Entretien, Nelly 6 juin 2025 part 5

The speaker discusses their interest in a job application and a local restaurant company's growth and values. They mention seeking energetic individuals to humanize and develop the business. The conversation touches on the candidate's background in marketing, coaching, and online visibility. They also explore the candidate's past experiences with a different company, Serre-France, and the challenges faced in improving online visibility. The discussion concludes with the candidate's upcoming job transition and a hypothetical scenario regarding boosting website traffic for a client with limited budgets. Voilà, j'ai regardé avec intérêt votre lettre de motivation. Je vais vous montrer ma convaincu de vous recevoir. D'accord, donc je retrouve mes affiches. Où est-elle là ? J'espère que vous avez plus son titre d'ordre que moi. C'est le monde d'aujourd'hui. Voilà. Donc, évidemment, un pays de restauration, votre village, qui est créé dans les années 60, qui a grandi, mais en gardant toujours les mêmes valeurs. En développant le local, on est devenu quand même la quatrième grosse entreprise en France. Et dans le cadre régional d'Annecy, Savoie, Autrevoi, on cherche des forces vives, si je peux dire, pour re-humaniser et développer notre Russie. Sachant qu'on a gardé des valeurs, depuis le début, le local, développer les bio, mais sans que ce soit une règle inscrite. Et quand on peut, on va dans cette direction, d'accord ? Et tous nos collaborateurs sont des personnes qui sont très investies. Donc voilà, un million de repas par jour. C'est énorme, énorme, énorme, énorme. On commence à s'inventer à l'étranger, en Europe. Les dernières années, c'était en Allemagne. Mais bon, là, le poste, en tout cas, qu'on propose, du régional, on est bien d'accord. Alors, ce que je vous propose, c'est de vous poser quelques questions. Très simples, je vous rassure. Votre idée est très parlante. Bon, j'ai quelques questions, et c'est tout à fait normal. Alors, en premier, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qui vous a conduit à votre poste actuel au sein de l'agence de commerce de l'Indochine. D'accord. Qu'est-ce qui vous a conduit ? Alors, j'ai commencé ma carrière dans le marketing du YouTube. Puis après, j'ai déployé mon champ de compétences sur le marketing opérationnel et développement commercial. J'ai pu travailler pendant une vingtaine d'années à la fois dans des grands groupes, dans des PME, et dans des grandes institutions. Ce qui m'a amenée aujourd'hui à travailler au sein de la société de l'avancée de droits pour aider à accompagner les entrepreneurs et les entreprises à travailler sur leur positionnement marketing, à développer leurs activités commerciales, c'est-à-dire du coaching, l'alimentation des différentes techniques de protection, et également à développer leur visibilité en ligne, toujours un objectif de développement commercial. Ça, c'est quelque chose. Oui, c'est ça. Alors, je comprends bien l'accompagnement, le coaching, et généralement, les entreprises, PME ou autres, que vous aidez, vous travaillez avec quel département ? Directement avec la VG ou avec des responsables du département ? C'est un marketing ? Comment ça se passe ? Alors actuellement, je travaille directement avec les chefs d'entreprise parce que je travaille plutôt pour des petites structures, et en parallèle de ces chefs d'entreprise, je peux être amenée à accompagner également des salariés qui sont opérationnels, soit par exemple des vendeurs qui ont également la capacité de tenir les réseaux sociaux, ou alors des responsables marketing, communication, comme des structures un peu élaborées concernant le travail. Ok. Très bien. Très clair. Alors, on va changer un petit peu. On va remonter dans le temps. J'ai remarqué dans votre résumé qu'avant ce poste, vous travaillez chez Serre-France. Oui, c'est ça. Alors, j'ai deux questions qui n'ont rien à voir même avec l'autre. D'accord. La première, pourquoi vous avez choisi Serre-France ? Et la seconde, j'ai noté une amélioration de la visibilité en ligne de 30 %. J'aimerais donc vous détailler comment vous êtes arrivés à mesurer ce gain de 30 %. Très bien. Alors, pour la première question, j'ai intégré Serre-France en 2021, ce qui fait que j'ai une stratégie d'architecture. Pour l'architecture-là, j'appelle des chefs d'entreprise, à la fois des créateurs d'entreprise et à la fois des chefs d'entreprise déjà établis. Donc, pour les créateurs d'entreprise, la rémunération est principalement d'études de marché. Pour confirmer ou confirmer, en fait, un projet initial de création, c'est-à-dire confirmer un projet initial de création et d'essayer de repositionner, à la fois dans les clientèles de produits, le projet. C'est pour les chefs d'entreprise, j'ai mon score. Majoritairement, j'ai accompagné des agriculteurs