Aula 5_Framework_ITIL_Completo

The transcription discusses the ITO framework, which is a set of practices for managing IT services. It was developed by the CCTA in the late 80s and has since become a global standard. The framework is divided into five stages: service strategy, service design, service transition, service operation, and continual service improvement. Each stage includes various processes and functions aimed at delivering value to customers and improving service quality. The ITO framework is widely used by organizations to manage their IT services effectively and efficiently. Tópico 5. Framework ITO completo. Então vamos falar a respeito desse framework. Algumas informações iniciais. Serviço. Serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam, tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos. Então nós vamos continuar aqui falando dos principais pontos do ITO. O gerenciamento de serviços pode ser definido como um conjunto de capacitações organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes na forma de serviços, ou seja, de transformar recursos em serviços valiosos. Continuando aqui, vamos falar a respeito do histórico do modelo da ITO. A ITO significa Information Technology Infrastructure Library. Foi desenvolvida pelo CCTA, que é o Central Computer and Telecommunications Agency, no final dos anos 80, e a partir de uma encomenda do governo britânico que não estava satisfeito com o nível de qualidade dos serviços de TI a ele prestado. Então nesse cenário foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de negócios distintas. Então em abril de 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC, Office of Government Commerce, que era na época o organismo responsável pela evolução e divulgação do ITO. A versão 3 do ITO, denominada V3, foi lançada em maio de 2007 e representou uma grande evolução em relação à versão anterior, por organizar processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida de serviço. Além disso, o ITO versão 3 demonstrava maturidade que a disciplina de gerenciamento de serviços de TI adquiriu ao longo do tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integração da TI ao negócio, portfólios dinâmicos de serviços e mensuração do valor do negócio e fornecendo uma base sólida para a convergência com outros padrões e modelos de gestão e governança, tais como o ISO-IEC-2000, o COBIT, o CMMI, o PMI-BOC e o SCNSP. Entre as extensões do ITO versão 3 trouxe, em relação à versão anterior, estão estratégias de serviços para modelos de sourcing e de compartilhamento de serviços, abordagens de retorno sobre investimento ROE para serviços, práticas de desenho de serviços, um sistema de gerenciamento de conhecimento sobre os serviços e o gerenciamento de requisições. Vamos falar agora dos objetivos do modelo. A ITO é um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia de informação de alta qualidade, obtidas em consenso após décadas de observação prática, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. Devido a sua abrangência e profundidade, a ITO tem se firmado continuamente como um padrão mundial, de fato, para as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI. Como um framework, o principal objetivo da ITO é prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado, organizadas segundo uma lógica de ciclo de vida de serviços que podem servir como balizadoras tanto para organizações que já possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias, quanto para a criação de novas operações. A adoção das práticas da ITO pretende levar uma organização a um grau de maturidade e qualidade que permita o uso eficaz e eficiente dos seus ativos estratégicos de TI, incluindo sistemas de informação e infraestrutura de TI, sempre com foco no alinhamento e na integração com as necessidades dos clientes e usuários. A ITO versão 3, e posteriormente a ITO 2011, vem com sua abordagem de ciclo de vida. Permite que se tenha uma visão do gerenciamento de serviços pela perspectiva do próprio serviço, em vez de focar em cada processo ou prática por vez. Vamos falar agora da estrutura do modelo, ou seja, a visão geral do modelo. A ITO pode ser considerada uma fonte de boas práticas, utilizadas pelas organizações para estabelecer e melhorar suas capacidades em gerenciamento de serviços. O núcleo da ITO é composto por cinco publicações, conforme mostra a figura abaixo. Cada uma delas relacionadas a um estágio do ciclo de vida do serviço, contendo orientações para uma abordagem integrada de gerenciamento de serviços. Se nós falarmos esse ciclo de vida, ele tem na sua camada mais externa a melhoria contínua de serviço. Logo após a camada interna, o segmento é dividido em três partes, ou seja, o desenho do serviço, a transição do serviço e a operação de serviço. E na sua camada mais interna, a estratégia de serviço. Vamos falar agora de cada um deles. Na sua camada mais interna, a estratégia de serviço, ela orienta sobre como visualizar o gerenciamento de serviços, e não somente como uma capacidade organizacional e sim como um ativo estratégico e descreve os princípios inerentes à prática desta disciplina, que são úteis para criar políticas, diretrizes e processos de gerenciamento de serviços ao longo do ciclo de vida de serviço. Entre os tópicos abordados nesta publicação estão a criação de valor, através dos serviços, ativos de serviços, provedores e tipos de serviços, gerenciamento financeiro, portfólio de serviços, desenvolvimento organizacional e riscos estratégicos, etc. Falando agora do desenho de serviço, que é uma camada um pouco mais acima, fornece orientação para o trabalho, aliás, fornece orientação para o desenho e desenvolvimento dos serviços e das práticas de gerenciamento de serviços, detalhando aspectos do gerenciamento do catálogo de serviços, do nível de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurança da informação e dos fornecedores, além de mudanças e melhorias necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de vida de serviço. Transição de serviço, que também divide a mesma camada do ciclo. Então, a transição de serviço, ela orienta sobre como efetivar a transição de serviços novos e modificados para ambientes operacionais gerenciados, detalhando os processos de planejamento e suporte à transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento da configuração e dos ativos de serviço, gerenciamento da liberação e da distribuição, teste e validação do serviço, avaliação e gerenciamento do conhecimento. Agora, operação de serviço, que é uma das três que divide a mesma camada. Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de serviço que é responsável pelas atividades do dia a dia, orientando sobre como garantir a entrega e o suporte de serviços de forma eficiente e eficaz em ambientes operacionais gerenciados e detalhando os processos de gerenciamento de eventos incidentes, problemas, acesso e de cumprimento de requisições. E, por fim, a camada mais externa que é a melhoria contínua de serviços. Orienta através de princípios, práticas e métodos de gerenciamento da qualidade sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade do serviço, nas metas de eficiência operacional, na continuidade do serviço, etc. Com base no modelo PDCA, que é o Planejar, Fazer, Checar e Agir ou Plan, Do, Check and Act. Agora, a gente falando dos processos, lembrando que os processos estão ligados aos estágios e os estágios são o que consta ali no ciclo de vida, ou seja, o mais interno que é a estratégia de serviço, depois é dividido, é a camada com três estágios, que é o desenvolvimento de serviço, a transição de serviço e a operação de serviço e, por fim, a camada mais externa que é a melhoria contínua de serviço. Então, vamos lá. Estratégia de serviço, ela engloba os processos de gerenciamento estratégico para serviços de TI, gerenciamento financeiro de TI, gerenciamento do portfólio de serviços, gerenciamento da demanda, gerenciamento do relacionamento com o negócio. Agora, falando do estágio desenho de serviço, coordenação do desenho, gerenciamento do catálogo de serviços, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da continuidade de serviço, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento de fornecedores. E, por fim, na mesma camada, nós temos transição de serviço, planejamento e suporte à transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos de serviço e da configuração, gerenciamento da liberação e distribuição. São todos processos. Processo ainda. Validação e teste de serviço. Tudo na camada transição de serviço. Alinhamento de mudança e gerenciamento do conhecimento. Operação de serviço, que é a terceira camada. Aliás, desculpe, é o terceiro serviço dentro da camada. Gerenciamento de eventos, que é um processo. Gerenciamento de incidentes. Cumprimento de requisições. Gerenciamento de problemas e gerenciamento do acesso. Nessa parte, em particular, da operação de serviço, nós temos, então, as funções. É o único que possui funções. Seria central de serviços, gerenciamento técnico e gerenciamento das operações de TI. Gerenciamento de aplicações. Agora, vamos falar da camada mais externa, que é a melhoria contínua de serviços. Quais são os processos, então, que fazem parte dessa melhoria contínua de serviços? Na verdade, ela possui processo de melhoria em sete passos. Nós falaremos a seguir. Vamos, então, falar da estratégia de serviço. Esta publicação define os princípios básicos que norteiam o gerenciamento de serviços, mostrando como uma organização pode transformá-lo em um ativo estratégico e orientando como esta pode operar e crescer com sucesso a longo prazo. Agora estamos falando do... Vamos falar agora, então, ainda dentro do planejamento estratégico, algumas questões comuns relacionadas a como implementar o gerenciamento de serviços. Tais como Quais serviços oferecer e para quem? Como se diferenciar dos competidores? De que forma é possível criar o conceito de valor de serviço? Fazendo-o circular efetivamente entre os grupos interessados e os clientes? Como gerenciar os aspectos financeiros dos serviços? Como definir qualidade do serviço e como melhorá-la? Como alocar recursos de forma eficiente através de um portfólio de serviços? E como resolver conflitos de demanda entre clientes? Tudo isso faz parte da estratégia de serviço. Vamos falar agora dos conceitos e princípios da estratégia de serviço. Segundo Hyttle, uma estratégia consiste em um plano que mostra como uma organização atingirá um conjunto de objetivos. Especificamente, neste caso, uma estratégia de serviço deve definir como um provedor utilizará seus serviços para potencializar os resultados de negócio de seus clientes, ao mesmo tempo em que viabiliza o atingimento de seus próprios objetivos. Nesse sentido, a escolha da estratégia precisa considerar o balanceamento entre decisões de negócio. Ok? Ainda falando da estratégia, outro ponto crucial para a definição da estratégia é a identificação e a qualificação adequada dos clientes do serviço, assim como de suas necessidades e do que ele espera como resultado e o que remete ao conceito de valor. O conceito de valor de um serviço é o grau em que as expectativas dos clientes são atendidas e pode ser definido como uma função de duas variáveis. A utilidade, ou seja, a capacidade de atender às necessidades dos clientes e de minimizar as suas restrições. E a garantia, que está relacionada ao atendimento dos requisitos de disponibilidade, desempenho, continuidade e segurança estabelecidos pelos clientes. Uma outra forma de definir o valor pode ser uma função de três variáveis que precisam ser corretamente compreendidas e tratadas. 1. Os resultados de negócios atingidos. 2. As preferências dos clientes e sua percepção sobre o que foi entregue pelo serviço e geralmente medida na forma de um grau de satisfação. Um serviço pode ser considerado um sistema fechado no qual os resultados têm influência na sua realimentação. Recursos e capacitações são considerados ativos de serviço de uma organização e constituem base para a criação de valor para o serviço. Como recursos, podem ser considerados itens como pessoas, informação, aplicações e infraestrutura. E capital financeiro? Capacitações são desenvolvidas ao longo do tempo e podem incluir gerenciamento, organização, processos, conhecimento e pessoas. Os ativos de serviço contribuem para a potenciação dos ativos dos clientes e ambos, quando formam uma base para a formação de competências-chaves, para um desempenho diferencial ou para sustentar alguma vantagem competitiva, podem ser chamados de ativos estratégicos. A ITU considera que os provedores de serviços podem ser internos, áreas da própria organização, menos arriscadas e flexíveis, unidades de serviços, compartilhados, riscos e flexibilidade médios ou externos, mais arriscados e flexíveis. Lembrando que estamos falando do framework ITU. Agora vamos falar do estilo de gestão organizacional. Esses estilos podem ser representados em estágios similares a níveis de maturidade. 1. Rede. Entrega de serviços rápida, informal e sob demanda. O desafio é a liderança. 2. Diretivo. Equipe habilidosa em gestão para digerir ou dirigir a estratégia e gerentes com responsabilidades funcionais. O desafio é a autonomia. 3. Delegação. Mais poder para os gerentes. O desafio é o controle. 4. Coordenação. O uso de sistemas formais para melhorar a coordenação. O desafio é a burocracia. 5. Colaboração. Forte sintonia com o negócio. Maior flexibilidade com gerentes altamente habilitados em trabalho de equipe e resolução de conflitos. Ainda falando de organização, um último ponto de atenção é a estratégia de sourcing. Caso esta seja uma possibilidade. Nesse sentido, deve-se definir o que terceirizar, qual estrutura de sourcing a ser utilizada em sourcing, ou seja, internamente. Serviços compartilhados. Full outsourcing. Contrato único com subcontratados. Consórcio. Outsourcing seletivo. Se haverá vários fornecedores, quais serão as interfaces, os papéis e as responsabilidades, os fatores críticos de sucesso e o modelo de governança a ser adotado. Vamos falar agora das etapas da definição dos serviços. A ITU considera que são necessários oito passos para que um serviço possa ser concebido e definido em seus aspectos relevantes. 1. Definir o mercado e identificar os clientes. 