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The transcription discusses the ITO framework, which is a set of practices for managing IT services. It was developed by the CCTA in the late 80s and has since become a global standard. The framework is divided into five stages: service strategy, service design, service transition, service operation, and continual service improvement. Each stage includes various processes and functions aimed at delivering value to customers and improving service quality. The ITO framework is widely used by organizations to manage their IT services effectively and efficiently. TĂłpico 5. Framework ITO completo. EntĂŁo vamos falar a respeito desse framework. Algumas informações iniciais. Serviço. Serviço Ă© um meio de entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam, tirando deles a propriedade dos custos e riscos especĂficos. EntĂŁo nĂłs vamos continuar aqui falando dos principais pontos do ITO. O gerenciamento de serviços pode ser definido como um conjunto de capacitações organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes na forma de serviços, ou seja, de transformar recursos em serviços valiosos. Continuando aqui, vamos falar a respeito do histĂłrico do modelo da ITO. A ITO significa Information Technology Infrastructure Library. Foi desenvolvida pelo CCTA, que Ă© o Central Computer and Telecommunications Agency, no final dos anos 80, e a partir de uma encomenda do governo britânico que nĂŁo estava satisfeito com o nĂvel de qualidade dos serviços de TI a ele prestado. EntĂŁo nesse cenário foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades tĂ©cnicas e de negĂłcios distintas. EntĂŁo em abril de 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC, Office of Government Commerce, que era na Ă©poca o organismo responsável pela evolução e divulgação do ITO. A versĂŁo 3 do ITO, denominada V3, foi lançada em maio de 2007 e representou uma grande evolução em relação Ă versĂŁo anterior, por organizar processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida de serviço. AlĂ©m disso, o ITO versĂŁo 3 demonstrava maturidade que a disciplina de gerenciamento de serviços de TI adquiriu ao longo do tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integração da TI ao negĂłcio, portfĂłlios dinâmicos de serviços e mensuração do valor do negĂłcio e fornecendo uma base sĂłlida para a convergĂŞncia com outros padrões e modelos de gestĂŁo e governança, tais como o ISO-IEC-2000, o COBIT, o CMMI, o PMI-BOC e o SCNSP. Entre as extensões do ITO versĂŁo 3 trouxe, em relação Ă versĂŁo anterior, estĂŁo estratĂ©gias de serviços para modelos de sourcing e de compartilhamento de serviços, abordagens de retorno sobre investimento ROE para serviços, práticas de desenho de serviços, um sistema de gerenciamento de conhecimento sobre os serviços e o gerenciamento de requisições. Vamos falar agora dos objetivos do modelo. A ITO Ă© um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia de informação de alta qualidade, obtidas em consenso apĂłs dĂ©cadas de observação prática, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. Devido a sua abrangĂŞncia e profundidade, a ITO tem se firmado continuamente como um padrĂŁo mundial, de fato, para as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI. Como um framework, o principal objetivo da ITO Ă© prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado, organizadas segundo uma lĂłgica de ciclo de vida de serviços que podem servir como balizadoras tanto para organizações que já possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias, quanto para a criação de novas operações. A adoção das práticas da ITO pretende levar uma organização a um grau de maturidade e qualidade que permita o uso eficaz e eficiente dos seus ativos estratĂ©gicos de TI, incluindo sistemas de informação e infraestrutura de TI, sempre com foco no alinhamento e na integração com as necessidades dos clientes e usuários. A ITO versĂŁo 3, e posteriormente a ITO 2011, vem com sua abordagem de ciclo de vida. Permite que se tenha uma visĂŁo do gerenciamento de serviços pela perspectiva do prĂłprio serviço, em vez de focar em cada processo ou prática por vez. Vamos falar agora da estrutura do modelo, ou seja, a visĂŁo geral do modelo. A ITO pode ser considerada uma fonte de boas práticas, utilizadas pelas organizações para estabelecer e melhorar suas capacidades em gerenciamento de serviços. O nĂşcleo da ITO Ă© composto por cinco publicações, conforme mostra a figura abaixo. Cada uma delas relacionadas a um estágio do ciclo de vida do serviço, contendo orientações para uma abordagem integrada de gerenciamento de serviços. Se nĂłs falarmos esse ciclo de vida, ele tem na sua camada mais externa a melhoria contĂnua de serviço. Logo apĂłs a camada interna, o segmento Ă© dividido em trĂŞs partes, ou seja, o desenho do serviço, a transição do serviço e a operação de serviço. E na sua camada mais interna, a estratĂ©gia de serviço. Vamos falar agora de cada um deles. Na sua camada mais interna, a estratĂ©gia de serviço, ela orienta sobre como visualizar o gerenciamento de serviços, e nĂŁo somente como uma capacidade organizacional e sim como um ativo estratĂ©gico e descreve os princĂpios inerentes Ă prática desta disciplina, que sĂŁo Ăşteis para criar polĂticas, diretrizes e processos de gerenciamento de serviços ao longo do ciclo de vida de serviço. Entre os tĂłpicos abordados nesta publicação estĂŁo a criação de valor, atravĂ©s dos serviços, ativos de serviços, provedores e tipos de serviços, gerenciamento financeiro, portfĂłlio de serviços, desenvolvimento organizacional e riscos estratĂ©gicos, etc. Falando agora do desenho de serviço, que Ă© uma camada um pouco mais acima, fornece orientação para o trabalho, aliás, fornece orientação para o desenho e desenvolvimento dos serviços e das práticas de gerenciamento de serviços, detalhando aspectos do gerenciamento do catálogo de serviços, do nĂvel de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurança da informação e dos fornecedores, alĂ©m de mudanças e melhorias necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de vida de serviço. Transição de serviço, que tambĂ©m divide a mesma camada do ciclo. EntĂŁo, a transição de serviço, ela orienta sobre como efetivar a transição de serviços novos e modificados para ambientes operacionais gerenciados, detalhando os processos de planejamento e suporte Ă transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento da configuração e dos ativos de serviço, gerenciamento da liberação e da distribuição, teste e validação do serviço, avaliação e gerenciamento do conhecimento. Agora, operação de serviço, que Ă© uma das trĂŞs que divide a mesma camada. Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de serviço que Ă© responsável pelas atividades do dia a dia, orientando sobre como garantir a entrega e o suporte de serviços de forma eficiente e eficaz em ambientes operacionais gerenciados e detalhando os processos de gerenciamento de eventos incidentes, problemas, acesso e de cumprimento de requisições. E, por fim, a camada mais externa que Ă© a melhoria contĂnua de serviços. Orienta atravĂ©s de princĂpios, práticas e mĂ©todos de gerenciamento da qualidade sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade do serviço, nas metas de eficiĂŞncia operacional, na continuidade do serviço, etc. Com base no modelo PDCA, que Ă© o Planejar, Fazer, Checar e Agir ou Plan, Do, Check and Act. Agora, a gente falando dos processos, lembrando que os processos estĂŁo ligados aos estágios e os estágios sĂŁo o que consta ali no ciclo de vida, ou seja, o mais interno que Ă© a estratĂ©gia de serviço, depois Ă© dividido, Ă© a camada com trĂŞs estágios, que Ă© o desenvolvimento de serviço, a transição de serviço e a operação de serviço e, por fim, a camada mais externa que Ă© a melhoria contĂnua de serviço. EntĂŁo, vamos lá. EstratĂ©gia de serviço, ela engloba os processos de gerenciamento estratĂ©gico para serviços de TI, gerenciamento financeiro de TI, gerenciamento do portfĂłlio de serviços, gerenciamento da demanda, gerenciamento do relacionamento com o negĂłcio. Agora, falando do estágio desenho de serviço, coordenação do desenho, gerenciamento do catálogo de serviços, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da continuidade de serviço, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento de fornecedores. E, por fim, na mesma camada, nĂłs temos transição de serviço, planejamento e suporte Ă transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos de serviço e da configuração, gerenciamento da liberação e distribuição. SĂŁo todos processos. Processo ainda. Validação e teste de serviço. Tudo na camada transição de serviço. Alinhamento de mudança e gerenciamento do conhecimento. Operação de serviço, que Ă© a terceira camada. Aliás, desculpe, Ă© o terceiro serviço dentro da camada. Gerenciamento de eventos, que Ă© um processo. Gerenciamento de incidentes. Cumprimento de requisições. Gerenciamento de problemas e gerenciamento do acesso. Nessa parte, em particular, da operação de serviço, nĂłs temos, entĂŁo, as funções. É o Ăşnico que possui funções. Seria central de serviços, gerenciamento tĂ©cnico e gerenciamento das operações de TI. Gerenciamento de aplicações. Agora, vamos falar da camada mais externa, que Ă© a melhoria contĂnua de serviços. Quais sĂŁo os processos, entĂŁo, que fazem parte dessa melhoria contĂnua de serviços? Na verdade, ela possui processo de melhoria em sete passos. NĂłs falaremos a seguir. Vamos, entĂŁo, falar da estratĂ©gia de serviço. Esta publicação define os princĂpios básicos que norteiam o gerenciamento de serviços, mostrando como uma organização pode transformá-lo em um ativo estratĂ©gico e orientando como esta pode operar e crescer com sucesso a longo prazo. Agora estamos falando do... Vamos falar agora, entĂŁo, ainda dentro do planejamento estratĂ©gico, algumas questões comuns relacionadas a como implementar o gerenciamento de serviços. Tais como Quais serviços oferecer e para quem? Como se diferenciar dos competidores? De que forma Ă© possĂvel criar o conceito de valor de serviço? Fazendo-o circular efetivamente entre os grupos interessados e os clientes? Como gerenciar os aspectos financeiros dos serviços? Como definir qualidade do serviço e como melhorá-la? Como alocar recursos de forma eficiente atravĂ©s de um portfĂłlio de serviços? E como resolver conflitos de demanda entre clientes? Tudo isso faz parte da estratĂ©gia de serviço. Vamos falar agora dos conceitos e princĂpios da estratĂ©gia de serviço. Segundo Hyttle, uma estratĂ©gia consiste em um plano que mostra como uma organização atingirá um conjunto de objetivos. Especificamente, neste caso, uma estratĂ©gia de serviço deve definir como um provedor utilizará seus serviços para potencializar os resultados de negĂłcio de seus clientes, ao mesmo tempo em que viabiliza o atingimento de seus prĂłprios objetivos. Nesse sentido, a escolha da estratĂ©gia precisa considerar o balanceamento entre decisões de negĂłcio. Ok? Ainda falando da estratĂ©gia, outro ponto crucial para a definição da estratĂ©gia Ă© a identificação e a qualificação adequada dos clientes do serviço, assim como de suas necessidades e do que ele espera como resultado e o que remete ao conceito de valor. O conceito de valor de um serviço Ă© o grau em que as expectativas dos clientes sĂŁo atendidas e pode ser definido como uma função de duas variáveis. A utilidade, ou seja, a capacidade de atender Ă s necessidades dos clientes e de minimizar as suas restrições. E a garantia, que está relacionada ao atendimento dos requisitos de disponibilidade, desempenho, continuidade e segurança estabelecidos pelos clientes. Uma outra forma de definir o valor pode ser uma função de trĂŞs variáveis que precisam ser corretamente compreendidas e tratadas. 1. Os resultados de negĂłcios atingidos. 2. As preferĂŞncias dos clientes e sua percepção sobre o que foi entregue pelo serviço e geralmente medida na forma de um grau de satisfação. Um serviço pode ser considerado um sistema fechado no qual os resultados tĂŞm influĂŞncia na sua realimentação. Recursos e capacitações sĂŁo considerados ativos de serviço de uma organização e constituem base para a criação de valor para o serviço. Como recursos, podem ser considerados itens como pessoas, informação, aplicações e infraestrutura. E capital financeiro? Capacitações sĂŁo desenvolvidas ao longo do tempo e podem incluir gerenciamento, organização, processos, conhecimento e pessoas. Os ativos de serviço contribuem para a potenciação dos ativos dos clientes e ambos, quando formam uma base para a formação de competĂŞncias-chaves, para um desempenho diferencial ou para sustentar alguma vantagem competitiva, podem ser chamados de ativos estratĂ©gicos. A ITU considera que os provedores de serviços podem ser internos, áreas da prĂłpria organização, menos arriscadas e flexĂveis, unidades de serviços, compartilhados, riscos e flexibilidade mĂ©dios ou externos, mais arriscados e flexĂveis. Lembrando que estamos falando do framework ITU. Agora vamos falar do estilo de gestĂŁo organizacional. Esses estilos podem ser representados em estágios similares a nĂveis de maturidade. 1. Rede. Entrega de serviços rápida, informal e sob demanda. O desafio Ă© a liderança. 2. Diretivo. Equipe habilidosa em gestĂŁo para digerir ou dirigir a estratĂ©gia e gerentes com responsabilidades funcionais. O desafio Ă© a autonomia. 3. Delegação. Mais poder para os gerentes. O desafio Ă© o controle. 4. Coordenação. O uso de sistemas formais para melhorar a coordenação. O desafio Ă© a burocracia. 5. Colaboração. Forte sintonia com o negĂłcio. Maior flexibilidade com gerentes altamente habilitados em trabalho de equipe e resolução de conflitos. Ainda falando de organização, um Ăşltimo ponto de atenção Ă© a estratĂ©gia de sourcing. Caso esta seja uma possibilidade. Nesse sentido, deve-se definir o que terceirizar, qual estrutura de sourcing a ser utilizada em sourcing, ou seja, internamente. Serviços compartilhados. Full outsourcing. Contrato Ăşnico com subcontratados. ConsĂłrcio. Outsourcing seletivo. Se haverá vários fornecedores, quais serĂŁo as interfaces, os papĂ©is e as responsabilidades, os fatores crĂticos de sucesso e o modelo de governança a ser adotado. Vamos falar agora das etapas da definição dos serviços. A ITU considera que sĂŁo necessários oito passos para que um serviço possa ser concebido e definido em seus aspectos relevantes. 