qui bourdèrent en direct leur production et qui étaient à la recherche de nouveaux débouchés, de nouveaux débouchés commerciaux. J'ai occupé ce poste pendant trois mois et demi. A l'issue des trois mois et demi, il paraissait une limite par rapport à mes interventions commerciales. J'avais en fait depuis plusieurs années... Ah, je suis sûr. Cette limite, pouvez-vous me la détailler ? Parce qu'en fin de compte, c'est un peu fou. Je comprends, mais... Alors, une limite, c'était principalement sorti par l'interne. C'était prévu au départ que j'intervienne directement chez les portefeuilles financières de France par l'administration des conseils en stratégie en marketing sur lesquels on s'était inscrit à un bon nombre de conseils annuels. Et c'est avéré que cet engagement n'a pas pu être prévu par les différentes parties présentes à l'interne, la direction territoire, jusqu'au conseiller économique. Et en remontant de votre hiérarchie, parce que c'est passé avec des produits lits, vous n'avez pas remonté ce problème ? Vous n'avez pas proposé quelque chose d'autre ? On a mis en œuvre assez rapidement, avec ma supérieure directe, un plan d'action d'animation des différents territoires et des différents directeurs des territoires. Chez Air France, le territoire de l'État, c'est 44 territoires. L'animation des différents pôles, à la fois agricoles et commerçants, avec les différents réguliers, avec les différents conseillers. Et sans avoir... Donc, c'est ici que l'animation a été réalisée, dès le départ, sans retour de la part des différents directeurs des territoires, en tout cas sans construction et sans pilotage. Et donc, on est en management transversal. Donc, il n'est pas possible d'aller au-delà en termes d'action. Il reste une prédiction. Donc, ce que je comprends bien, c'est qu'il y a un management par maillage, c'est-à-dire à la fois hiérarchique, mais également transversal. Voilà. Si j'appartenais à un service transversal, c'est-à-dire au statut des choses positives, puis si j'intervenais en collaboration avec les différents directeurs de manière transversale. OK. D'accord. Donc, double... Voilà, double aspect à la fois unique en termes de développement de fructuation à l'interne. Et j'avais depuis quelques années en tête... Quelques années, ça fait... Depuis que j'avais travaillé pour l'université de Vannes, dans mon parcours chauffeur, une année, j'avais travaillé une année pour le développement partenariel d'un cadre universitaire. Et depuis cette année-ci, j'avais en tête l'idée de rejoindre une institution pour mobiliser les compétences que j'avais assises dans l'idée de faire l'institution. Et donc, à ce moment-là, il y a eu une opportunité qui s'est présentée au fond de la fatigue de la vente. Pour le poste que j'occupe actuellement, de conseillère en développement commercial et numérique, avec des missions similaires à celles que j'ai réalisées chez Saint-François et avec un champ d'action beaucoup plus vaste. Du fait de la chambre consulaire, j'ai présenté ma candidature à ce poste, j'ai été retenue, j'ai quitté Saint-François et j'ai intégré la CDI là où ça va. D'accord. Et c'était donc un... Je suis désolé parce que ça ne transpire pas. Dis-moi apparemment, c'était un CDD ou un CDI ? Un CDI. D'accord. Un CDI d'un an, avec une mission établie au départ pour 2 à 3 ans. Mon poste a été créé suite à un projet régional pour l'accompagnement des commerces de proximité, accompagnement d'initialisation des commerces de proximité, donc par des actions de développement commercial et de développement d'accessibilité numérique, au vu du mouvement politique qu'il y a eu depuis les 7 dernières années, à la fois mouvement politique en termes d'extérieur région, à la fois recherche budgétaire, un peu béni sur le budget des différentes tracts de l'État. Ce projet n'est pas représenté de la région. Je n'avais pas anticipé ça. Je comprends que vous vous sentiez à l'étroit au sein de Saint-François, c'est très clair, que vous avez des atténuances à avoir une grande part, des opportunités beaucoup plus importantes. Je comprends tout à fait. Par contre, un CDI d'un an, c'est quand même, excusez-moi le terme, c'est chaud-bouillant. L'enjeu que nous avions, c'est qu'on doit être 3 années au départ. C'est des idées d'un an, donc là, de 2 à 3 fois sur le projet. Et puis, l'idée, l'objectif était avec 2 à 3 années, et puis, à la fois, la structure à laquelle j'ai voulu, et puis à la fois le travail qu'on fait à la structure, c'est de pouvoir essayer en interne, soit sur ce projet qui serait terminé, soit sur une autre opportunité en interne. OK. C'est effectivement le prix de risque que j'imaginais mesurer. Et je n'avais pas anticipé cet aspect politique d'un nombre décent de projets d'une année. J'ai mal anticipé. J'entends, j'entends, j'entends. Et c'est bien, au fond, juste