Entretien, Nelly 6 juin 2025 part 3

The speaker discusses their interest in a job applicant's cover letter and the values of their company, a successful local restaurant chain. They mention the company's growth and values, seeking new talent to enhance and humanize their business. The applicant explains their background in marketing and commercial development, detailing their experiences and successes in previous roles. The discussion further delves into the applicant's past employment at Serre-France, their strategies for improving online visibility, and challenges faced in a managerial role. Lastly, the conversation touches on the applicant's current position, a permanent role with a focus on local business development and digital access. They also mention plans for future career growth and reflect on a hypothetical scenario involving improving website traffic for a struggling business. Voilà, j'ai regardé avec intérêt votre lettre de motivation. Je vais vous montrer ma convaincu de vous recevoir. D'accord, donc je retrouve mes affiches. Où est-elle là ? J'espère que vous avez plus son titre d'ordre que moi. C'est le monde d'aujourd'hui. Voilà. Donc, évidemment, un pays de restauration, votre village, qui est créé dans les années 60, qui a grandi, mais en gardant toujours les mêmes valeurs. En développant le local, on est devenu quand même la quatrième grosse entreprise en France. Et dans le cadre régional d'Annecy, Savoie, Autrevoi, on cherche des forces vives, si je peux dire, pour re-humaniser et développer notre Russie. Sachant qu'on a gardé des valeurs, depuis le début, le local, développer les bios, mais sans que ce soit une règle inscrite. Et quand on peut, on va dans cette direction. Et tous nos collaborateurs sont des personnes qui sont très investies. Oui, parce que j'ai pu lire aussi à la météo. Voilà. Donc voilà, un million de repas par jour, ce qui est énorme, énorme, énorme, énorme. On commence à s'inventer à l'étranger, en Europe. Les dernières années, c'était en Allemagne. Mais bon, là, le poste, en tout cas, qu'on propose, du régional, on est bien d'accord. OK, c'est bien. C'est parti. Alors, ce que je vous propose, c'est de vous poser quelques questions très simples. Je vous rassure, votre idée est très parlante. Néanmoins, j'ai quelques questions, c'est assez normal. Alors, en premier, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qui vous a conduit à votre poste actuel au sein de l'entreprise commerciale de services. D'accord. Qu'est-ce qui vous a conduit ? Alors, au départ, j'ai une formation d'intellectuel professionnel. J'ai commencé ma carrière dans le marketing du Youtube. Puis après, j'ai développé mon champ de compétences sur le marketing opérationnel et le développement commercial. Et j'ai pu travailler pendant une vingtaine d'années à la fois dans des grands groupes, dans des TNE et dans des grandes institutions. Ce qui m'a amenée aujourd'hui à travailler au sein de la société de la commerciale. Pour aider à accompagner les entrepreneurs, les chanteuses, les filles à travailler sur leur positionnement marketing, à développer leur activité commerciale, c'est-à-dire du coaching, à l'alimentation des différentes techniques de prescription et également à développer leur visibilité en ligne, toujours dans le cadre de développement commercial. Ça, c'est quelque chose. Oui, c'est ça. Alors, je comprends bien l'accompagnement, le coaching et généralement les entrepreneurs, les TNE ou autres, que vous aidez. Vous travaillez avec quel département ? Directement avec la VG ou avec des responsables du département ? C'est par marketing ou… ? Comment ça se passe ? Alors actuellement, je travaille directement avec les chefs d'entreprise. Je travaille plutôt pour des TP structures. Et en parallèle de ces chefs d'entreprise, je peux être amenée à accompagner également des salariés qui sont opérationnels, soit par exemple des vendeurs qui ont également la capacité de tenir les réseaux sociaux ou alors des responsables marketing, communication, comme des structures un peu plus élaborées en termes de local. Ok. Très bien. Très clair. Alors, on va changer un petit peu. On va remonter