1. Definir o mercado e identificar os clientes. 2. Compreender os clientes, em termos de resultado de negĂłcio esperados. Quantificar os resultados de forma clara e mensurável. 4. Classificar e visualizar o serviço, buscando identificar arquĂ©tipos de serviços e ativos de clientes que possam revelar padrões de demandas e de comportamento para a prestação de serviços. 5. Compreender as oportunidades, espaço de mercado. 6. Definir os serviços com base nos resultados esperados, em termos de utilidade de garantia. 7. Criar modelos para os serviços, ou seja, que possam ser utilizados como templates e blueprints para futuros serviços. 8. Definir unidades e pacotes para os serviços, que permitam maior flexibilidade para a combinação das funcionalidades dos serviços. Ainda falando da ITU, os processos da estratĂ©gia de serviço. AlĂ©m do desenvolvimento da estratĂ©gia descrito anteriormente, sĂŁo cinco os processos de gerenciamento de serviços que fazem parte do escopo da estratĂ©gia de serviço. 1. Gerenciamento estratĂ©gico para os serviços de TI. Visa garantir que a estratĂ©gia para os serviços de TI seja definida, mantida e tenha seus objetivos atingidos. 2. Gerenciamento do portfĂłlio de serviços. MĂ©todo que visa governar os investimentos em gerenciamento de serviços atravĂ©s da empresa e gerenciá-los para que adicionem valor ao negĂłcio. 3. Gerenciamento financeiro. Visa gerenciar o ciclo financeiro do portfĂłlio de serviços de TI, de uma organização de forma a prover a sustentação econĂ´mica necessária para a execução de seus serviços. As atividades relacionadas Ă contabilização dos custos de serviço devem assegurar a conformidade com os aspectos regulatĂłrios aos quais a organização está sujeita. O retorno sobre investimento ROE recebe atenção especial na ITIL como uma medida de habilidade de utilizar os ativos para geração de valor adicional, ou seja, como uma forma de justificar o investimento em serviços. 4. Gerenciamento da demanda. Visa gerenciar de forma sĂncrona os ciclos de produção dos serviços, que consomem demanda, e os ciclos de consumo dos serviços, que geram mais demanda. 5. Gerenciamento do relacionamento com o negĂłcio. Visa gerenciar as relações entre uma organização provedora de serviços e seus clientes, de forma a permitir um entendimento adequado das suas necessidades e o fornecimento de serviços que estejam alinhados com as expectativas. Envolve a preocupação constante com a medição da satisfação dos clientes. Agora vamos falar da implementação da estratĂ©gia no ciclo de vida do serviço. A estratĂ©gia de serviço está no coração do ciclo de vida do serviço. Lembra que nĂłs falamos, entĂŁo, daquela circunferĂŞncia, e bem ao centro, em camadas, e bem ao centro está a estratĂ©gia de serviço. Ou seja, representando a grande fonte de requisitos para todas as demais disciplinas que a implementam. EntĂŁo, a melhoria contĂnua do serviço fornece realimentação para todas as demais disciplinas atravĂ©s das suas medições e avaliações. EntĂŁo, a figura abaixo vai ilustrar esta inter-relação entre as disciplinas da ITU. EntĂŁo, vamos lá. Na camada mais interna, nĂłs temos a estratĂ©gia de serviço. Essa estratĂ©gia de serviço, ela, entĂŁo, implementa, a implementação da estratĂ©gia, ela realiza, entĂŁo, requisitos de desenho de serviço, que Ă© o desenho de serviço propriamente dito, requisitos da transição de serviços, que Ă© a transição de serviço, e requisitos da operação de serviço, que Ă© a operação de serviço. EntĂŁo, todos esses desenhos, a transição e a operação de serviços, ela, entĂŁo, está ligada diretamente Ă melhoria contĂnua de serviço. Ok? A estratĂ©gia, entretanto, deve ser implementada dentro do espaço de soluções delimitado pelas restrições impostas pelo negĂłcio, tais como utilidade, garantia, capacidade máxima, preço, questões de licenciamento, padrões e regulações, recursos, valores morais e Ă©ticos, etc. Vamos falar agora do desenho de serviço. NĂłs acabamos a parte de estratĂ©gia do serviço. Falando ainda do ciclo de vida da ITIL, nĂłs estamos falando da camada desse ciclo de vida, da camada da parte um pouco mais interna, nĂŁo Ă© a estratĂ©gia de serviço, e sim desenho de serviço. Esse estágio do ciclo de vida, o desenho de serviço, ele tem como foco o desenho e a criação de serviços de TI, cujo propĂłsito será realizar a estratĂ©gia concebida anteriormente. Ou seja, atravĂ©s do uso de práticas, processos e polĂticas de TI vigentes, os serviços devem ser construĂdos de forma a segurar a qualidade da entrega, a satisfação dos clientes, a eficiĂŞncia dos custos e a facilidade de colocá-los em produção. A TI define o desenho de serviços como o desenho de serviços de TI apropriados e inovadores, incluindo suas arquiteturas, processos, polĂticas e documentação para atender aos requisitos atuais e futuros. EntĂŁo, falando um pouco do desenho de serviços, nĂłs temos o seguinte, existe nessa publicação aqui, que descreve os princĂpios e fundamentos básicos do desenho de serviço, abordando cinco aspectos importantes que precisam ser considerados nesse momento. EntĂŁo, vamos lá. 1. O desenho de um novo serviço ou alteração de um serviço existente deve ser encarado como um projeto de uma solução completa, como alto grau de aderĂŞncia de requisitos aos requisitos estabelecidos pelo negĂłcio, tais requisitos assim como todos os recursos e capacitações necessários para o serviço devem estar de acordo com a estratĂ©gia estabelecida pela organização. EntĂŁo, veja bem, o desenho de serviço que faz parte da estratĂ©gia tem que estar alinhada com a organização. 2. Desenhar sistemas e ferramentas de gerenciamento, principalmente o portfĂłlio de serviços, para que sejam capazes de apoiar os serviços em todos os momentos do ciclo de vida. EntĂŁo, veja bem, Ă© o desenho de serviço que Ă© responsável por fazer o gerenciamento do portfĂłlio de serviços. 3. Desenhar as arquiteturas tecnolĂłgicas e de gestĂŁo, ou seja, serviços, aplicações, dados e informação, infraestrutura e ambiente, para que tenham as capacitações necessárias para operar o serviço de forma consistente. 4. Desenhar os processos de TI de gerenciamento de serviços, assim como os papĂ©is, as responsabilidades e as habilidades relacionadas, para que sejam capazes de operar, apoiar e manter os serviços, assim como criar ferramentas que permitam a integração entre organizações. E, por fim, a gente vai falar do quinto aspecto, que Ă© o desenhar mĂ©tricas e mĂ©todos para medição de qualidade do processo de desenho de serviço, em termos de seu progresso, conformidade com requisitos corporativos, governança e regulação, eficácia e eficiĂŞncia. EntĂŁo, recomenda-se que os planos para o desenho, a transição e a operação, que os planos para o desenho que tem a transição e depois a operação, lembra? Incluam abordagens para análise de impacto tĂ©cnico comercial e organizacional, gerenciando ou gerenciamento de riscos da comunicação, empacotamento e critĂ©rios de aceitação a serem aplicados sobre entrega de serviço, assim como influĂŞncias externas, com outros modelos de referĂŞncia, como COBIT-CMNI, ISO 27001, ISO 9001, ISO IEC 20000 e etc. Falando do ciclo de vida, isso Ă© bem importante, falando do ciclo de vida de serviço, da ITIL, o que ocorre? Existe uma ordem. Primeiro