pour éviter un problème de compréhension malentendu, c'est bien parce que votre CDI se termine que vous cherchez un autre poste sur... Ah, c'est ça, voilà. En fait, le CDI se termine en septembre 1995. En fait, on est en rapport avec les communautés du poste que j'ai occupé pour l'instant. OK. D'où ma condamnation à ce moment-là. OK. Très bien. Parfait. Alors, on va en changer un peu de sujet. Je pourrais dire... C'est pas le cas, je l'ai su. J'aimerais qu'on réfléchisse à... Qu'on réfléchisse. Oui, je vais la choisir. Est-ce que vous me donniez un petit peu le ressentiment d'un cas pratique ? Oui. UPNE vient de refaire son pitch web. C'est banal, si je peux dire. Et le trafic reste faible. Oui. Et donc, les clients ne viennent pas en boutique, comme exposé. Qu'est-ce que vous proposez pour dynamiser un petit peu tout ça, sachant que votre client a des budgets restreints, limités ? Alors, dans un premier temps, je vais lui proposer un diagnostic. Un diagnostic de sa prévention et son charge. Donc, un diagnostic casse du site internet. OK. Une partie technique, référencement, expérience utilisateur. Et donc, vous avez toutes les compétences là, pour que vous fassiez un diagnostic ? Oui. OK. Très bien. Donc, un diagnostic complexe du site internet pour identifier des points testifs et proposer des évolutions, des corrections du site internet qui a été étendu. Le site internet, c'est la base sociale lui-même. On va également étudier son référencement, le référencement locale de la société. Donc, référencement locale, c'est une référencement locale vis à l'année de remontée sur Google, vis également activation des fiches d'établissement, vis activation de différents manuaires locaux, qui permettent de rebondir sur le site internet et de créer du principe à la fois sur le site, des achats qui se passent sur le site commerçant, et à la fois, orienter aussi sur des idées tendues. Voilà, deux petites choses. D'accord. Et vous faites ça à peu près sur ce type de prestation, si je peux dire, sur quelles périodes ? C'est-à-dire, en un mois, c'est fait, il faut compter trois mois, ou une bonne année, pour suivre après la mise en oeuvre. Alors, la phase des diagnostics, elle s'effectue sur un peu moins d'une dizaine d'heures, en moyenne. On a quand même, pour faire des diagnostics, on fait un projet de commerce avec le client, le compreneur, pour échanger sur son activité, sur les actions qui ont été mises en oeuvre, sur les spécifics du site internet, justement, et de la boutique plus globalement. Ensuite, la phase des diagnostics, un peu moins d'une dizaine d'heures. À l'issue de cette phase des diagnostics, on va proposer et expliquer, on va renforcer un plan d'action, un plan d'action correctif pour les éléments qui ont été empêchés, et un plan d'action de développement. On va ensuite monter un salon de vie, un échéancier ensemble, pour la réalisation, et des actions corrections, et des actions d'évolution correctives. Alors, moi, ce que j'aime bien, c'est que c'est structuré, votre démarche semble structurée, donc c'est parfait. Maintenant, il y a des... J'aime bien le process, on fait une diag, rencontrer à la diag, de propositions d'évolution du plan d'action, échéancier, gérer, tout ça, c'est assez traditionnel comme démarche. Est-ce que vous allez, est-ce que c'est dans vos compétences, d'aller plus loin ? J'aime pas le terme, mais j'ai quand même l'idée de mettre les mains dans le conduit. Alors, il m'arrive de mettre les mains dans le conduit sur certains aspects. Voilà, donc, par exemple, pour une petite boudine, je vais pouvoir mettre les mains dans le conduit, je vais pouvoir mettre quatre mains dans le conduit en fait, les clients. C'est possible que j'ai des compétences pour. D'accord. Pour mettre les mains dans le conduit, sur la partie développement, codage d'articles internet. Ok, alors... On dépense aux spécifiques, donc on va avoir un fonds d'information, une structuration de chiffres, une correction, une architecture, l'intégration de mots clés. Ensuite, la partie opérationnelle, soit accrochant directement à un client si il a des compétences techniques, des bases logicielles, etc. Soit, le travail commun permet de transformer tous les échanges que vous avez d'un partenaire extérieur spécialisé dans le développement. Ok. Alors, il y a juste une... Si tu me demandes du coup quelque chose, il me semble un petit peu que tu penses. Alors, je comprends bien l'accompagnement même en profondeur pour les études sur l'entreprise, pour des choses comme ça, mais vous n'accompagnez pas de manière très détaillée dans ce que vous appelez le développement en prodage. Mais je comprends quand même, il n'y a pas de souci avec cela. Néanmoins, par rapport à vos premiers propos, vous étiez dans la partie diapnémérique. Oui. Oui, on va regarder les aspects techniques, c'est-à-dire