dans le temps. J'ai noté dans votre CV qu'avant ce poste, vous travaillez chez Serre-France. Oui, c'est ça. Alors, j'ai deux questions qui n'ont rien à voir même avec l'autre. La première, pourquoi vous avez choisi Serre-France ? Et la seconde, j'ai noté dans votre CV l'amélioration de la visibilité en ligne de 30 %. J'aimerais bien que vous nous détailliez comment vous êtes arrivés à mesurer ce gain de 30 %. Très bien. Alors, pour la première question, j'ai intégré Serre-France en 2021, c'est-à-dire que j'ai fait un temps de stratégie et d'entreprise. Dans ce titre-là, j'appelle les chefs d'entreprise, à la fois les créateurs d'entreprise et les chefs d'entreprise déjà établis. Donc, pour les créateurs d'entreprise, l'amélioration principalement d'études de marché. Pour confirmer ou confirmer ou faire un projet initial de création, c'est-à-dire confirmer ou faire un projet initial de création, l'idée, c'était de repositionner à la fois le clientèle, le produit et le projet. C'est pour les chefs d'entreprise que j'ai mis ce temps. Majoritairement, j'ai accompagné des agriculteurs qui bourdèrent en direct leur production et qui étaient à la recherche de nouveaux débouchés, de nouveaux débouchés commerciaux. J'ai occupé ce poste pendant trois mois et demi. A l'issue des trois mois et demi, il paraissait une limite par rapport à mes interventions commerciales. J'avais en fait depuis plusieurs années... Je suis sur cette limite. Pouvez-vous me la détailler, parce que c'est un peu fou, je comprends, mais... Alors, une limite, c'était principalement sorti par l'interne. Il était créé au départ, que j'intervienne sur du portefeuille, directement sur du portefeuille financier en France, par un fonds de conseil en stratégie en marketing, sur lesquels on s'était inscrits à un bon nombre de conseils annuels. Et c'est arrivé que cet engagement n'a pas été tenu par les différentes parties présentes à l'interne, la direction territoire, jusqu'au conseiller économique. Et en remontant de votre hiérarchie, parce que c'est passé avec des points de suivi, vous n'avez pas remonté ce problème ? Ils ne vous ont pas proposé quelque chose d'autre ? On a mis en oeuvre assez rapidement, avec ma supérieure directe, un plan d'action d'animation des différents territoires, et les différents directeurs de territoire, j'ai fait à France le territoire de l'Etat West 44 territoires, l'animation des différents pôles, à la fois agricoles et commerçants, avec les différents réguliers, avec les différents conseillers. Et ce plan d'animation a été réalisé dès le départ, sans retour de la part des différents directeurs de territoire, en tout cas sans instruction et sans pilotage, et donc en étant en management transversal, il n'était pas possible d'aller au-delà en termes d'action. Donc ce que je comprends bien, vous aviez un management par maillage, c'est-à-dire à la fois hiérarchique, mais également transversal. Voilà, j'appartenais à un service transversal, c'est-à-dire au statut des troupes collectives, puis j'intervenais en collaboration avec ces différents directeurs de manière transversale. Ok, d'accord. Donc double aspect à la poli, en termes de développement de tructation à l'interne, et j'avais depuis quelques années en tête, depuis que j'avais travaillé pour l'université de Vannes, dans mon parcours chauffeur, j'avais travaillé une année pour le développement partenariel d'un cadre universitaire, et depuis cette année-ci, j'avais en tête de rejoindre une institution pour mobiliser les compétences que j'avais assises au service de ce grand nombre, dans l'idée de cette institution. Et donc à ce moment-là, il y a eu une opportunité qui s'est présentée, sans la possibilité de le savoir, pour le poste que j'occupe actuellement, de conseillère en développement commercial et numérique, avec des missions similaires à celles que j'ai réalisées chez Saint-François, et avec un champ d'action beaucoup plus vaste, du fait de la chambre consulaire, j'ai présenté ma candidature à ce poste, j'ai interpellé, j'ai quitté Saint-François et j'ai intégré la CDI là où ça m'intéresse. D'accord, et c'était, donc, je suis désolé, parce que ça ne transpire