vocĂŞ desenha e depois vocĂŞ vai para a transição e aĂ que vocĂŞ vai para a operação de serviço. EntĂŁo existem essas trĂŞs etapas, desenho, transição e operação. Olha sĂł, apĂłs o desenho de serviço, algumas atividades sĂŁo necessárias ainda, antes do inĂcio do estágio de transição de serviço. Caso haja envolvimento de outros fornecedores, Ă© importante avaliar soluções alternativas e providenciar a obtenção da solução escolhida. EntĂŁo vamos falar agora dos processos do desenho de serviço. O estágio do desenho de serviço Ă© suportado por um conjunto de oito processos de gerenciamento de serviços. EntĂŁo nĂŁo confundir esses processos do desenho de serviços com o que eu acabei de falar aqui, que sĂŁo os princĂpios básicos do desenho de serviço. Os princĂpios básicos, ele trata da aderĂŞncia dos requisitos, sistemas e ferramentas, processos de TI, mĂ©tricas e mĂ©todos para medição. Agora a gente está falando aqui de processos do desenho de serviço, que sĂŁo oito. Quem sĂŁo esses processos? EntĂŁo vamos lá. Falando dos processos do desenho agora, de serviços. Coordenação do desenho, garante que os objetivos e as metas do estágio de desenho sejam atingidos. Gerenciamento do catálogo de serviço, garante uma fonte Ăşnica de informação consistente e atualizada sobre todos os serviços que estĂŁo operacionais e sobre aqueles que estĂŁo sendo preparados para entrar em operação. Catálogo de serviços de negĂłcio, contĂ©m a visĂŁo do cliente sobre os serviços de TI e os relacionamentos com os processos e estruturas organizacionais do negĂłcio. Catálogo de serviços tĂ©cnicos, que contĂ©m detalhes tĂ©cnicos de todos os serviços entregues ao cliente e os relacionamentos com serviços de suporte. Gerenciamento do nĂvel de serviço, que visa manter a melhor qualidade dos serviços de TI atravĂ©s de um ciclo contĂnuo de atividades envolvendo planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mĂştuas, monitorando a divulgação de nĂveis de serviço em relação aos clientes, de nĂveis operacionais em relação aos fornecedores internos e de contratos de apoio com fornecedores de serviços externos. A gente tem o gerenciamento da capacidade, que assegura que a capacidade da infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negĂłcio de forma eficaz. O gerenciamento da disponibilidade, que visa assegurar que os serviços de TI sejam projetados para atender e preservar os nĂveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negĂłcio. O gerenciamento de continuidade dos serviços de TI, destubramento do processo de gerenciamento da continuidade do negĂłcio, que visa assegurar que todos os recursos tĂ©cnicos e serviços de TI necessários, incluindo sistemas, redes, aplicações, suportes, etc., possam ser recuperados dentro de um tempo prĂ©-estabelecido. Ainda, gerenciamento da segurança da informação, que abrange os processos relacionados Ă garantia da confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados, assim como a segurança dos componentes de hardware, software, documentação de procedimentos. E, por fim, o gerenciamento de fornecedores, que gerencia fornecedores e os contratos necessários para suportar os serviços prestados. EntĂŁo, veja bem, o desenho de serviço Ă© muito complexo. Ele tem os seus princĂpios e ele tem os seus processos. EntĂŁo, ele Ă© bem grande, tem bastante assunto dentro do desenho de serviço. E agora, a implementação do desenho de serviços e suas implicações organizacionais e tecnolĂłgicas. Para implementar os processos de desenho de serviço, uma organização deve analisar o impacto no negĂłcio, definir os requisitos do nĂvel de serviço, avaliar os riscos, executar as atividades de implementação propriamente ditas e medir o processo. Tudo isso, entĂŁo, para vocĂŞ implementar o desenho de serviço. O desenho de serviço tambĂ©m traz uma coisa importante, que Ă© a matriz de responsabilidade. EntĂŁo, Ă© uma necessidade que seja definida essa matriz de responsabilidade. E deve estar bastante clara dentro do contexto de gerenciamento de serviços de TI, despontam funções como gestor do catálogo de serviço, gestor do nĂvel de serviço, e gestor de disponibilidade, e assim por diante. Faça as necessidades de desenhos e arquiteturas tecnolĂłgicas para o serviço. O estágio de desenho de serviço poderá envolver atividades relacionadas a disciplinas tais como engenharia de requisitos, que compreende o entendimento e a documentação dos requisitos dos usuários e dos negĂłcios, gerenciamento de dados e informações, que aborda as formas de planejamento, coleta, geração, organização, utilização, controle, divulgação e descarte de dados e informações por parte de uma organização. Ainda mais, o gerenciamento de aplicações que envolvem o ciclo de vida dos itens de software responsáveis por funcionalidades especĂficas que suportam diretamente a execução do serviço de TI dos processos de negĂłcio. Bom, agora acabou o desenho de serviço, que Ă© bastante coisa. A gente falou lá dos processos, falamos dos princĂpios, e que ele está diretamente ligado ao negĂłcio da empresa. Isso Ă© o desenho de serviço. A gente vai entrar agora na transição de serviço. Bom, vamos falar da transição de serviço. O estágio de transição de serviço tem como principal objetivo colocar no ambiente de produção em plena operação. Um serviço que acabou de sair do estágio de desenho de serviço, garantindo o cumprimento dos requisitos prĂ©-estabelecidos de custo, qualidade e prazo, e que haja impacto mĂnimo nas operações atuais da organização. Um processo de transição de serviços, quando efetivo, agrega valor significativo a uma organização provedora de serviços. Uma vez que assegura que os novos serviços possam ser utilizados de forma a maximizar o valor das operações do negĂłcio e, principalmente, demonstra a capacidade da organização de gerenciar mudanças em seus serviços de forma consistente. Entre as caracterĂsticas importantes desse ciclo de vida de serviço, podem ser relacionadas, aliás, nesse estágio do ciclo que a gente está falando aqui, de transição de serviço. Definição de um sistema de gerenciamento da configuração, no qual existe uma base de dados de gerenciamento da configuração integrada, que pode ser produto da uniĂŁo de várias bases e bibliotecas das mĂdias locais. Processos focados na gestĂŁo da mudança organizacional, no planejamento e no suporte Ă transição, na validação, no teste e na avaliação dos serviços, a serem liberados para a produção e no gerenciamento do conhecimento acerca de todos os aspectos envolvidos na transição. E definição de um sistema de gestĂŁo de conhecimento sobre serviços, como uma ferramenta poderosa para a tomada de decisões mais rápidas e precisas acerca dos serviços. Agora a gente vai falar dos princĂpios da transição de serviço. O ITU estabelece polĂticas explĂcitas formais focadas em aspectos importantes para o processo de transição, tais como implementação de todas as mudanças no portfĂłlio ou catálogo de serviços, atravĂ©s do processo de transição, adoção de um framework comum e padrĂŁo conhecido para melhorar a integração das partes envolvidas na transição, maximização da reutilização de processos e sistemas já existentes, integração dos planos de transição e as necessidades do negĂłcio, visando maximizar