le permanent. Oui, je suis d'accord. Si vous n'avez pas les compétences, comment vous pouvez faire ce dialogue technique ? Je vais pouvoir lire les résultats d'outils qui vont aller analyser techniquement les sites internet. D'accord. Et ensuite, on va faire le total d'années par rapport à la vitesse de chargement de l'outil, la structuration H1, H2, H3 d'un site internet. Et c'est quoi H1, H2 ? Alors, on peut imaginer comme une structuration de texte, grand A, petit A, petit R. D'accord. Et dans l'ordre pour que la machine puisse l'analyser. C'est une référence sur Google par exemple. On considère que c'est ensuite fiable, propre et intéressant pour le navigateur. Ok. Vous allez voir le background technique en termes de lecture d'un éditeur. Ok. Par contre, je n'étais pas dans la réalisation parce que ce n'est pas mon équipe. D'accord. J'ai des conseils, des accompagnements, mais pas du développement. C'est parfait. Je vous rassure, c'est qu'on recherche. Et d'autant plus, pour un ordinateur comme la CPU, comme ça a fonctionné avant, on n'a pas d'agence digitale, on n'a pas d'ensemble. C'est la même chose. C'est tout. Très bien. Alors, là, on change de registre. Dans notre parcours professionnel, on est toujours fier de certaines choses et moins fier d'autres choses. Oui. J'aimerais que vous me donniez un exemple d'échec réel ou que vous considérez comme un échec, même s'il n'a pas mérité, à laquelle vous avez dû faire face en accompagnant une entreprise. C'est-à-dire que ce n'est pas un échec professionnel en tant que tel, au bout d'un instant, non, mais, donc, au premier, si je comprends bien, que ce soit Terre-France ou CTI, c'est d'accompagner une entreprise. Oui. Alors, j'espère pour vous, et dans le futur, qu'il n'y aura que des révisites. Ça va de soi. Mais malheureusement, la vie n'est pas toujours simple et il peut y avoir de l'échec. Alors, j'aimerais que vous me décriviez cet échec avec une entreprise, que ce soit maintenant ou dans votre poste précédent, et comment vous avez géré cette situation. Parce que dès qu'il y a échec, il y a des tensions. Oui. Voilà. Voilà. Voilà. Et des incidences par la suite. Alors, je vais prendre, voilà, un cas qui était une insatisfaction cliente par rapport à un résultat d'études de marché. C'était lors de mon précédent poste. Un client qui avait le projet d'ouvrir une boutique en commerce de bouches. Il avait le local, il avait le financement, voilà. C'est une personne qui est très installée sur la région qui a besoin d'une étude de marché pour obtenir un financement complémentaire de la part de sa banque. Donc, j'ai réalisé l'étude de marché, voilà, de manière traditionnelle. C'est-à-dire ? Excusez-moi le mot traditionnel, il parle pour moi. On va prendre quelques minutes de plus. Dans l'étude de marché, on va aller s'attacher à plusieurs vesteurs. On va aller regarder l'environnement dans lequel le projet va évoluer. Environnement politique, consommation, tendance totale, etc. On va aller croiser avec un environnement physique, puisque là, j'étais sur un commerce traditionnel, un commerce physique. Et donc, j'allais travailler la définition des zones de chaleur libre. J'allais regarder les profils des zones de chaleur libre. On va travailler dans l'environnement concurrentiel. D'accord. Dans le chapitre qu'on va étudier dans l'étude de marché, c'est l'environnement physique. Donc, ce sont les différents concurrents, directs et indirects, en local, sur le projet qu'on va proposer. En réalisant une pointage de ces 3 petits dossiers, on va ensuite décliner une estimation ou plusieurs estimations au-dessus des 5 préjugés membres. OK. Donc, on va aller sur la population de la zone de chaleur libre. L'intensité concurrentielle et le positionnement du magasin sont déterminés par le marché théorique. On va prendre ça avec des éléments de marché comme les dépenses moyennes en alimentaire constituent pour arriver à ce choix. Un, c'est d'affaire préjugée estimée du point de vue marché. Pourquoi du point de vue... Ça, c'est estimé. C'est une évidence. C'est très concrété. Pourquoi d'un point de vue marché ? Il y a plusieurs manières d'estimer un chiffre d'affaires préjugé. Le premier point, c'est le point de vue marché. Donc, je vais partir d'une population avec une part de marché en termes de moyens. J'arrive à un chiffre d'affaires. D'accord. On peut, à l'inverse, avoir une approche en termes de fréquentation de magasins et pas de moyens uniquement. OK. Sans baser sur la zone de chaleur libre initiale. On peut avoir aussi une approche inverse avec un chiffre d'affaires nécessaire pour atteindre un niveau financier. Et l'unité, ensuite, pour tuer un niveau de bénévolat et de fréquentation minimale. D'accord. En cas de légitimité de marché, j'avais une approche marché. Je parviens ensuite avec des indicateurs complémentaires. Des