2. Compreender os clientes, em termos de resultado de negócio esperados. Quantificar os resultados de forma clara e mensurável. 4. Classificar e visualizar o serviço, buscando identificar arquétipos de serviços e ativos de clientes que possam revelar padrões de demandas e de comportamento para a prestação de serviços. 5. Compreender as oportunidades, espaço de mercado. 6. Definir os serviços com base nos resultados esperados, em termos de utilidade de garantia. 7. Criar modelos para os serviços, ou seja, que possam ser utilizados como templates e blueprints para futuros serviços. 8. Definir unidades e pacotes para os serviços, que permitam maior flexibilidade para a combinação das funcionalidades dos serviços. Ainda falando da ITU, os processos da estratégia de serviço. Além do desenvolvimento da estratégia descrito anteriormente, são cinco os processos de gerenciamento de serviços que fazem parte do escopo da estratégia de serviço. 1. Gerenciamento estratégico para os serviços de TI. Visa garantir que a estratégia para os serviços de TI seja definida, mantida e tenha seus objetivos atingidos. 2. Gerenciamento do portfólio de serviços. Método que visa governar os investimentos em gerenciamento de serviços através da empresa e gerenciá-los para que adicionem valor ao negócio. 3. Gerenciamento financeiro. Visa gerenciar o ciclo financeiro do portfólio de serviços de TI, de uma organização de forma a prover a sustentação econômica necessária para a execução de seus serviços. As atividades relacionadas à contabilização dos custos de serviço devem assegurar a conformidade com os aspectos regulatórios aos quais a organização está sujeita. O retorno sobre investimento ROE recebe atenção especial na ITIL como uma medida de habilidade de utilizar os ativos para geração de valor adicional, ou seja, como uma forma de justificar o investimento em serviços. 4. Gerenciamento da demanda. Visa gerenciar de forma síncrona os ciclos de produção dos serviços, que consomem demanda, e os ciclos de consumo dos serviços, que geram mais demanda. 5. Gerenciamento do relacionamento com o negócio. Visa gerenciar as relações entre uma organização provedora de serviços e seus clientes, de forma a permitir um entendimento adequado das suas necessidades e o fornecimento de serviços que estejam alinhados com as expectativas. Envolve a preocupação constante com a medição da satisfação dos clientes. Agora vamos falar da implementação da estratégia no ciclo de vida do serviço. A estratégia de serviço está no coração do ciclo de vida do serviço. Lembra que nós falamos, então, daquela circunferência, e bem ao centro, em camadas, e bem ao centro está a estratégia de serviço. Ou seja, representando a grande fonte de requisitos para todas as demais disciplinas que a implementam. Então, a melhoria contínua do serviço fornece realimentação para todas as demais disciplinas através das suas medições e avaliações. Então, a figura abaixo vai ilustrar esta inter-relação entre as disciplinas da ITU. Então, vamos lá. Na camada mais interna, nós temos a estratégia de serviço. Essa estratégia de serviço, ela, então, implementa, a implementação da estratégia, ela realiza, então, requisitos de desenho de serviço, que é o desenho de serviço propriamente dito, requisitos da transição de serviços, que é a transição de serviço, e requisitos da operação de serviço, que é a operação de serviço. Então, todos esses desenhos, a transição e a operação de serviços, ela, então, está ligada diretamente à melhoria contínua de serviço. Ok? A estratégia, entretanto, deve ser implementada dentro do espaço de soluções delimitado pelas restrições impostas pelo negócio, tais como utilidade, garantia, capacidade máxima, preço, questões de licenciamento, padrões e regulações, recursos, valores morais e éticos, etc. Vamos falar agora do desenho de serviço. Nós acabamos a parte de estratégia do serviço. Falando ainda do ciclo de vida da ITIL, nós estamos falando da camada desse ciclo de vida, da camada da parte um pouco mais interna, não é a estratégia de serviço, e sim desenho de serviço. Esse estágio do ciclo de vida, o desenho de serviço, ele tem como foco o desenho e a criação de serviços de TI, cujo propósito será realizar a estratégia concebida anteriormente. Ou seja, através do uso de práticas, processos e políticas de TI vigentes, os serviços devem ser construídos de forma a segurar a qualidade da entrega, a satisfação dos clientes, a eficiência dos custos e a facilidade de colocá-los em produção. A TI define o desenho de serviços como o desenho de serviços de TI apropriados e inovadores, incluindo suas arquiteturas, processos, políticas e documentação para atender aos requisitos atuais e futuros. Então, falando um pouco do desenho de serviços, nós temos o seguinte, existe nessa publicação aqui, que descreve os princípios e fundamentos básicos do desenho de serviço, abordando cinco aspectos importantes que precisam ser considerados nesse momento. Então, vamos lá. 1. O desenho de um novo serviço ou alteração de um serviço existente deve ser encarado como um projeto de uma solução completa, como alto grau de aderência de requisitos aos requisitos estabelecidos pelo negócio, tais requisitos assim como todos os recursos e capacitações necessários para o serviço devem estar de acordo com a estratégia estabelecida pela organização. Então, veja bem, o desenho de serviço que faz parte da estratégia tem que estar alinhada com a organização. 2. Desenhar sistemas e ferramentas de gerenciamento, principalmente o portfólio de serviços, para que sejam capazes de apoiar os serviços em todos os momentos do ciclo de vida. Então, veja bem, é o desenho de serviço que é responsável por fazer o gerenciamento do portfólio de serviços. 3. Desenhar as arquiteturas tecnológicas e de gestão, ou seja, serviços, aplicações, dados e informação, infraestrutura e ambiente, para que tenham as capacitações necessárias para operar o serviço de forma consistente. 4. Desenhar os processos de TI de gerenciamento de serviços, assim como os papéis, as responsabilidades e as habilidades relacionadas, para que sejam capazes de operar, apoiar e manter os serviços, assim como criar ferramentas que permitam a integração entre organizações. E, por fim, a gente vai falar do quinto aspecto, que é o desenhar métricas e métodos para medição de qualidade do processo de desenho de serviço, em termos de seu progresso, conformidade com requisitos corporativos, governança e regulação, eficácia e eficiência. Então, recomenda-se que os planos para o desenho, a transição e a operação, que os planos para o desenho que tem a transição e depois a operação, lembra? Incluam abordagens para análise de impacto técnico comercial e organizacional, gerenciando ou gerenciamento de riscos da comunicação, empacotamento e critérios de aceitação a serem aplicados sobre entrega de serviço, assim como influências externas, com outros modelos de referência, como COBIT-CMNI, ISO 27001, ISO 9001, ISO IEC 20000 e etc. Falando do ciclo de vida, isso é bem importante, falando do ciclo de vida de serviço, da ITIL, o que ocorre? Existe uma ordem. Primeiro você desenha e depois você vai para a transição e