisa que eu gostaria só de perguntar você comentou do material que você poderia compartilhar relativo a projetos também seria possível em relação a elaboração do próprio planejamento anual de vocês o que vocês tiverem também em relação ao plano estratégico até as cartas de missão como é que isso é feito o que fosse possível compartilhar, por favor nesse caso o melhor sempre é pedir ao Mariana e depois eu explico ao Mariana exatamente em detalhe o que é preciso pedir aos nossos colegas do departamento de planejamento a questão desses pedidos todos passa pelo Mariana e pelo departamento de recuperação e a parte dos benefícios não é a nossa estrutura dos benefícios toda a informação que temos sobre gestão de projetos todas as instruções os documentos de início de projeto os documentos de fim de projeto os relatórios que temos o plano anual que tem os indicadores que tem os riscos que tem também a aplicação do sol mais as cartas de missão é isso não é? é isso mesmo também na parte de projetos talvez se estiver já incluído no que você falou mas só para enfatizar como que vocês fazem também os requisitos de priorização e seleção os critérios também por favor a gente já vai dar uma compatibilidade com os nossos e fazer esse benchmark muito obrigada Miguel posso agradecer obrigado foi um gosto qualquer dúvida que de repente tenham, o Mariano e eu estamos sempre aqui disponíveis qualquer coisa que seja necessário é sempre interessante fazer isto mas apesar de estar a próxima vez a ver se fazemos isto ou no Rio ou em Alicante, fazer assim a meia assim não Miguel também diz comentários é isso mesmo então, muito obrigado da nossa parte também do pessoal da cooperação nada, continuamos então peguemos aqui a exposição também para que vocês assistirem e muito obrigada pela disponibilidade estamos nos falantes de qualquer outra dúvida também, qualquer outro questionamento para fazer esta ponte muito obrigada Iluana e Mariano por fazerem isto acontecer tá bom tchau gente obrigada obrigada tchau