indicateurs complémentaires, par exemple des statistiques publiques ou des statistiques officielles sur des typologies de commerce pour vérifier la cohérence des estimations. D'accord. Pour revenir sur ce client, la première estimation que j'ai fait, le chiffre d'affaires du point de vue marché ne convient pas du tout. Il ambitionnait 50% plus de chiffre d'affaires pour... Voilà. C'est un écart très important. C'est un écart très, très important. C'est une infatiguation au client sur une forme d'échec. Pour revenir sur l'écart, c'est une infatiguation forte du client par rapport à l'estimation qui avait été faite des franchises d'affaires du point de vue marché. Comment cette infatiguation a été vérée ? Je lui ai proposé de réaliser deux estimations. Une estimation... Ça, c'est là. C'est la seconde partie. C'est-à-dire, quand il y a une infatiguation, avant de décider de la résorber d'une ou d'une autre, comment s'est exprimé le client ? Comment a-t-il montré son interest à cette réception ? Verbalement, au moment de la restitution et l'échange sur les types de marché. Donc, directement avec vous, sans sa vente, dans les straps... Après, oui, directement avec moi au cours du rendez-vous. C'est aussi son associé qui était présent, qui s'est associé dans le cadre de ce projet. Donc, le fait que la professeure soit présente en même temps, qu'on n'ait pas eu de travail préalable tous les deux avant de faire le rendez-vous à Troyes, on s'est pas posé de problème. Puis, effectivement, il s'est fait refaire en séparée étape, d'abord avec sa portière principale du projet et ensuite avec sa portière principale et l'associé. D'accord. Puisque l'estimation gestionnaire était déceptive. Elle était inverse. On a pu le faire d'un coup. Je suis passée dans cette situation, j'en ai parlé avec Nicolas, qui s'agit d'un client, et avec l'héritier aussi, pour pouvoir nous proposer une double approche au chiffre d'affaires. Une approche pessimiste et basse, qui était celle que j'avais en premier lieu, et une approche cible, c'est-à-dire, sans chiffre d'affaires cible. J'entends, j'entends. Mais là, il y a un truc qui me... Quand vous présentez vos résultats à toute société, vous donnez fourchette. Je présume, les 20 000 chiffres d'affaires, ça n'aura pas de temps. Alors, initialement, j'avais fourni une estimation présidentielle des chiffres d'affaires. D'accord, mais là, vous venez de dire à l'instant, mon estimation était la fourchette basse. C'est-à-dire, vous êtes revenue sur votre critère, parce que quand vous donnez un chiffre d'affaires, je présume que c'est moyen. Vous ne donnez qu'un seul chiffre, c'est... C'est une estimation. Je fournis un seul chiffre, c'est une estimation du fond du marché, avec une justification derrière, en termes de part de marché et des efforts que... que... que c'est l'argent pour arriver à ce niveau de chiffre d'affaires. La proposition était de faire... de proposer un deuxième chiffre d'affaires présidentiel, en fait. En maintenant la première estimation qu'on a traduite en fourchette basse et en proposant une reconstitution du fond du marché. Et son chiffre d'affaires cible celui qu'il envisageait de se remonter à la banque. Et on regarde aussi le chiffre d'affaires cible, quelle part de marché cela engendrerait, quelle volumétricité cela engendrerait, quel taillement de maillot cela engendrerait, et donc les efforts commerciaux... D'accord. ... qu'il allait devoir mettre en place pour arriver à une telle part de marché sur un marché... Je présentais déjà une intensité conférenciale forte. Ok. D'accord. Et alors, la fin de l'histoire ? La fin de l'histoire, c'est qu'il a présenté le chiffre d'affaires cible à la banque, puis il a obtenu son financement, que j'ai sacrifié par rapport à son apport, que ma maison a ouvert, mais qu'il n'a pas encore clôturé son premier exercice. Donc c'est trop tôt pour faire le vrai bilan. Voilà, tout à fait, pour les curiosités professionnelles, intellectuelles, à connaître ce chiffre d'affaires et son premier exercice, pour le confronter aux estimations que j'ai pu faire, à la fois l'estimation initiale, qui se date, et puis à la fois l'estimation cible, pour pouvoir utiliser les vrais modèles de manière négligente. Ok. Et pourquoi vous avez-vous dit que c'était à refaire ? J'ai travaillé différemment, j'ai compris que vous avez besoin d'un locuteur, vous avez besoin d'un seul, j'ai appelé les deux. Alors j'ai travaillé le dossier, et ensuite je l'ai présenté directement auprès des deux. D'accord. Donc je l'ai fait à refaire, je l'ai présenté en deux phases. D'abord on en a échangé avec le porteur principal. Ok. Pour, voilà, déjà qu'il n'y ait pas la surprise face à son dossier, et qu'on puisse éventuellement corriger, ou en tout cas ajuster le tir, au moment de la présentation à la société. Ok. Est-ce que vous vous