aí que você vai para a operação de serviço. Então existem essas três etapas, desenho, transição e operação. Olha só, após o desenho de serviço, algumas atividades são necessárias ainda, antes do início do estágio de transição de serviço. Caso haja envolvimento de outros fornecedores, é importante avaliar soluções alternativas e providenciar a obtenção da solução escolhida. Então vamos falar agora dos processos do desenho de serviço. O estágio do desenho de serviço é suportado por um conjunto de oito processos de gerenciamento de serviços. Então não confundir esses processos do desenho de serviços com o que eu acabei de falar aqui, que são os princípios básicos do desenho de serviço. Os princípios básicos, ele trata da aderência dos requisitos, sistemas e ferramentas, processos de TI, métricas e métodos para medição. Agora a gente está falando aqui de processos do desenho de serviço, que são oito. Quem são esses processos? Então vamos lá. Falando dos processos do desenho agora, de serviços. Coordenação do desenho, garante que os objetivos e as metas do estágio de desenho sejam atingidos. Gerenciamento do catálogo de serviço, garante uma fonte única de informação consistente e atualizada sobre todos os serviços que estão operacionais e sobre aqueles que estão sendo preparados para entrar em operação. Catálogo de serviços de negócio, contém a visão do cliente sobre os serviços de TI e os relacionamentos com os processos e estruturas organizacionais do negócio. Catálogo de serviços técnicos, que contém detalhes técnicos de todos os serviços entregues ao cliente e os relacionamentos com serviços de suporte. Gerenciamento do nível de serviço, que visa manter a melhor qualidade dos serviços de TI através de um ciclo contínuo de atividades envolvendo planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mútuas, monitorando a divulgação de níveis de serviço em relação aos clientes, de níveis operacionais em relação aos fornecedores internos e de contratos de apoio com fornecedores de serviços externos. A gente tem o gerenciamento da capacidade, que assegura que a capacidade da infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negócio de forma eficaz. O gerenciamento da disponibilidade, que visa assegurar que os serviços de TI sejam projetados para atender e preservar os níveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negócio. O gerenciamento de continuidade dos serviços de TI, destubramento do processo de gerenciamento da continuidade do negócio, que visa assegurar que todos os recursos técnicos e serviços de TI necessários, incluindo sistemas, redes, aplicações, suportes, etc., possam ser recuperados dentro de um tempo pré-estabelecido. Ainda, gerenciamento da segurança da informação, que abrange os processos relacionados à garantia da confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados, assim como a segurança dos componentes de hardware, software, documentação de procedimentos. E, por fim, o gerenciamento de fornecedores, que gerencia fornecedores e os contratos necessários para suportar os serviços prestados. Então, veja bem, o desenho de serviço é muito complexo. Ele tem os seus princípios e ele tem os seus processos. Então, ele é bem grande, tem bastante assunto dentro do desenho de serviço. E agora, a implementação do desenho de serviços e suas implicações organizacionais e tecnológicas. Para implementar os processos de desenho de serviço, uma organização deve analisar o impacto no negócio, definir os requisitos do nível de serviço, avaliar os riscos, executar as atividades de implementação propriamente ditas e medir o processo. Tudo isso, então, para você implementar o desenho de serviço. O desenho de serviço também traz uma coisa importante, que é a matriz de responsabilidade. Então, é uma necessidade que seja definida essa matriz de responsabilidade. E deve estar bastante clara dentro do contexto de gerenciamento de serviços de TI, despontam funções como gestor do catálogo de serviço, gestor do nível de serviço, e gestor de disponibilidade, e assim por diante. Faça as necessidades de desenhos e arquiteturas tecnológicas para o serviço. O estágio de desenho de serviço poderá envolver atividades relacionadas a disciplinas tais como engenharia de requisitos, que compreende o entendimento e a documentação dos requisitos dos usuários e dos negócios, gerenciamento de dados e informações, que aborda as formas de planejamento, coleta, geração, organização, utilização, controle, divulgação e descarte de dados e informações por parte de uma organização. Ainda mais, o gerenciamento de aplicações que envolvem o ciclo de vida dos itens de software responsáveis por funcionalidades específicas que suportam diretamente a execução do serviço de TI dos processos de negócio. Bom, agora acabou o desenho de serviço, que é bastante coisa. A gente falou lá dos processos, falamos dos princípios, e que ele está diretamente ligado ao negócio da empresa. Isso é o desenho de serviço. A gente vai entrar agora na transição de serviço. Bom, vamos falar da transição de serviço. O estágio de transição de serviço tem como principal objetivo colocar no ambiente de produção em plena operação. Um serviço que acabou de sair do estágio de desenho de serviço, garantindo o cumprimento dos requisitos pré-estabelecidos de custo, qualidade e prazo, e que haja impacto mínimo nas operações atuais da organização. Um processo de transição de serviços, quando efetivo, agrega valor significativo a uma organização provedora de serviços. Uma vez que assegura que os novos serviços possam ser utilizados de forma a maximizar o valor das operações do negócio e, principalmente, demonstra a capacidade da organização de gerenciar mudanças em seus serviços de forma consistente. Entre as características importantes desse ciclo de vida de serviço, podem ser relacionadas, aliás, nesse estágio do ciclo que a gente está falando aqui, de transição de serviço. Definição de um sistema de gerenciamento da configuração, no qual existe uma base de dados de gerenciamento da configuração integrada, que pode ser produto da união de várias bases e bibliotecas das mídias locais. Processos focados na gestão da mudança organizacional, no planejamento e no suporte à transição, na validação, no teste e na avaliação dos serviços, a serem liberados para a produção e no gerenciamento do conhecimento acerca de todos os aspectos envolvidos na transição. E definição de um sistema de gestão de conhecimento sobre serviços, como uma ferramenta poderosa para a tomada de decisões mais rápidas e precisas acerca dos serviços. Agora a gente vai falar dos princípios da transição de serviço. O ITU estabelece políticas explícitas formais focadas em aspectos importantes para o processo de transição, tais como implementação de todas as mudanças no portfólio ou catálogo de serviços, através do processo de transição, adoção de um framework comum e padrão conhecido para melhorar a integração das partes envolvidas na transição, maximização da reutilização de processos e sistemas já existentes, integração dos planos de transição e as necessidades do negócio, visando maximizar o valor das mudanças, gerenciamento dos