o valor das mudanças, gerenciamento dos relacionamentos com todas as partes interessadas, stakeholders, nos serviços, desenvolvimento de sistemas e processos para facilitar a transferĂŞncia de conhecimento e suporte Ă s decisões, planejamento dos pacotes de liberação e distribuição, antecipação e gerenciamento das correções de desvios identificados na transição, gerenciamento proativo de recursos atravĂ©s de várias instâncias do processo de transição de serviços, detecção antecipada de falhas no inĂcio do ciclo de vida do serviço visando reduzir custos de correção e garantia da qualidade do processo de transição e do serviço novo ou alterado já em operação. Agora nĂłs vamos falar dos processos da transição de serviço. Os processos da transição de serviço. Pode-se dizer que o estágio de transição de serviço tem similaridade com o ciclo de vida de um projeto, com produtos bem definidos e data prevista para acabar. Um dos processos importantes desse estágio Ă© o planejamento e o suporte Ă transição, que visa planejar e coordenar os recursos necessários para colocar um serviço novo ou modificado no ambiente de produção dentro do custo, do prazo e da qualidade estimados. A relação entre esses processos no âmbito da transição de serviço pode ser visualizada abaixo. A gente tem o gerenciamento, a melhoria contĂnua, bem macro. Depois o gerenciamento de mudanças, requisições de mudança. Depois o gerenciamento dos ativos de serviço e da configuração. Os pontos de captura de baselines. EntĂŁo a gente tem o planejamento e suporte Ă transição de serviço, supervisionar o gerenciamento da mudança, organizacionar os stakeholders, avaliação de uma mudança ou serviço. E aĂ lá embaixo, bem centradamente, vocĂŞ tem planejar a liberação e distribuição, montar e testar, teste e pilotos de serviço, planejar e preparar para distribuição, transferir, distribuir e retirar de circulação e revisar e encerrar a transição do serviço. EntĂŁo aqui vocĂŞ tem o suporte no inĂcio da vida do serviço. Isso daqui seria o gerenciamento da liberação e da distribuição. Bom, vamos agora falar de cada um deles. Gerenciamento de mudanças. Ele visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando, assim, os impactos decorrentes de incidentes, problemas relacionados a essas mudanças na qualidade de serviço e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organização. Depois vocĂŞ tem o gerenciamento de ativos de serviço da configuração, que abrange identificar, registrar, controlar e verificar e a verificação de ativos de serviço e itens de configuração. Componentes de TI como hardware, software e a documentação relacionada. VocĂŞ tem o gerenciamento de liberação e da distribuição, que abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de mudanças em um serviço de TI. VocĂŞ tem a validação e teste do serviço, que Ă© relacionado Ă garantia da qualidade de uma liberação, incluindo todos os seus componentes de serviço, os serviços resultantes e a capacitação do serviço por ela viabilizada. Avaliação de mudança, que visa criar meios padronizados e consistentes para avaliar o desempenho de uma mudança no contexto de uma infraestrutura de TI e serviços já existentes. E vocĂŞ tem o gerenciamento do conhecimento, que visa garantir que a informação correta seja entregue no local apropriado para uma pessoa que tenha competĂŞncia para atuar no tempo certo, habilitando a tomada de decisões informadas. O ITIL, falando de gerenciamento do conhecimento, ele possui o conceito de sistema de gerenciamento do conhecimento sobre serviço, que pode ser visto como uma base de conhecimento mais ampla, contendo informações como a experiĂŞncia da equipe, requisitos, habilidades e expectativas dos fornecedores e parceiros, histĂłricos de configurações e etc. Bom, agora a gente vai falar da implementação da transição de serviço e suas implicações organizacionais. EntĂŁo, vamos lá. A implementação dos processos de transição de serviço em uma organização deve começar pela justificativa da sua importância estratĂ©gica para o negĂłcio, uma vez que eles nĂŁo sĂŁo visĂveis para o cliente, passando pelo desenho de seus padrões, polĂticas e relacionamentos e chegando Ă institucionalização do processo. EntĂŁo, veja bem que tem um negĂłcio fortemente ligado aqui, vocĂŞ tem que justificar essa transição. A transição de serviço acrescenta na matriz de responsabilidades mais algumas funções dentro do contexto do gerenciamento de serviços de TI, tais como gestor da configuração, gestor de mudanças, gestor de ativas de serviço e gestor de teste de serviço. E assim por diante. Lembra lá na questĂŁo do desenho que a gente tinha o gestor de catálogo, gestor de produto, enfim. Lá no desenho do serviço vocĂŞ tem tambĂ©m as funções profissionais relativos Ă quela atividade. E agora nĂłs temos profissionais relativos a essa atividade de transição de serviço. Bom, tecnologicamente Ă© uma gama de ferramentas que poderĂŁo apoiar a transição de serviço. Traz como sistema de gerenciamento da configuração, ferramentas de colaboração e workflow, automação de teste e gerenciamento de massa de testes, automação de distribuição de liberações de software e da logĂstica de hardware e ferramentas de gestĂŁo do conhecimento, tais como dashboards, gerenciamento eletrĂ´nico de documentos, gestĂŁo de conteĂşdo, etc. Essa questĂŁo da gestĂŁo do conhecimento está muito ligado, gente, a essa parte da transição. Transição de serviços lembra gestĂŁo de conhecimento. Isso vai ser pedido na prĂłxima. Bom, operação de serviço. Vamos entrar, entĂŁo, dentro do ciclo de vida, na terceira aplicação. Aliás, no terceiro estágio. O estágio de operação de serviço Ă© bastante crĂtico dentro do ciclo de vida do serviço, pois erros na condução, no controle e na gestĂŁo das atividades do dia a dia operacional poderĂŁo comprometer totalmente a disponibilidade do serviço, mesmo que ele tenha sido muito bem desenhado e que sua implementação e produção tenha sido um sucesso. É verdade, sempre tem erros. Lembra do backup? Pelo amor de Deus! Com tudo que foi feito, ele errou e entrou com um monte de problemas. A operação de serviço inclui, em seu escopo, todas as atividades recorrentes necessárias para entregar e suportar o serviço. Seu objetivo Ă© coordenar e executar tais atividades dentro dos nĂveis de serviço estabelecidos com os clientes. EntĂŁo, veja bem, aqui na operação de serviço, o objetivo Ă© coordenar e executar as atividades dentro dos nĂveis de serviço estabelecidos com os clientes. Essa publicação da ITIL, possivelmente, Ă© a mais familiar com os conhecedores da antiga versĂŁo 2, pois abriga os processos mais conhecidos de suporte de serviços. O que o suporte de serviços faz? Gerenciamento de incidentes e problemas e a função central de serviço. Vamos falar agora dos princĂpios da operação de serviço. PrincĂpios da operação de serviço Um dos papĂ©is da operação de serviço Ă© encontrar um ponto de equilĂbrio entre conjuntos de prioridades totalmente conflitantes para minimizar riscos. A tabela abaixo ilustra esses conflitos e os riscos de pender para um dos lados. EntĂŁo, a gente tem aqui o tema Visualização, pontos conflitantes, visĂŁo externa do negĂłcio, conjunto de serviços de TI. O risco, altos nĂveis de desempenho sem saber