êtes, comment sont-ils, est-ce que vous êtes remis en cause par rapport, parce que, bon, je ne sais pas, et ça ne m'intéresse pas si c'était violent ou pas, ce n'est pas le propos, mais est-ce que par rapport, quand ils ont refusé vos premiers résultats, je peux dire, est-ce que vous êtes remis en cause, est-ce que vous avez dit est-ce que vous avez pensé, j'ai dit, j'en suis planté, j'ai dit au même quelque chose, ou vous étiez serein, c'est-à-dire, même si votre client n'était pas content et que ça se devient concevoir, en prenant sa place. Vous vous êtes dit, peut-être que j'ai mal travaillé, ou que j'aurais dû être plus vigilant sur certains points. Alors, la vigilance, je l'ai eue sur le dossier, puisque quand je travaillais un dossier, notamment l'activation chez l'affaire, je confrontais toujours ma méthode avec ma supérieure hiérarchie. Je ne travaillais pas en pseudo. Il y avait toujours un échange. Et justement, sur le dossier, mon premier geste d'affaire, avant d'échanger avec ma supérieure à l'époque, était encore plus bas que l'activation qu'il avait en tête. Donc, la remise en question, je l'avais intellectuelle, méthodologique. J'avais des actions qui s'approchaient auparavant. Donc, effectivement, ça m'a satisfaite sur ma surface, parce que je n'avais pas en tête un objectif de shibaser-cible. On ne m'en avait pas parlé. Donc, voilà, je l'ai découvert en même temps que je présentais le dossier. D'accord. Et puis, je n'étais pas préparée à une telle réaction. C'est la première fois que ça m'arrivait. J'ai eu moins de satisfaction au niveau du shibaser. Donc, une remise en cause, toujours un peu, cette sensation client, mais pas complète, puisque j'avais déjà confronté et argumenté mon point de vue par ailleurs, le dossier par ailleurs, en interne. OK. Moi, ça me paraît... ça me paraît bien. Encore un point sur ce sujet. Quand un client... Imaginez-vous une seconde que je sois ce fameux client que vous présentez vos premiers résultats. Hum-hum. Et que sans que je vous fusille, si je peux dire, je pourrais bien vous fusiller du regard. Hum-hum. Avec une incompréhension, avec une incompréhension totale, parce que ce n'est pas du tout ce que je me pensais. Est-ce que vous, qu'est-ce que vous avez ressenti de manière émotionnelle ? Parce que je pense quand même que ce n'est pas des mots simples en disant les résultats, malheureusement, je ne pense pas que ça soit passé comme ça. Non, c'était un peu plus... un peu plus franc et direct. Bien sûr, bien sûr. Et donc, émotionnellement, qu'est-ce que ça... J'ai pris un rachat, en fait, ce que je n'avais pas du tout anticipé. Je ne m'étais pas préparée à la suite de ma réaction, parce que c'était vraiment la première fois que je me confrontais à la suite de ma réaction sur un projet. Autant j'avais eu l'occasion, au début de ma période, de travailler au fond des dossiers d'une autre pour estimer les chiffres d'affaires sur les lunettes de supermarché. Et dans ce cadre-là, on savait, parce qu'on n'était plus dans le service, quand on montait un dossier, on savait qu'on allait rentrer en confrontation avec des décoranisés, qui étaient à la commission du supermarché ouvert. On était préparés. On préparait un dossier, on se confrontait avec des collègues supérieurs, et on était préparés à potentiellement une insatisfaction. D'accord. On avait une organisation derrière, c'était très joli, pour protéger, on peut dire, mais faire des études, de faire une question sur certaines régions, sur certains collègues, pour être plus prudents. Bon, ça c'est pour les grands groupes. Voilà, pour les grands groupes. Et c'est vrai que depuis des années, je n'étais pas préparé à ce type de réaction dans le cadre de la présentation d'un dossier d'affaires prévisionnaire. Et donc, effectivement, après cette expérience, j'ai intégré dans le questionnement initial, dans le dossier initial des questions, des collègues plus âgés. Ils n'étaient pas intégrés ? Pas forcément. En tout cas, pas sur ce stade de dossier, non. D'accord. Est-ce que vous avez des méthodologies différentes entre chaque type de société, entre chaque... En fait, dans chaque métier, j'ai des collègues qui étaient conseillers écologiques, et pour eux, leur approche était financière, donc en termes de chiffres et coûts. Et moi, j'avais une approche de positionnement des estimations de chiffres d'affaires par rapport à ce positionnement. OK. Deux approches complémentaires. Très bien. Alors, bon, je pense que c'est un sujet auquel vous avez dû déjà réfléchir. Néanmoins, il vous pose la question entre une stratégie marketing et puis des actions de communication rapide type réseaux sociaux. On envoie une information en communiquant, si je puis dire, laquelle a le plus d'importance pour vous. Les deux sont complémentaires et les deux vont être indissociables pour moi. C'est le pas de