relacionamentos com todas as partes interessadas, stakeholders, nos serviços, desenvolvimento de sistemas e processos para facilitar a transferência de conhecimento e suporte às decisões, planejamento dos pacotes de liberação e distribuição, antecipação e gerenciamento das correções de desvios identificados na transição, gerenciamento proativo de recursos através de várias instâncias do processo de transição de serviços, detecção antecipada de falhas no início do ciclo de vida do serviço visando reduzir custos de correção e garantia da qualidade do processo de transição e do serviço novo ou alterado já em operação. Agora nós vamos falar dos processos da transição de serviço. Os processos da transição de serviço. Pode-se dizer que o estágio de transição de serviço tem similaridade com o ciclo de vida de um projeto, com produtos bem definidos e data prevista para acabar. Um dos processos importantes desse estágio é o planejamento e o suporte à transição, que visa planejar e coordenar os recursos necessários para colocar um serviço novo ou modificado no ambiente de produção dentro do custo, do prazo e da qualidade estimados. A relação entre esses processos no âmbito da transição de serviço pode ser visualizada abaixo. A gente tem o gerenciamento, a melhoria contínua, bem macro. Depois o gerenciamento de mudanças, requisições de mudança. Depois o gerenciamento dos ativos de serviço e da configuração. Os pontos de captura de baselines. Então a gente tem o planejamento e suporte à transição de serviço, supervisionar o gerenciamento da mudança, organizacionar os stakeholders, avaliação de uma mudança ou serviço. E aí lá embaixo, bem centradamente, você tem planejar a liberação e distribuição, montar e testar, teste e pilotos de serviço, planejar e preparar para distribuição, transferir, distribuir e retirar de circulação e revisar e encerrar a transição do serviço. Então aqui você tem o suporte no início da vida do serviço. Isso daqui seria o gerenciamento da liberação e da distribuição. Bom, vamos agora falar de cada um deles. Gerenciamento de mudanças. Ele visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando, assim, os impactos decorrentes de incidentes, problemas relacionados a essas mudanças na qualidade de serviço e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organização. Depois você tem o gerenciamento de ativos de serviço da configuração, que abrange identificar, registrar, controlar e verificar e a verificação de ativos de serviço e itens de configuração. Componentes de TI como hardware, software e a documentação relacionada. Você tem o gerenciamento de liberação e da distribuição, que abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de mudanças em um serviço de TI. Você tem a validação e teste do serviço, que é relacionado à garantia da qualidade de uma liberação, incluindo todos os seus componentes de serviço, os serviços resultantes e a capacitação do serviço por ela viabilizada. Avaliação de mudança, que visa criar meios padronizados e consistentes para avaliar o desempenho de uma mudança no contexto de uma infraestrutura de TI e serviços já existentes. E você tem o gerenciamento do conhecimento, que visa garantir que a informação correta seja entregue no local apropriado para uma pessoa que tenha competência para atuar no tempo certo, habilitando a tomada de decisões informadas. O ITIL, falando de gerenciamento do conhecimento, ele possui o conceito de sistema de gerenciamento do conhecimento sobre serviço, que pode ser visto como uma base de conhecimento mais ampla, contendo informações como a experiência da equipe, requisitos, habilidades e expectativas dos fornecedores e parceiros, históricos de configurações e etc. Bom, agora a gente vai falar da implementação da transição de serviço e suas implicações organizacionais. Então, vamos lá. A implementação dos processos de transição de serviço em uma organização deve começar pela justificativa da sua importância estratégica para o negócio, uma vez que eles não são visíveis para o cliente, passando pelo desenho de seus padrões, políticas e relacionamentos e chegando à institucionalização do processo. Então, veja bem que tem um negócio fortemente ligado aqui, você tem que justificar essa transição. A transição de serviço acrescenta na matriz de responsabilidades mais algumas funções dentro do contexto do gerenciamento de serviços de TI, tais como gestor da configuração, gestor de mudanças, gestor de ativas de serviço e gestor de teste de serviço. E assim por diante. Lembra lá na questão do desenho que a gente tinha o gestor de catálogo, gestor de produto, enfim. Lá no desenho do serviço você tem também as funções profissionais relativos àquela atividade. E agora nós temos profissionais relativos a essa atividade de transição de serviço. Bom, tecnologicamente é uma gama de ferramentas que poderão apoiar a transição de serviço. Traz como sistema de gerenciamento da configuração, ferramentas de colaboração e workflow, automação de teste e gerenciamento de massa de testes, automação de distribuição de liberações de software e da logística de hardware e ferramentas de gestão do conhecimento, tais como dashboards, gerenciamento eletrônico de documentos, gestão de conteúdo, etc. Essa questão da gestão do conhecimento está muito ligado, gente, a essa parte da transição. Transição de serviços lembra gestão de conhecimento. Isso vai ser pedido na próxima. Bom, operação de serviço. Vamos entrar, então, dentro do ciclo de vida, na terceira aplicação. Aliás, no terceiro estágio. O estágio de operação de serviço é bastante crítico dentro do ciclo de vida do serviço, pois erros na condução, no controle e na gestão das atividades do dia a dia operacional poderão comprometer totalmente a disponibilidade do serviço, mesmo que ele tenha sido muito bem desenhado e que sua implementação e produção tenha sido um sucesso. É verdade, sempre tem erros. Lembra do backup? Pelo amor de Deus! Com tudo que foi feito, ele errou e entrou com um monte de problemas. A operação de serviço inclui, em seu escopo, todas as atividades recorrentes necessárias para entregar e suportar o serviço. Seu objetivo é coordenar e executar tais atividades dentro dos níveis de serviço estabelecidos com os clientes. Então, veja bem, aqui na operação de serviço, o objetivo é coordenar e executar as atividades dentro dos níveis de serviço estabelecidos com os clientes. Essa publicação da ITIL, possivelmente, é a mais familiar com os conhecedores da antiga versão 2, pois abriga os processos mais conhecidos de suporte de serviços. O que o suporte de serviços faz? Gerenciamento de incidentes e problemas e a função central de serviço. Vamos falar agora dos princípios da operação de serviço. Princípios da operação de serviço Um dos papéis da operação de serviço é encontrar um ponto de equilíbrio entre conjuntos de prioridades totalmente conflitantes para minimizar riscos. A tabela abaixo ilustra esses conflitos e os riscos de pender para um dos lados. Então, a gente tem aqui o tema Visualização, pontos conflitantes, visão externa do negócio, conjunto de serviços de TI. O risco, altos níveis de desempenho sem saber como foram atingidos. Na