como foram atingidos. Na visualização ainda, visĂŁo interna de TI, conjunto de componente e tecnologia e o risco no atender aos requisitos do cliente. Comportamento agora, o tema. Estabilidade, ignora requisitos de mudança no negĂłcio. Responsividade, risco, gastar demais em mudanças. Foco em custo, perder qualidade de serviço devido aos cortes pesados de custos. Foco em qualidade, gastar muito para entregar nĂveis de serviços maiores do que os estritamente necessários. Atuação, reatividade, nĂŁo suporte estratĂ©gia de negĂłcio. E proatividade, tendĂŞncia a ajustar serviços que nĂŁo estĂŁo com problemas aumentando a taxa de mudanças. Bom, as equipes de operação de serviço devem sempre estar conscientes de que sĂŁo provedoras de serviço para o negĂłcio e que uma das habilidades mais importantes a serem exercidas Ă© a comunicação. O quanto antes a operação de serviço se envolver nas atividades de desenho e transição, menores serĂŁo os riscos de problemas inesperados durante a fase recorrente. Isso Ă© fundamental mesmo. Os processos da operação de serviço. Gerenciamento de eventos. Monitora todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI para apestar a normalidade da operação. Caso sejam detectadas condições de exceção, esse processo deve escalar para resolução tĂ©cnica ou para atuação hierárquica. Eventos podem ser exceções, incidentes, problemas, mudanças, advertĂŞncias ou pedidos de informação que terĂŁo tratamentos distintos. Gerenciamento de incidentes. Visa restaurar a operação normal de um serviço no menor tempo possĂvel, de forma a minimizar os impactos adversos para o negĂłcio, garantindo que os nĂveis de serviço e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padrões acordados. Gerenciamento de problemas. Visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o negĂłcio quando causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a essas falhas ocorram novamente. Cumprimento de requisições. Trata requisições dos usuários que nĂŁo foram geradas por um incidente, mas que foram originadas a partir de uma solicitação de serviço ou de uma simples solicitação de informação. Gerenciamento de acesso. Controle o acesso de usuários ao direito de utilizar os serviços, garantindo-os Ă queles que foram previamente autorizados e restringindo-os a todos os demais. As funções da operação de serviço. A função Ă© definida pela ITU como um conceito lĂłgico referente a pessoas e medidas automatizadas que utilizam determinado processo, atividade ou uma comunicação entre eles. A operação de serviço possui quatro funções. Central de serviços, que Ă© o Service Desk, função destinada a responder rapidamente a questões, reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade esperado. Central de atendimento, Call Center, ĂŞnfase no atendimento de um grande nĂşmero de chamadas telefĂ´nicas. Help Desk, visa gerenciar, coordenar e resolver incidentes no menor tempo possĂvel, segurando que nenhuma chamada seja perdida, esquecida ou ignorada. Central de serviços, Service Desk, abordagem global que permite a integração dos processos de negĂłcio Ă infraestrutura de gerenciamento dos serviços de TI. Gerenciamento tĂ©cnico, função relacionada a grupos, áreas ou equipes que possuem experiĂŞncia e conhecimento tĂ©cnico especializado para suportar a operação. Gerenciamento das operações de TI, função relacionada a grupos, áreas ou equipes responsáveis pela execução das atividades diárias da operação. Gerenciamento de aplicações, função responsável por gerenciar aplicações ao longo do seu ciclo de vida. Que desempenham importante papel no desenho, no teste e nas melhorias das aplicações que suportam serviços de TI. Bom, agora a gente vai falar das atividades comuns da operação de serviços. Vamos lá! Há um conjunto de atividades tĂ©cnicas altamente especializadas, cujo objetivo Ă© garantir que a tecnologia requerida para a entrega e o suporte aos serviços esteja funcionando em perfeito estado. Entre essas atividades, figuram monitoração e controle de operações de TI, gerenciamento de console e programação de jobs, backup, recuperação e pressĂŁo, gerenciamento de mainframe, gerenciamento de suporte a servidores, gerenciamento de redes, armazenamento de dados, administração de banco de dados, gerenciamento de serviços de diretĂłrio, suporte a desktop, gerenciamento de middleware, gerenciamento de internet web, gerenciamento de facilidades e data centers, etc. A implementação da operação de serviços e suas implicações tecnolĂłgicas. Vamos lá! A implementação dos processos de operação de serviços em uma organização pode começar pelo gerenciamento das mudanças no ambiente atual da operação e pela utilização dos processos de gerenciamento de projetos nas ações de melhoria que representam mudanças significativas na infraestrutura e nos processos. Avaliar e gerenciar os riscos da operação e a alocação antecipada dos colaboradores dos estágios de desenho e transição tambĂ©m sĂŁo boas práticas a serem consideradas. Bom, tecnologicamente Ă© uma gama de ferramentas que poderĂŁo apoiar a operação de serviço, tais como ferramentas de autoajuda para o usuário, lembre-se isso aqui, ferramenta de autoajuda para o usuário, Ă© uma ferramenta que apoia a operação de serviço. Sistema de gerenciamento de configuração integrado tambĂ©m apoia a operação de serviço. Controle remoto de estações e ferramentas de diagnĂłstico e ainda elaboração de relatĂłrios, de dashboards e indicadores tambĂ©m sĂŁo ferramentas que podem apoiar a operação de serviço. Bom, vamos entrar agora em melhoria contĂnua de serviço, uma vez que essa daqui Ă© a Ăşltima fase, a camada mais externa do ciclo de vida do ITU, que a gente falou a respeito do planejamento estratĂ©gico do serviço, depois a gente foi na prĂłxima camada que representava os trĂŞs estágios lá dentro, que era desenho de serviço, transição de serviço, operação de serviço e agora a gente chegou na melhoria contĂnua de serviço. Vamos falar sobre isso agora. Bom, entramos na melhoria contĂnua de serviço. Serviços de TI devem continuamente ser alinhados e principalmente integrados Ă s necessidades do negĂłcio, que sĂŁo dinâmicas por natureza, atravĂ©s da identificação e da implementação de ações de melhoria para o suporte aos processos de negĂłcio. Esse Ă© o propĂłsito principal do estágio de melhoria contĂnua de serviço. Seu escopo contĂ©m atividades que suportam o planejamento contĂnuo da melhoria de serviço de processos, tais como análise das informações gerenciais e das tendĂŞncias quanto ao atingimento dos nĂveis de serviço e dos resultados desejados pelos serviços, avaliações de maturidade e auditorias internas periĂłdicas, pesquisa de satisfação junto aos clientes, gerenciamento do plano de melhoria de serviços criado pelo processo de gerenciamento do nĂvel de serviço e identificação de oportunidades de melhorias. Os conceitos aqui presentes sĂŁo suportados tambĂ©m pelos frameworks, modelos padrões e sistemas de qualidade mais usados no mercado, tais como o COBIT, o CMMI e o PMI Bot. Os benefĂcios de uma implementação bem-sucedida na melhoria contĂnua podem ser mensurados atravĂ©s de mĂ©tricas focadas, por exemplo, na quantidade de falhas, na realização de melhorias e em conceitos como retorno sobre