pas, dis-moi apparemment, c'était un CDD ou un CDI ? Un CDI. D'accord. C'est un CDD d'un an, avec une mission établie au départ pendant 2 à 3 ans, puisque mon poste a été créé suite à un projet régional pour l'accompagnement des commerces de proximité, accompagnement d'indemnisation, d'un terme, des commerces de proximité, donc par des actions de développement commercial et de développement d'accès numérique, au vu du mouvement politique qu'il y a eu depuis cette dernière année, à la fois mouvement politique en termes de stade de région, à la fois resserrage budgétaire, un peu des différents budgets, des différentes tracts de l'État, ce projet n'est pas représenté de la région. Je n'avais pas anticipé ça, parce que, bon, je comprends que vous vous sentiez à l'étroit au sein de Saint-François, c'est très clair, que vous avez des appétences à avoir une grande part, effectivement, des opportunités les plus importantes, je comprends tout à fait. Par contre, un CDI d'un an, c'est quand même, excusez-moi le terme, c'est chaud-bouillant, quoi. L'enjeu qu'on avait, c'est qu'on doit être réunis au départ. Un CDI d'un an, on nous l'a dit 2 à 3 fois sur le projet. Et puis, l'idée, l'objectif était, avec 2 à 3 années, qu'à la fois la structure à laquelle j'ai voulu aller me convenait, et qu'à la fois le travail convenait aussi à la structure, c'est de pouvoir essayer en interne, soit sur ce poste-là qui serait terminé, soit sur une autre opportunité en interne. OK. Donc, effectivement, le prix de risque, j'imaginais le mieux. Et j'avais pensé qu'il y avait cet aspect politique, en fait, d'un nombre décent de projets à nouvel arrêt. J'entends, j'entends, j'entends. Et c'est bien, au fond, quoi, juste pour éviter un problème de compréhension malentendue, c'est bien parce que votre CDI s'y termine que vous cherchiez un autre poste sur... Ah, c'est ça. Voilà. En fait, le CDI se termine en septembre 2005. En fait, on est en rapport avec les promesses du poste de chirurgie des soins infants. OK. D'où la congélature à ce moment-là. OK. Très bien. Parfait. Alors, on va en changer un peu de sujet. Vous me direz. C'est pas une question qui m'est sûre. J'aimerais qu'on réfléchisse un peu. Qu'on réfléchisse. Oui, je vais la choisir. Est-ce que vous me donniez un petit peu le ressentiment d'un cas pratique ? Oui. Une perneuse vient de refaire son petit web. C'est banal, si je peux dire. Et le trafic reste faible. Oui. Et donc, les clients ne viennent pas en boutique, comme expliqué. Qu'est-ce que vous proposez pour dynamiser un petit peu tout ça, sachant que votre client a des budgets restreints et limités ? Alors, je pense que c'est... Alors, dans un premier temps, je vais vous proposer un diagnostic. Un diagnostic de sa prise en charge. Donc, un diagnostic CAF du site Internet. OK. C'est une partie technique, référencement, expérience utilisateur. Et donc, vous avez toutes ces compétences-là. Je vous présente un diagnostic. OK. Très bien. Donc, un diagnostic complexe CAF du site Internet pour identifier des points factifs et proposer des évolutions, des corrections du site Internet qui a été expandue. Le site Internet, c'est la base sociale lui-même. On va également étudier son référencement, le référencement locale de la société. Donc, le référencement locale, c'est du référencement locale vis analyse des remontées sur Google, vis également activation des fiches d'établissement, vis activation des différents annuaires locaux qui peuvent permettre de remonter sur le site Internet et de créer du pratique à la fois sur le site et des achats qui se passent sur le site commerçant et à la fois remonter aussi sur des événements publics. Voilà, de toutes façons. D'accord. Et vous faites ça à peu près sur ce type de prestations, si je peux dire, sur quelles périodes ? C'est-à-dire en un mois, c'est fait, il faut compter trois mois, ou une bonne année ? Ou est-ce qu'on suivait après la mise en œuvre ? Alors, la phase de diagnostic, elle s'effectue sur un peu moins d'une dizaine d'heures, en moins d'un an. On a quand même, au préalable de cette phase de diagnostic, on fera un projet de commerce avec le client, le compreneur, pour