visualização ainda, visão interna de TI, conjunto de componente e tecnologia e o risco no atender aos requisitos do cliente. Comportamento agora, o tema. Estabilidade, ignora requisitos de mudança no negócio. Responsividade, risco, gastar demais em mudanças. Foco em custo, perder qualidade de serviço devido aos cortes pesados de custos. Foco em qualidade, gastar muito para entregar níveis de serviços maiores do que os estritamente necessários. Atuação, reatividade, não suporte estratégia de negócio. E proatividade, tendência a ajustar serviços que não estão com problemas aumentando a taxa de mudanças. Bom, as equipes de operação de serviço devem sempre estar conscientes de que são provedoras de serviço para o negócio e que uma das habilidades mais importantes a serem exercidas é a comunicação. O quanto antes a operação de serviço se envolver nas atividades de desenho e transição, menores serão os riscos de problemas inesperados durante a fase recorrente. Isso é fundamental mesmo. Os processos da operação de serviço. Gerenciamento de eventos. Monitora todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI para apestar a normalidade da operação. Caso sejam detectadas condições de exceção, esse processo deve escalar para resolução técnica ou para atuação hierárquica. Eventos podem ser exceções, incidentes, problemas, mudanças, advertências ou pedidos de informação que terão tratamentos distintos. Gerenciamento de incidentes. Visa restaurar a operação normal de um serviço no menor tempo possível, de forma a minimizar os impactos adversos para o negócio, garantindo que os níveis de serviço e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padrões acordados. Gerenciamento de problemas. Visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o negócio quando causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a essas falhas ocorram novamente. Cumprimento de requisições. Trata requisições dos usuários que não foram geradas por um incidente, mas que foram originadas a partir de uma solicitação de serviço ou de uma simples solicitação de informação. Gerenciamento de acesso. Controle o acesso de usuários ao direito de utilizar os serviços, garantindo-os àqueles que foram previamente autorizados e restringindo-os a todos os demais. As funções da operação de serviço. A função é definida pela ITU como um conceito lógico referente a pessoas e medidas automatizadas que utilizam determinado processo, atividade ou uma comunicação entre eles. A operação de serviço possui quatro funções. Central de serviços, que é o Service Desk, função destinada a responder rapidamente a questões, reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade esperado. Central de atendimento, Call Center, ênfase no atendimento de um grande número de chamadas telefônicas. Help Desk, visa gerenciar, coordenar e resolver incidentes no menor tempo possível, segurando que nenhuma chamada seja perdida, esquecida ou ignorada. Central de serviços, Service Desk, abordagem global que permite a integração dos processos de negócio à infraestrutura de gerenciamento dos serviços de TI. Gerenciamento técnico, função relacionada a grupos, áreas ou equipes que possuem experiência e conhecimento técnico especializado para suportar a operação. Gerenciamento das operações de TI, função relacionada a grupos, áreas ou equipes responsáveis pela execução das atividades diárias da operação. Gerenciamento de aplicações, função responsável por gerenciar aplicações ao longo do seu ciclo de vida. Que desempenham importante papel no desenho, no teste e nas melhorias das aplicações que suportam serviços de TI. Bom, agora a gente vai falar das atividades comuns da operação de serviços. Vamos lá! Há um conjunto de atividades técnicas altamente especializadas, cujo objetivo é garantir que a tecnologia requerida para a entrega e o suporte aos serviços esteja funcionando em perfeito estado. Entre essas atividades, figuram monitoração e controle de operações de TI, gerenciamento de console e programação de jobs, backup, recuperação e pressão, gerenciamento de mainframe, gerenciamento de suporte a servidores, gerenciamento de redes, armazenamento de dados, administração de banco de dados, gerenciamento de serviços de diretório, suporte a desktop, gerenciamento de middleware, gerenciamento de internet web, gerenciamento de facilidades e data centers, etc. A implementação da operação de serviços e suas implicações tecnológicas. Vamos lá! A implementação dos processos de operação de serviços em uma organização pode começar pelo gerenciamento das mudanças no ambiente atual da operação e pela utilização dos processos de gerenciamento de projetos nas ações de melhoria que representam mudanças significativas na infraestrutura e nos processos. Avaliar e gerenciar os riscos da operação e a alocação antecipada dos colaboradores dos estágios de desenho e transição também são boas práticas a serem consideradas. Bom, tecnologicamente é uma gama de ferramentas que poderão apoiar a operação de serviço, tais como ferramentas de autoajuda para o usuário, lembre-se isso aqui, ferramenta de autoajuda para o usuário, é uma ferramenta que apoia a operação de serviço. Sistema de gerenciamento de configuração integrado também apoia a operação de serviço. Controle remoto de estações e ferramentas de diagnóstico e ainda elaboração de relatórios, de dashboards e indicadores também são ferramentas que podem apoiar a operação de serviço. Bom, vamos entrar agora em melhoria contínua de serviço, uma vez que essa daqui é a última fase, a camada mais externa do ciclo de vida do ITU, que a gente falou a respeito do planejamento estratégico do serviço, depois a gente foi na próxima camada que representava os três estágios lá dentro, que era desenho de serviço, transição de serviço, operação de serviço e agora a gente chegou na melhoria contínua de serviço. Vamos falar sobre isso agora. Bom, entramos na melhoria contínua de serviço. Serviços de TI devem continuamente ser alinhados e principalmente integrados às necessidades do negócio, que são dinâmicas por natureza, através da identificação e da implementação de ações de melhoria para o suporte aos processos de negócio. Esse é o propósito principal do estágio de melhoria contínua de serviço. Seu escopo contém atividades que suportam o planejamento contínuo da melhoria de serviço de processos, tais como análise das informações gerenciais e das tendências quanto ao atingimento dos níveis de serviço e dos resultados desejados pelos serviços, avaliações de maturidade e auditorias internas periódicas, pesquisa de satisfação junto aos clientes, gerenciamento do plano de melhoria de serviços criado pelo processo de gerenciamento do nível de serviço e identificação de oportunidades de melhorias. Os conceitos aqui presentes são suportados também pelos frameworks, modelos padrões e sistemas de qualidade mais usados no mercado, tais como o COBIT, o CMMI e o PMI Bot. Os benefícios de uma implementação bem-sucedida na melhoria contínua podem ser mensurados através de métricas focadas, por exemplo, na quantidade de falhas, na realização de melhorias e em conceitos como retorno sobre investimento, ROI, e valor