investimento, ROI, e valor sobre o investimento, VOE. Agora sobre os princĂpios da melhoria contĂnua de serviço. Um programa de melhoria sempre deve estar vinculado Ă s oportunidades de mudança organizacional e, por isso, deve ser conduzido por uma equipe que possua representatividade e autoridade para promovĂŞ-las e onde haja papĂ©is e responsabilidades bem definidas. Nesse estágio, Ă© importante tambĂ©m estar atento Ă s influĂŞncias externas, regulações, concorrĂŞncia, requisitos de clientes e internas, estruturas organizacionais, cultura, capacidade, que podem ser fontes para oportunidades de melhoria. Outras fontes de valores de referĂŞncia podem ser obtidas atravĂ©s de benchmarking ou da análise de dados histĂłricos. Os processos de gerenciamento de nĂvel de serviço, gerenciamento de problemas e de gerenciamento de conhecimento podem ser considerados chaves para esse processo, pois fornece uma base importante de conhecimento medido e estruturado acerca dos serviços. Bom, vamos falar de dois tĂłpicos muito importantes para a implementação da operação de melhoria contĂnua de serviço. Ok? EntĂŁo, vamos lá. A gente vai falar da medição do serviço, que Ă© muito importante para a melhoria de serviço, e a gente vai falar do relato do serviço. A medição do serviço, ela visa prover informações sobre o serviço dentro de uma visĂŁo completa orientada Ă integração do negĂłcio. Para tal, recomenda-se a criação de um modelo de medição de serviço que estabeleça diferentes nĂveis para a medição e para a visualização atravĂ©s de relatĂłrios, ok? EntĂŁo, a gente tem um componente, medições acerca de aspectos fĂsicos e tĂ©cnicos, como disponibilidade, desempenho, capacidade, várias mudanças. A gente tem serviço, medições sobre aspectos funcionais de relacionamento direto com o cliente, pesquisa de satisfação do cliente, reclamações, qualidade de serviço. A gente tem processos, que fazem parte tambĂ©m da medição do serviço, que suportam serviços, medições de progresso, conformidade, eficácia e eficiĂŞncia. E a gente tem os scorecards de serviços, visões táticas periĂłdicas de um serviço em particular. A gente tem os dashboards de serviços, que contĂŞm as mesmas medidas dos scorecards. A gente tem o scorecard de TI ou balance scorecard, que Ă© a visĂŁo de alto nĂvel, com consolidações das medições, visando refletir as metas, os objetivos táticos e estratĂ©gicos. Bom, agora vamos entrar na segunda parte, ou seja, da importância fundamental para a implementação da melhoria contĂnua. Que Ă© o relato do serviço. Ele envolve a composição de relatĂłrios de serviço, a partir dos dados coletados e monitorados durante a entrega do serviço. AlĂ©m da identificação do seu objetivo, do pĂşblico-alvo e da utilização planejada para as informações contidas nesses relatĂłrios. Ok? Bom, Ă© importante ainda falar o seguinte, que vários mĂ©todos e tĂ©cnicas podem ser utilizados nesse estágio, como forma de garantir consistĂŞncia, tanto na execução das medições e ações de melhoria, quanto nos relatos de informações. Entre eles podem ser relacionadas avaliações formais, como os benchmarkings, balance scorecard, análises SWOT, alĂ©m das práticas dos demais processos de gerenciamento de serviços de TI. Agora a gente vai falar dos processos da melhoria contĂnua, ok? Um dos princĂpios mais importantes desse estágio Ă© a medição de serviço, que a gente acabou de falar aqui em cima, que Ă© super importante, ok? Basicamente, medições sĂŁo realizadas para validar decisões tomadas, direcionar atividades para o atingimento de metas, justificar direcionamentos necessários ou identificar pontos onde Ă© necessário intervir com mudanças ou ações corretivas. Por isso, nĂŁo basta medir simplesmente, mas Ă© importante saber por que medir, quando parar de medir e tambĂ©m se os resultados dessas medições estĂŁo sendo Ăşteis para alguma área da organização. Dessa forma, simplesmente melhorar algo nĂŁo Ă© suficiente, pois deve-se estabelecer a visĂŁo de futuro, fixar referĂŞncias iniciais e metas a serem atingidas e avaliar posteriormente se houve sucesso ou nĂŁo, tá? Bom, lembra que eu falei que a gente ia falar do processo de melhoria de sete passos? EntĂŁo, o processo de melhoria contĂnua faz parte dele, nĂ©? O processo de melhoria em sete passos. EntĂŁo, vamos ver quais sĂŁo esses sete passos. 1. VisĂŁo, estratĂ©gia, metas, táticas, metas operacionais. 2. Definir, o que vocĂŞ vai medir. 3. Obter os dados, quem, como, quando, integridade dos dados. 4. Processar os dados, frequĂŞncia, formato, sistema, curácea. 5. Analisar os dados, relacionamentos, tendĂŞncias, de acordo com o plano, alvos atingidos, ação corretiva. 6. Apresentar e utilizar informação, sumário de avaliação, planos de ação, etc. 7. Implementar a ação corretiva. Bom, em 2011, na AIT ou versĂŁo 2011, reforça a necessidade de identificar e categorizar todas as iniciativas ou possibilidades de melhorias como registro de melhoria contĂnua de serviço e que, para cada uma delas, seja estabelecido um prazo de resolução e os benefĂcios que a operação de serviços poderá obter com sua implementação, de forma que possa haver uma lista de priorização para tais registros. Vamos falar agora da implementação da melhoria contĂnua de serviços e suas implicações. Bom, os processos de melhoria contĂnua de serviço em uma organização podem ser implementados a partir de vários caminhos. Um deles Ă© a abordagem de serviço, no qual um ponto de melhoria de um determinado serviço Ă© escolhido como piloto. A abordagem do ciclo de vida focaliza interfaces dentro desse estágio, como os demais estágios. Na abordagem do grupo funcional, o piloto pode ser feito sobre uma equipe responsável por ativos com alto grau de falha. EntĂŁo, em qualquer abordagem, Ă© muito importante considerar o grau de maturidade dos processos de gerenciamento de serviços de TI na organização. Quanto menos maduros esses processos, mais difĂcil Ă© a aplicação do processo de melhoria em sete passos. Conforme dito anteriormente, as melhorias implicam em mudanças organizacionais. Na maioria dos casos, a introdução do ITIL certamente começará com ações de melhoria em operações ou serviços que já estĂŁo em produção. Bom, vamos falar agora da matriz de responsabilidades, ainda falando de melhoria contĂnua. A matriz de responsabilidade de organização, ela requer para os processos de melhoria contĂnua, de serviço, habilidades especĂficas para obtenção de dados, precisĂŁo, acurácia, experiĂŞncia tĂ©cnica, processamento de dados, mĂ©todo, habilidades numĂ©ricas, programação, análise de dados, perfil analĂtico, modelagem, inovação, e apresentação, utilização da informação, gerenciamento, comunicação, tratamento de situações complexas, incertas, etc. AlĂ©m dessas, Ă© reforçada a necessidade de um gerente de melhoria contĂnua de serviços e de um gerente de nĂvel de serviço. VocĂŞ lembra que cada um desses estágios que a gente falou, já tinha gerentes que eram especĂficos do estágio, nĂ©? Quando a gente falou no desenho de serviço, a gente falou em gerente de catálogo de serviço. Quando a gente falou em transição de serviço, a gente falou em gerente de mudanças. E agora, na melhoria de serviço, a gente está falando de gerente de melhoria contĂnua ou de um gerente de nĂvel de serviço. É bem