temps qui va être différent. La stratégie marketing, elle va se baser sur un pas de temps moyen ou long pour lequel on va déterminer, s'avancer, planifier des actions de communication opérationnelles. C'est un pas de temps court. Donc, de mon profil et de mes expériences, je suis vraiment à 50-50 entre ces deux problématiques. Alors, j'entends ce que vous dites me faire plaisir. Ça veut dire qu'il y a du vécu. Donc, c'est du vécu. J'aimerais bien voir un exemple concret. Alors, si on parle du système, sur la partie opérationnelle, des exemples d'opérations par bonheur. Un projet où... où vous avez des forces pour un développement stratégique en moyen et long terme. Et puis, toujours sur le même projet, en attendant d'arriver à l'afrique qui est à moins d'un millénaire, il faut vivre pour faire prospérer le court terme qui est la vraie vie immédiate, je peux dire. Alors, je peux prendre l'exemple du poste de responsable marketing opérationnel que j'ai occupé pour les enseignes de négociation des bâtiments pour lesquelles j'avais à monter annuellement une stratégie d'alimentation par canal, par marché. J'avais une petite illustration de stratégie au moins annuelle, on est sur le moyen terme. Et en parallèle, à alimenter au quotidien les différentes actions produits, les différentes actions vendeurs et les différentes actions agents pour maintenir le cas, et puis pour corriger les éventuels artefacts, c'est-à-dire le monde du commerce. Artefacts politiques, artefacts médiatifs, en tout cas pour tenir les niveaux d'investissement intermédiaires. Donc, à la semaine, au mois, aux produits, à l'agent, voire au pire. D'accord. Ça me semble bien. Ça me semble bien. C'est... cohérent. C'est-à-dire que quand vous parlez je sais que c'est que des ordres de 50%, 50%. J'adhère à ce ratio. Néanmoins, quand vous avez un budget de 100%, très concrètement, que vous avez un projet, disons, long terme, ce n'est pas l'exemple, qui va coûter 70, 80, et puis des projets court terme pour reloquer un chiffre ou des liquidations, qui vont coûter 70 contre 20. Oui. Alors, vous avez 100 dans votre budget. Qu'est-ce que vous faites ? C'est-à-dire que vous ne donnez que 50 et 50 ou qu'est-ce qui est votre priorité ? Comment vous allez gérer ça ? Je vais déjà mettre à plat et analyser les différents projets, court terme et long terme. Je vais les analyser en termes d'investissement particulier, investissement temps, pour permettre des ressources à valoriser, et objectifs attendus en termes de volume et en termes de calendrier d'objectifs attendus. Et au regard de ces différents aspects, je vais faire un système de notation pour prioriser les actions et donc rallier le budget de 100 et puis d'en déplacer ou en remporter certaines sur l'année suivante. Ce ne sera pas prioritaire, tandis que c'est d'analyser des impacts qu'il va y avoir sur l'activité d'investisseur et sur les dégâts qui suivent. Et j'ai d'accord que, par exemple, pour le département des services qui sera entre guillemets éligé, ça... ça ne va pas être compliqué de leur expliquer que finalement ils n'auront que 20%. Comment vous gérez justement, expliquer ça aux responsables de services, parce qu'il est toujours facile, à mes rembours, de dire, ok, j'ai fait un arbitrage, j'ai fait au mieux de ce que je pensais, et puis le déclin opérera finalement sur les différents départements. Quand vous allez voir alors un conseil du département des services en disant qu'il avait demandé 100, ben non, il n'a que 20, parce que à côté, ou au contraire, c'est pas toujours facile de l'expliquer. Alors comment vous gérez ça ? On va présenter les choses de manière factuelle, et surtout en mettant en avant le politique, ce qu'on a quand même alloué cette fois-ci, et les efforts qu'il faut faire sur les initiatives suivantes, les balances, pour compenser la situation. Ok. D'accord. C'est bien. C'est parfait. Commerciellement, en fait, avec les interlocuteurs qui soient internes ou externes, je pense qu'on parle de clients internes quand on a une fonction de support, ou externes quand on a une fonction commerciale, c'est important de développer des relations de confiance, et là, sur la relation de confiance, elle se fait sur les paroles, sur les engagements, sur les efforts, sur la qualité du travail, donc le professionnalisme, tout ça, on va pouvoir mettre en oeuvre à l'équilibre. Ok. Ok. Maintenant, j'ai une dernière question à vous poser. Est-ce que vous avez déjà fait du management ? Quel type de management ? Avec quelle type d'équipe ? Est-ce que c'était du management ? Si je peux le dire. Et c'est pas du tout préjuratif, si je peux le dire. Mais un management récurrent, c'est-à-dire que vous êtes responsable d'un service qui existe depuis 10 ans ou 20 ans, et puis vous allez être responsable de ce service pendant 2-3 ans, donc vous allez le faire