échanger sur son activité, sur les actions qui ont été mis en œuvre, sur les phénomènes publics, du site Internet, justement, et de la boutique plus globalement. Ensuite, phase d'égalité, c'est un peu moins d'une dizaine d'heures. À l'étude de cette phase d'égalité, ce qu'on va proposer, c'est expliquer, on va rencontrer un plan d'action, un plan d'action correctif pour les éléments qui sont évidentement touchés, et un plan d'action de développement. On va ensuite monter un calendrier, un échéancier ensemble, pour la réhabilitation, et des actions de réhabilitation, et des actions de réhabilitation pour le client. L'objectif, c'est structurer votre démarche. Vous le semblez structurer, c'est parfait. Maintenant, il y a des... J'aime bien le procès. On fait une diable rencontrée à la diable, de propositions d'égalité, du plan d'action, échéancier, gérer. Tout ça, c'est assez traditionnel comme démarche. Est-ce que vous avez... Est-ce que c'est dans vos compétences, d'aller plus loin ? Je n'aime pas le terme, mais j'ai quand même l'idée de mettre les mains dans le calendrier. Il m'arrive de mettre les mains dans le calendrier sur certains aspects. Par exemple, pour une petite boudine, je vais pouvoir mettre les mains dans le calendrier, je vais pouvoir mettre quatre mains dans le calendrier envers le client. C'est possible que j'ai des compétences pour ça. Pour mettre les mains dans le calendrier, sur la partie développement, codage d'un site internet. OK, alors... On dépense aux spécifiques, donc on va avoir en fonction d'informations, une structuration type, une correction, une architecture, l'intégration de mots clés. Ensuite, la partie opérationnelle, soit accueillir en charge directement par le client, s'il a des compétences techniques, des axes logiciels, etc. Soit, le travail commun permet de transformer tous les échanges que vous avez dans votre secteur extérieur, spécialisés dans le développement. OK. Alors, il y a juste une... Est-ce qu'il manque du coup quelque chose ? Il me semble un petit peu que tu penses. Alors, je comprends bien l'accompagnement même en profondeur pour les fiches d'entreprise, pour des choses comme ça. Mais... Vous n'accompagnez pas de manière très détaillée dans ce que vous appelez des mouvements de codage. Mais je comprends très bien. Il n'y a pas de souci avec cela. Néanmoins, par rapport à vos premiers propos, vous étiez dans la partie diapnémérique. Oui. Oui, on va regarder les aspects techniques. Oui. C'est bien regardé. Oui. Alors, si vous n'avez pas les compétences, comment vous pouvez faire ce lien technique ? Je vais pouvoir lire les résultats d'outils qui vont aller analyser techniquement les sites internet. D'accord. Et ensuite... Comme exemple ? Par rapport à la vitesse de chargement de l'outil, la structuration H1, H2, H3 d'un site internet. Et c'est quoi les H1 et H2 ? Alors, on peut imaginer comme une structuration de textes, d'accord. Ok. Ok. D'accord. C'est parfait. Oui, je vous rassure, c'est qu'on le cherche. Très bien. Alors, là, on change de registre. Dans notre parcours professionnel, on est toujours fier de certaines choses et moins fier d'autres choses. J'aimerais que vous me donniez un exemple d'échec réel ou que vous considérez comme un échec même si il n'a pas mérité, à laquelle vous avez dû faire face, en accompagnant une entreprise. C'est-à-dire que ce n'est pas un échec professionnel en tant que tel, au bout d'un moment, mais votre... Donc, au premier, si je comprends bien, que ce soit par France ou ce pays, c'est d'accompagner une entreprise. J'espère pour vous, et dans le futur, qu'il n'y aura que des révisites, mais malheureusement, la ligne n'est pas toujours simple et il peut y avoir des échecs. Alors, j'aimerais que vous me déclenchez cet échec avec une entreprise, que ce soit maintenant ou dans votre poste précédent, et comment vous avez géré cette situation. Parce que dès qu'il y a échec, il y a des tensions. Oui. Voilà. Des tensions dans les questions et des incidences par la suite. Alors, je vais prendre un cas qui était une insatisfaction cliente par rapport à un résultat d'études de marché. Donc, c'était lors de mon précédent poste. Un