sobre o investimento, VOE. Agora sobre os princípios da melhoria contínua de serviço. Um programa de melhoria sempre deve estar vinculado às oportunidades de mudança organizacional e, por isso, deve ser conduzido por uma equipe que possua representatividade e autoridade para promovê-las e onde haja papéis e responsabilidades bem definidas. Nesse estágio, é importante também estar atento às influências externas, regulações, concorrência, requisitos de clientes e internas, estruturas organizacionais, cultura, capacidade, que podem ser fontes para oportunidades de melhoria. Outras fontes de valores de referência podem ser obtidas através de benchmarking ou da análise de dados históricos. Os processos de gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de problemas e de gerenciamento de conhecimento podem ser considerados chaves para esse processo, pois fornece uma base importante de conhecimento medido e estruturado acerca dos serviços. Bom, vamos falar de dois tópicos muito importantes para a implementação da operação de melhoria contínua de serviço. Ok? Então, vamos lá. A gente vai falar da medição do serviço, que é muito importante para a melhoria de serviço, e a gente vai falar do relato do serviço. A medição do serviço, ela visa prover informações sobre o serviço dentro de uma visão completa orientada à integração do negócio. Para tal, recomenda-se a criação de um modelo de medição de serviço que estabeleça diferentes níveis para a medição e para a visualização através de relatórios, ok? Então, a gente tem um componente, medições acerca de aspectos físicos e técnicos, como disponibilidade, desempenho, capacidade, várias mudanças. A gente tem serviço, medições sobre aspectos funcionais de relacionamento direto com o cliente, pesquisa de satisfação do cliente, reclamações, qualidade de serviço. A gente tem processos, que fazem parte também da medição do serviço, que suportam serviços, medições de progresso, conformidade, eficácia e eficiência. E a gente tem os scorecards de serviços, visões táticas periódicas de um serviço em particular. A gente tem os dashboards de serviços, que contêm as mesmas medidas dos scorecards. A gente tem o scorecard de TI ou balance scorecard, que é a visão de alto nível, com consolidações das medições, visando refletir as metas, os objetivos táticos e estratégicos. Bom, agora vamos entrar na segunda parte, ou seja, da importância fundamental para a implementação da melhoria contínua. Que é o relato do serviço. Ele envolve a composição de relatórios de serviço, a partir dos dados coletados e monitorados durante a entrega do serviço. Além da identificação do seu objetivo, do público-alvo e da utilização planejada para as informações contidas nesses relatórios. Ok? Bom, é importante ainda falar o seguinte, que vários métodos e técnicas podem ser utilizados nesse estágio, como forma de garantir consistência, tanto na execução das medições e ações de melhoria, quanto nos relatos de informações. Entre eles podem ser relacionadas avaliações formais, como os benchmarkings, balance scorecard, análises SWOT, além das práticas dos demais processos de gerenciamento de serviços de TI. Agora a gente vai falar dos processos da melhoria contínua, ok? Um dos princípios mais importantes desse estágio é a medição de serviço, que a gente acabou de falar aqui em cima, que é super importante, ok? Basicamente, medições são realizadas para validar decisões tomadas, direcionar atividades para o atingimento de metas, justificar direcionamentos necessários ou identificar pontos onde é necessário intervir com mudanças ou ações corretivas. Por isso, não basta medir simplesmente, mas é importante saber por que medir, quando parar de medir e também se os resultados dessas medições estão sendo úteis para alguma área da organização. Dessa forma, simplesmente melhorar algo não é suficiente, pois deve-se estabelecer a visão de futuro, fixar referências iniciais e metas a serem atingidas e avaliar posteriormente se houve sucesso ou não, tá? Bom, lembra que eu falei que a gente ia falar do processo de melhoria de sete passos? Então, o processo de melhoria contínua faz parte dele, né? O processo de melhoria em sete passos. Então, vamos ver quais são esses sete passos. 1. Visão, estratégia, metas, táticas, metas operacionais. 2. Definir, o que você vai medir. 3. Obter os dados, quem, como, quando, integridade dos dados. 4. Processar os dados, frequência, formato, sistema, curácea. 5. Analisar os dados, relacionamentos, tendências, de acordo com o plano, alvos atingidos, ação corretiva. 6. Apresentar e utilizar informação, sumário de avaliação, planos de ação, etc. 7. Implementar a ação corretiva. Bom, em 2011, na AIT ou versão 2011, reforça a necessidade de identificar e categorizar todas as iniciativas ou possibilidades de melhorias como registro de melhoria contínua de serviço e que, para cada uma delas, seja estabelecido um prazo de resolução e os benefícios que a operação de serviços poderá obter com sua implementação, de forma que possa haver uma lista de priorização para tais registros. Vamos falar agora da implementação da melhoria contínua de serviços e suas implicações. Bom, os processos de melhoria contínua de serviço em uma organização podem ser implementados a partir de vários caminhos. Um deles é a abordagem de serviço, no qual um ponto de melhoria de um determinado serviço é escolhido como piloto. A abordagem do ciclo de vida focaliza interfaces dentro desse estágio, como os demais estágios. Na abordagem do grupo funcional, o piloto pode ser feito sobre uma equipe responsável por ativos com alto grau de falha. Então, em qualquer abordagem, é muito importante considerar o grau de maturidade dos processos de gerenciamento de serviços de TI na organização. Quanto menos maduros esses processos, mais difícil é a aplicação do processo de melhoria em sete passos. Conforme dito anteriormente, as melhorias implicam em mudanças organizacionais. Na maioria dos casos, a introdução do ITIL certamente começará com ações de melhoria em operações ou serviços que já estão em produção. Bom, vamos falar agora da matriz de responsabilidades, ainda falando de melhoria contínua. A matriz de responsabilidade de organização, ela requer para os processos de melhoria contínua, de serviço, habilidades específicas para obtenção de dados, precisão, acurácia, experiência técnica, processamento de dados, método, habilidades numéricas, programação, análise de dados, perfil analítico, modelagem, inovação, e apresentação, utilização da informação, gerenciamento, comunicação, tratamento de situações complexas, incertas, etc. Além dessas, é reforçada a necessidade de um gerente de melhoria contínua de serviços e de um gerente de nível de serviço. Você lembra que cada um desses estágios que a gente falou, já tinha gerentes que eram específicos do estágio, né? Quando a gente falou no desenho de serviço, a gente falou em gerente de catálogo de serviço. Quando a gente falou em transição de serviço, a gente falou em gerente de mudanças. E agora, na melhoria de serviço, a gente está falando de gerente de melhoria contínua ou de um gerente de nível de serviço. É bem curioso essas