vivre, c'est sûr que oui, ou, au contraire, un management de mission, c'est-à-dire la direction donne certains pouvoirs, vous avez des budgets, et vous allez être directeur de projet, directeur de programme, qui va fédérer différentes entités, etc. Comment, qu'est-ce que vous avez fait ? Quelle est votre opinion ? Et surtout, comment vous vous projetez ? Alors, sur le papier, sur le papier, j'ai principalement été dans du management transversal, donc sur des projets, sur des missions, pour fédérer différentes formes, différentes équipes pour l'atteindre l'objectif, c'était principalement ce qu'il y a ici. J'ai eu l'expérience de management direct, d'information directe d'une petite équipe, mais sans la partie internationale en fonction du budget, etc. C'était garder l'internement à un plus deux, donc à l'époque où j'étais responsable de marketing opérationnel, j'ai eu, à une période, deux personnes qui m'ont responsabilité pour la partie opérationnelle. Donc, une internante et puis une opérateur de direction qui était dépêchée en faisant une mission qui s'appelait marketing opérationnel. Donc, principalement un management transversal et ce à quoi j'explique pour la suite, c'est plus du management transversal à cinq termes, au moyen terme, c'est-à-dire fédérer des équipes, fédérer les forces vives, en interne ou en externe, autour d'un projet pour atteindre les objectifs. Ok. Je vous remercie pour toutes ces réponses. Je n'ai pas d'autres questions, au moins pour l'instant. Est-ce que vous en avez? J'en ai... Oui, oui. J'en ai une plus spécifique sur l'organisation internationale et sur la suite. Là, j'étais en découverte de la structure dans l'occasion de travailler sur des missions qui touchaient la restauration collective et qui n'avaient pas une connaissance de la restauration. J'étais agréablement surpris de découvrir la société commerciale sur un site très concurrentiel avec des groupes. Et donc, la question était de savoir par rapport à l'organisation dans les différentes régions, les différents départements, comment la restauration est structurée sur la région où elle est, plus particulièrement sur les deux savoirs qui sont les maîtres des postes responsables de l'organisation commerciale, en termes de personnel, de métier, de tâche, de responsabilité, sur les éléments qui correspondent à ça. D'accord. Alors, je vais répondre à certaines de vos questions qui sont bien pensibles. Puis, très probablement, nous serons à nous revoir avec un responsable de service. D'accord. Sans lequel vous serez probablement rattaché. D'accord. Maintenant, sur les grandes lignes, sur la savoir de savoir, notre centre est situé à Annecy, où nous avons toutes les fonctions transverses. D'accord. Dans les autres grandes villes, ou petites villes, si je peux dire, en Savoie et au Savoie, c'est la production réellement locale, la restauration proprement dite. Mais, si vous êtes opérationnel, absolument. D'accord. Vous aurez très peu à travailler avec eux, c'est-à-dire du tout, très peu, sur les restaurations existantes. Par contre, vous allez être amené à travailler avec le service financier. D'accord. Le service logistique. D'accord. Transverse. Pour voir s'il est judicieux de nous implanter, parce qu'on ne sait pas uniquement quoi répondre à des appels d'offres. On est proactif. On est ici, par exemple, dans une zone géographique qui est très concurrentielle, pas concurrentielle, etc. Vous connaissez le sujet mieux que moi. Et donc là, vous serez amené à vous déplacer, évidemment, sur place, à faire vos enquêtes, les marchés, etc. Mais, dans le service qui souhaite avoir un renfort, vous n'êtes que deux. Donc, c'est une toute petite entité avec énormément de liberté et avec un responsable absolument génial. D'accord. C'est une seconde question. Qu'est-ce qu'il y a à la part des marchés, d'exploitation sur le secteur ? J'ai vu qu'au niveau national, oui, j'ai vu qu'on sort au niveau national. Comment ça se passe sur les estabois ? Est-ce qu'on est dans la moyenne du niveau national ? Est-ce qu'on est au-dessus ? Est-ce qu'on est en dessous ? Alors, on est très bien implantés. D'accord. Très très bien implantés. Bon, je n'ai pas les documents récents, mais on a, même ici, notre démarche de développer la Savoie. D'accord. Il y a quand même une différence que l'on note dans nos résultats entre la Haute-Savoie et la Savoie. La Haute-Savoie, on a des parts de marché qui vont aux intérêts de 14%. D'accord, donc c'est une défense de position sur la Haute-Savoie et une stratégie de conquête sur la Savoie. Vous avez parfaitement résumé ce qui va... Très bien. Voilà. D'autres questions ? Donc, questions salariales, ça ne vous intéresse pas ? On va pouvoir les poser aujourd'hui, ou si vous le souhaitez, la prochaine fois. Bon, on va arrêter là. On n'en reparlera. Ok. On n'en reparlera plus. D'accord.