client qui avait le projet d'ouvrir une boutique en commerce de bouche. Il avait le local, il avait le financement. C'est une personne qui est très installée sur la région, qui a besoin d'une étude de marché pour obtenir un financement complémentaire de la part de sa banque. Donc, j'ai réalisé l'étude de marché de manière traditionnelle. C'est-à-dire ? Excusez-moi le mot traditionnel n'est pas pour moi. On tient une minute de plus. Dans une étude de marché, on va aller s'attacher à plusieurs vecteurs. On va aller regarder l'environnement dans lequel le projet va évoluer. Environnement politique, consommation, tendance sociale, etc. On va aller croiser avec un environnement physique. Celui-là, j'étais sur un commerce traditionnel, un commerce physique. Et donc, j'allais travailler la définition des zones de chaleur libre. J'allais regarder les profils de la zone à chaleur libre. On va travailler dans un environnement concurrentiel. D'accord. Chaque étude qu'on va étudier dans l'étude de marché, c'est l'environnement physique. Donc, ce sont les différents concurrents directs et indirects en local sur le projet qu'on va proposer. En réalisant une partage de ces trois études ici, on va ensuite définir une estimation ou plusieurs estimations au-dessus d'affaires prévisionnelles. D'accord. Donc, d'aventure, la population de la zone de chaleur libre, l'intensité concurrentielle et le positionnement du magasin sont déterminées par le marché théorique. On va prendre ça avec des éléments de marché comme les dépenses moyennes en alimentaire constituent pour arriver sur un chiffre d'affaires prévisionnel estimé du point du marché. Pourquoi du point du marché ? Estimer, c'est une évidence. Pourquoi d'un point du marché ? Il y a plusieurs manières d'estimer un chiffre d'affaires prévisionnel. Le premier point, c'est le point du marché. Je vais partir d'une population avec une part de marché en termes de moyens. J'arrive à un chiffre d'affaires. Je vais, à l'inverse, avoir une approche en termes de fréquentation de magasins et de paniers moyens uniquement. OK. Sans baser sur la zone de chaleur libre initiale. Je peux avoir aussi une approche inverse avec un chiffre d'affaires nécessaire pour atteindre un niveau financier, et l'unité ensuite pour suivre un niveau de paniers moyens et de fréquentation minimale. En cas de légitimité du marché, j'ai une approche marché que je présente avec des indicateurs complémentaires. Des indicateurs complémentaires, par exemple, de statistiques publiques ou de statistiques officielles sur des typologies de commerce pour vérifier la cohérence des estimations. OK. Pour revenir sur ce client, la première estimation que j'ai faite, deux franchises d'affaires, deux points du marché, mais deux points du marché pas du tout. Ils ambitionnaient 50% de chiffre d'affaires. C'est un écart très important. C'est un écart très important. C'est une satisfaction financière, une forme d'échec, pour revenir sur le terme, une satisfaction forte du client par rapport à l'estimation que ça avait été faite, les deux franchises d'affaires, du point du marché. Comment cette satisfaction a été gérée ? Je lui ai proposé de réaliser deux estimations. C'est là, c'est la seconde partie. Quand il y a une insatisfaction, avant de décider de la résorber, d'une ou d'une autre, comment s'est exprimé le client ? Comment il a montré son intention de satisfaction ? Verbalement, au moment de la restitution et de l'échange sur les types de marché. C'est-à-dire qu'il s'est rencontré directement avec vous, sans que ça monte dans les strates ? Oui, directement avec nous, au cours du rendez-vous. C'est aussi qu'on a souhaité qu'il s'associe dans le cadre de ce projet. Le fait que la société soit présente en même temps, qu'on n'ait pas eu de travail préalable tous les deux, avant de faire le rendez-vous à Troyes, on s'était posé problème. C'est ce qui s'était à refaire, en séparée étape, d'abord avec le porteur principal du projet et ensuite avec le porteur principal et l'associé. D'accord. Puisque l'estimation de Chizaka était déceptive, elle a été inversée. On a pu le faire d'un coup. Je suis passée dans cette situation, j'en