situações, mas é pertinente, ok? Bom, vamos lá agora. Ferramentas para apoiar a melhoria contínua de serviços, tá? A gente tem a ferramenta de análise estatística, a gente tem o business intelligence e geração de relatórios. Aplicabilidade do modelo. Agora a gente vai falar da aplicabilidade do modelo da ITIL. Para que ele serve assim, né? Bom, as práticas da ITIL são compatíveis com várias modalidades de prestação de serviço de TI, tanto locais quanto remotos, que necessitem de uma fonte, uma forte abordagem de gestão. Pela ênfase dada aos aspectos tecnológicos e a sua abordagem de integração aos requisitos do negócio. O modelo tem sido bastante utilizado em projetos e operações contínuos envolvendo itens de infraestrutura, tais como manutenção de equipamentos, gerenciamento de redes, suporte à utilização de aplicações e outsourcing de processos de impressão, entre outros. Quando associado às práticas de modelos específicos orientados a software, como o CMM, por exemplo, a ITIL pode ser aplicada a serviços específicos de gerenciamento, de serviços relacionados a aplicações tais como manutenções, operações de fábrica de software, outsourcing de desenvolvimento, etc. Através da função de gerenciamento de aplicações, tais como modelos, também podem ser utilizados da forma complementar à ITIL no âmbito de aplicações que suportam serviços de TI. O advento da ITIL B3 e posteriormente da ITIL 2011 trouxe ao modelo uma gama de possibilidades de aplicação nas organizações das grandes corporações e às empresas de precorio forte, das empresas de alto grau de maturidade em seus processos até aquelas que estão iniciando seus passos na busca de qualidade de serviços. Então, o ciclo de vida de serviço pode ser utilizado a partir de um primeiro estágio. A estratégia de serviço... O primeiro estágio é a estratégia de serviço. Essa abordagem é bastante indicada para situações nas quais uma organização esteja recebendo novos serviços para oferecer ao seu mercado, ou seja, ou esteja representando os seus investimentos com foco no portfólio de serviços, no catálogo de serviços atuais e futuros. Entretanto, a grande maioria das organizações já possui serviços consolidados. Em operação por muito tempo. Para essas, o sucesso das suas iniciativas de TI depende muito de uma gestão efetiva do seu portfólio de TI, que coordena os investimentos e os esforços entre os projetos, ativos, processos e serviços de TI. Para esses casos, parece lógico iniciar o ciclo de vida pelas atividades de melhoria contínua de serviços. Dessa forma, a utilização das informações oriundas, da análise da base de conhecimento da organização, nível de serviço, histórico de problemas e reclamações, ou seja, além de ações corretivas e preemativas passadas ou em curso, pesquisa de satisfação, demanda dos clientes e das áreas internas, análise de gaps, avaliações internas de desempenho, benchmarking, etc. analisada sobre o EGED da Estratégia de Negócio de TI. Certamente resultará em um plano de melhoria de serviços focado no valor que deve ser adicionado ao negócio. Em geral, qualquer que seja o ponto de entrada, recomenda-se que a implementação do modelo seja feita sob forma gradual, partindo do escopo reduzido de operações como piloto e promovendo rollouts, sucessivos para as demais operações respeitando sempre as interdependências existentes entre os processos de gestão e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos serviços. Assim como todos os modelos de melhores práticas, a ITU também pode precisar de adaptações em função de características de cada organização de TI, dos tipos de serviços previstos em seu catálogo e dos níveis de serviço exigidos. Dessa forma, uma organização deve sempre considerar os desafios, os fatores críticos de sucesso e os riscos internos à sua estrutura, assim como aqueles inerentes à adoção de um modelo de qualidade. Benefícios do modelo Vamos lá! Gente, benefícios do modelo da ITU! Primeiro, ele possibilita o corte dos custos operacionais de 6% a 8% Redução de 10% na quantidade de chamadas do helpdesk Redução de 40% dos custos de suporte Aumento da taxa de atingimento do tempo de resposta para incidentes em serviços relacionados à internet de 60% a 90% Reduções superiores a 40% na indisponibilidade de sistemas E aumento significativo no ROE de serviços de TI Além da economia da ordem de grandeza de centenas de milhares de dólares Ou seja, tem benefício suficiente da ITU para ser implantada em uma empresa. Bom, outro dado importante, medições feitas pela Gardner Group mostram que a migração de uma situação onde não há qualquer processo de gerenciamento de serviços de TI para abordar a adoção completa das melhores práticas poderá reduzir o custo total de propriedade de uma organização em cerca de 48%. Gente, isso aqui é muita coisa! Bom, além desses resultados quantitativos, a implementação de gerenciamento de TI através do ITU pode trazer resultados qualitativos, tais como Melhoria na satisfação do cliente Redução gradativa dos custos de treinamento principalmente se o ITU padrão se tornar corporativo Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicações Melhoria da produtividade das equipes de serviço já que todos os envolvidos conhecem seus papéis e responsabilidades Redução dos custos relacionados aos incidentes e problemas Redução dos custos indiretos que influenciam substancialmente o custo total de propriedade, manutenção e suporte Melhor utilização dos recursos de TI Maior clareza no custeio dos serviços Aplicação de uma visão organizacional ao trabalho dos indivíduos Melhoria da satisfação interna dos colaboradores e redução da rotatividade dos colaboradores Ou seja, outros benefícios poderão ser percebidos indiretamente tais como a redução de custo das oportunidades de negócios perdidas As melhores práticas de ITU têm sido utilizadas como embasamento técnico para análise e seleção de propostas de prestação de serviços ou da falta de capacitação para atendimento de serviços Olha só, na ITU 2011 vieram alguns benefícios adicionais Subsídios concretos para subsidiar investimentos de TI através de fatos e dados extraídos da própria organização Maior clareza na demonstração do retorno sobre os investimentos, o ROI e do valor dos investimentos, o BOI Visão clara do portfólio de serviços como ferramenta estratégica de priorização dos investimentos de serviços TI Maior flexibilização para adaptação às organizações de vários tipos e níveis de maturidade Aumento da convergência com outros modelos de melhores práticas em uso do mercado Direcionamento da TI para integração e não simplesmente o alinhamento com o negócio com base no valor de que ela representa Medições de desempenho do serviço de seus componentes desdobradas com base no valor do negócio e relação direta entre os ativos de serviços de TI e os serviços do negócio Ou seja, muitos e muitos benefícios com a utilização do ITU Bom, a gente tem agora a questão das certificações do ITU que está dividido em três fases A gente tem o nível básico, o Foundation Temos o nível intermediário e temos o nível avançado, que precisa de 22 créditos Então, com isso, gente, nós finalizamos aqui a aula de ITU completa