curioso essas situações, mas Ă© pertinente, ok? Bom, vamos lá agora. Ferramentas para apoiar a melhoria contĂnua de serviços, tá? A gente tem a ferramenta de análise estatĂstica, a gente tem o business intelligence e geração de relatĂłrios. Aplicabilidade do modelo. Agora a gente vai falar da aplicabilidade do modelo da ITIL. Para que ele serve assim, nĂ©? Bom, as práticas da ITIL sĂŁo compatĂveis com várias modalidades de prestação de serviço de TI, tanto locais quanto remotos, que necessitem de uma fonte, uma forte abordagem de gestĂŁo. Pela ĂŞnfase dada aos aspectos tecnolĂłgicos e a sua abordagem de integração aos requisitos do negĂłcio. O modelo tem sido bastante utilizado em projetos e operações contĂnuos envolvendo itens de infraestrutura, tais como manutenção de equipamentos, gerenciamento de redes, suporte Ă utilização de aplicações e outsourcing de processos de impressĂŁo, entre outros. Quando associado Ă s práticas de modelos especĂficos orientados a software, como o CMM, por exemplo, a ITIL pode ser aplicada a serviços especĂficos de gerenciamento, de serviços relacionados a aplicações tais como manutenções, operações de fábrica de software, outsourcing de desenvolvimento, etc. AtravĂ©s da função de gerenciamento de aplicações, tais como modelos, tambĂ©m podem ser utilizados da forma complementar Ă ITIL no âmbito de aplicações que suportam serviços de TI. O advento da ITIL B3 e posteriormente da ITIL 2011 trouxe ao modelo uma gama de possibilidades de aplicação nas organizações das grandes corporações e Ă s empresas de precorio forte, das empresas de alto grau de maturidade em seus processos atĂ© aquelas que estĂŁo iniciando seus passos na busca de qualidade de serviços. EntĂŁo, o ciclo de vida de serviço pode ser utilizado a partir de um primeiro estágio. A estratĂ©gia de serviço... O primeiro estágio Ă© a estratĂ©gia de serviço. Essa abordagem Ă© bastante indicada para situações nas quais uma organização esteja recebendo novos serviços para oferecer ao seu mercado, ou seja, ou esteja representando os seus investimentos com foco no portfĂłlio de serviços, no catálogo de serviços atuais e futuros. Entretanto, a grande maioria das organizações já possui serviços consolidados. Em operação por muito tempo. Para essas, o sucesso das suas iniciativas de TI depende muito de uma gestĂŁo efetiva do seu portfĂłlio de TI, que coordena os investimentos e os esforços entre os projetos, ativos, processos e serviços de TI. Para esses casos, parece lĂłgico iniciar o ciclo de vida pelas atividades de melhoria contĂnua de serviços. Dessa forma, a utilização das informações oriundas, da análise da base de conhecimento da organização, nĂvel de serviço, histĂłrico de problemas e reclamações, ou seja, alĂ©m de ações corretivas e preemativas passadas ou em curso, pesquisa de satisfação, demanda dos clientes e das áreas internas, análise de gaps, avaliações internas de desempenho, benchmarking, etc. analisada sobre o EGED da EstratĂ©gia de NegĂłcio de TI. Certamente resultará em um plano de melhoria de serviços focado no valor que deve ser adicionado ao negĂłcio. Em geral, qualquer que seja o ponto de entrada, recomenda-se que a implementação do modelo seja feita sob forma gradual, partindo do escopo reduzido de operações como piloto e promovendo rollouts, sucessivos para as demais operações respeitando sempre as interdependĂŞncias existentes entre os processos de gestĂŁo e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos serviços. Assim como todos os modelos de melhores práticas, a ITU tambĂ©m pode precisar de adaptações em função de caracterĂsticas de cada organização de TI, dos tipos de serviços previstos em seu catálogo e dos nĂveis de serviço exigidos. Dessa forma, uma organização deve sempre considerar os desafios, os fatores crĂticos de sucesso e os riscos internos Ă sua estrutura, assim como aqueles inerentes Ă adoção de um modelo de qualidade. BenefĂcios do modelo Vamos lá! Gente, benefĂcios do modelo da ITU! Primeiro, ele possibilita o corte dos custos operacionais de 6% a 8% Redução de 10% na quantidade de chamadas do helpdesk Redução de 40% dos custos de suporte Aumento da taxa de atingimento do tempo de resposta para incidentes em serviços relacionados Ă internet de 60% a 90% Reduções superiores a 40% na indisponibilidade de sistemas E aumento significativo no ROE de serviços de TI AlĂ©m da economia da ordem de grandeza de centenas de milhares de dĂłlares Ou seja, tem benefĂcio suficiente da ITU para ser implantada em uma empresa. Bom, outro dado importante, medições feitas pela Gardner Group mostram que a migração de uma situação onde nĂŁo há qualquer processo de gerenciamento de serviços de TI para abordar a adoção completa das melhores práticas poderá reduzir o custo total de propriedade de uma organização em cerca de 48%. Gente, isso aqui Ă© muita coisa! Bom, alĂ©m desses resultados quantitativos, a implementação de gerenciamento de TI atravĂ©s do ITU pode trazer resultados qualitativos, tais como Melhoria na satisfação do cliente Redução gradativa dos custos de treinamento principalmente se o ITU padrĂŁo se tornar corporativo Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicações Melhoria da produtividade das equipes de serviço já que todos os envolvidos conhecem seus papĂ©is e responsabilidades Redução dos custos relacionados aos incidentes e problemas Redução dos custos indiretos que influenciam substancialmente o custo total de propriedade, manutenção e suporte Melhor utilização dos recursos de TI Maior clareza no custeio dos serviços Aplicação de uma visĂŁo organizacional ao trabalho dos indivĂduos Melhoria da satisfação interna dos colaboradores e redução da rotatividade dos colaboradores Ou seja, outros benefĂcios poderĂŁo ser percebidos indiretamente tais como a redução de custo das oportunidades de negĂłcios perdidas As melhores práticas de ITU tĂŞm sido utilizadas como embasamento tĂ©cnico para análise e seleção de propostas de prestação de serviços ou da falta de capacitação para atendimento de serviços Olha sĂł, na ITU 2011 vieram alguns benefĂcios adicionais SubsĂdios concretos para subsidiar investimentos de TI atravĂ©s de fatos e dados extraĂdos da prĂłpria organização Maior clareza na demonstração do retorno sobre os investimentos, o ROI e do valor dos investimentos, o BOI VisĂŁo clara do portfĂłlio de serviços como ferramenta estratĂ©gica de priorização dos investimentos de serviços TI Maior flexibilização para adaptação Ă s organizações de vários tipos e nĂveis de maturidade Aumento da convergĂŞncia com outros modelos de melhores práticas em uso do mercado Direcionamento da TI para integração e nĂŁo simplesmente o alinhamento com o negĂłcio com base no valor de que ela representa Medições de desempenho do serviço de seus componentes desdobradas com base no valor do negĂłcio e relação direta entre os ativos de serviços de TI e os serviços do negĂłcio Ou seja, muitos e muitos benefĂcios com a utilização do ITU Bom, a gente tem agora a questĂŁo das certificações do ITU que está dividido em trĂŞs fases A gente tem o nĂvel básico, o Foundation Temos o nĂvel intermediário e temos o nĂvel avançado, que precisa de 22 crĂ©ditos EntĂŁo, com isso, gente, nĂłs finalizamos aqui a aula de ITU completa
