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In this unit on Strategic and Managerial Accounting, we discuss how different companies use accounting, specifically managerial accounting, to evaluate projects, allocate costs, and optimize profitability. Unlike financial accounting, which focuses on regulatory compliance and financial reporting for investors and stakeholders, strategic accounting helps managers make real-time decisions based on cost analysis and financial impact. We explore cost classification and allocation, the importance of accurate cost assignment, accounting tools for decision-making, and evaluating financial and strategic performance. We also emphasize the importance of considering additional factors, such as customer preferences, in project analysis. An example is given of a bank's expansion project where initial cost analysis was accurate, but customer trends were not considered, leading to suboptimal results. The module emphasizes the need to incorporate relevant information into project analysis. Hola, en esta unidad de Contabilidad Estratégica y Gerencial hemos querido explicar y analizar cómo las distintas empresas utilizan la contabilidad y la contabilidad gerencial en particular para volver proyectos, asignar costos, optimizar su rentabilidad. A diferencia de la contabilidad financiera que se enfoca en cumplimiento normativo, presentación de estado financiero y que está fundamentalmente dirigida a los inversores y stakeholders de la compañía, la contabilidad estratégica ayuda a los gerentes a tomar decisiones en tiempo real basado en análisis de costos y el impacto financiero que tienen sus decisiones. En ese sentido, lo que abordamos en esta unidad fundamentalmente tuvo que ver con la clasificación y asignación de costos diferenciando los fijos y variables, directos e indirectos, tratando de ver cómo una mala asignación puede efectivamente tomar una mala decisión, puede llevar a una mala decisión, herramientas de contabilidad para la clasificación, cómo los costeos basados en actividades son de utilidad particularmente para la toma de decisiones y la evaluación de desempeño financiero y estratégico y cómo esto va aportando valor a la compañía y cómo se incorpora esto a través de los balance scorecard. En este sentido, es importante también considerar que la información que uno incorpora en los análisis de un proyecto, si bien es cierto, tiene un peso importante respecto de la contabilidad gerencial, también deben tener más elementos en consideración. Por ejemplo, les voy a contar un caso. En algún minuto, algún banco de la plaza tuvo la decisión de hacer una fuerte expansión en oficinas. Esa expansión en oficinas tuvo un fuerte análisis respecto de cuáles eran los costos de construcción de la oficina, de sucursales, cuánto eran los modelos de negocios que más aportaban, cuál era el número de cajas que tenían que haber para que hubiese una relación óptima. En general, se hizo un tremendo análisis respecto de cómo debía realizarse el proyecto. En ese sentido, cuando el proyecto inicia, se establecieron casos sumamente ambiciosos para la construcción y habilitación de estas oficinas, los cuales se cumplieron perfectamente. En el proceso, empezamos a ver que los costos del proyecto, la verdad, evolucionaron incluso mejor que lo que habíamos considerado inicialmente. Sin embargo, en el desarrollo del proyecto, nos fuimos dando cuenta que la última línea, el resultado que estaban teniendo las sucursales y la expansión de oficinas, no estaba haciendo todo el apropiado que debía hacer. En ese sentido, el análisis de la estrategia, no solamente pudimos ver que en el análisis particularmente de la estrategia, vimos un error que probablemente nos llevó a considerar que la información que estábamos considerando no era la mejor. Efectivamente, la contabilidad de lo que te dice es de lo que pasó antes, pero no te está hablando respecto de los cambios de tendencia de los clientes. Entonces, claro, una de las cosas importantes que uno debe ir considerando respecto de la contabilidad gerencial, tiene que ver con incorporar elementos que no necesariamente se encuentran en la contabilidad, como por ejemplo, los cambios de preferencia de los clientes. Hoy en día resulta un poco evidente pensar que efectivamente a los clientes no les gustan las sucursales. Es un proceso complejo, es un proceso molesto y que consume mucho tiempo. Pero eso no estaba presente en ningún elemento de la contabilidad, por dos razones. Primero, porque no es un elemento que uno registra contablemente. Y segundo, tampoco habla de la contabilidad, no habla de las preferencias de los clientes. Lo único que uno puede deducir es que los clientes toman o no toman ciertas operaciones. Entonces, claro, aquí uno puede ver que, por ejemplo, si nosotros hemos visto que la contratación de productos estaba produciendo fundamentalmente a través de los canales de internet u otros, uno hubiese podido tomar una mejor decisión. Y esto es un poco lo que aborda este módulo, esta unidad, que vayamos viendo cómo incorporar cierta información al proyecto.