ai parlé avec Nicolas, puisque je suis d'occident, et avec mon héritier aussi, pour pouvoir nous proposer une double approche au Chizaka. Une approche que signifiait Basse, qui était celle que j'avais étudiée en premier lieu, c'est-à-dire sans fil d'affaires. J'entends, j'entends. Mais là, il y a un truc qui me... Quand vous présentez vos résultats à votre société, vous donnez une fourchette. Je présume que les 20 000 chiffres d'affaires, ça n'aura pas de temps. Alors initialement, j'avais fourni une estimation de Chizaka. D'accord. Mais là, vous venez de dire à l'instant, mon estimation était une fourchette basse. C'est-à-dire que vous êtes revenu sur votre critère, parce que quand vous donnez un chiffre d'affaires, je présume que c'est moyen. Si vous donnez qu'un seul chiffre, c'est... C'est une estimation. Je fournis un seul chiffre, c'est une estimation du point de vue marché, avec une justification derrière, en termes de départ de marché, des efforts que c'est l'argent pour arriver à ce niveau de chiffre d'affaires. La proposition était de lui proposer un deuxième chiffre d'affaires régulier. En maintenant la première estimation qu'on a traduite en fourchette basse, et en proposant une reconstitution du point de vue marché, et son chiffre d'affaires cible celui qu'il envisageait de se remonter à la banque. Et au regard de ce chiffre d'affaires cible, quelle part de marché cela engendrerait, quelle volumétricité cela engendrerait, quel taillement de moyens cela engendrerait, et donc les efforts commerciaux... D'accord. ... qu'il allait devoir mettre en place pour arriver à une telle part de marché sur un marché... Je présentais déjà une intensité préférentielle forte. Ok. D'accord. Et alors la fin de l'histoire ? La fin de l'histoire, c'est qu'il a présenté le chiffre d'affaires cible à la banque, qu'il a obtenu son financement, les actifs par rapport à son apport, que la maison a ouvert, mais qu'il n'a pas encore clôturé son premier exercice. Donc c'est trop tôt pour faire le vrai bilan. Voilà, tout à fait. Pour les curiosités professionnelles, intellectuelles, à connaître ce chiffre d'affaires et son premier exercice, pour le confronter aux estimations que j'ai pu faire, à la fois l'estimation initiale pour Sheldak, et puis à la fois lui pour l'estimation cible, pour pouvoir utiliser les vrais collègues de manière émergente. Ok. Et pourquoi vous avez dit que c'était un refait ? Je travaillais différemment. J'ai compris que vous aviez des interlocuteurs. Vous avez travaillé avec un seul, et après c'est deux. Alors j'ai travaillé le dossier, et ensuite je l'ai présenté directement auprès des deux. D'accord. D'abord on a échangé avec le porteur principal. Ok. Déjà qu'il n'est pas la surprise de la façon dont c'est fait, qu'on puisse éventuellement corriger ou en tout cas ajuster le chiffre au moment de la présentation à la société. Ok. Est-ce que vous vous êtes... Comment vous vous sentiez ? Est-ce que vous vous êtes remis en cause par rapport... Parce que bon, je ne sais pas, et ça ne m'intéresse pas si c'était violent ou pas. Ce n'est pas le propos. Mais est-ce que par rapport quand ils ont refusé votre premier résultat, qui peut pire, est-ce que vous vous êtes remis en cause ? Est-ce que vous avez dit est-ce que vous avez pensé j'ai été planté, j'ai dû au même quelque chose ? Ou vous étiez serein, c'est-à-dire même si votre client n'était pas content et que ça se devient concevoir, en prenant sa place. Vous vous êtes dit peut-être que j'ai mal travaillé ou j'aurais dû être plus vigilant sur certains points. La vigilance, je l'avais dit au préalable sur le dossier, puisque quand je travaille un dossier sur l'estimation chez l'affaire, je confrontais toujours ma méthode avec ma supérieure hiérarchique. Je ne travaillais pas en pseudo. Il y avait toujours un échange. Et justement sur le dossier, mon premier geste d'affaire avant d'échanger avec ma supérieure à l'époque était encore plus bas que l'estimation qu'il y avait dans cet dossier. Donc la remise en question, intellectuelle, méthodologique, j'avais déjà fait cette approche auparavant. Donc effectivement, c'est une insatisfaction mature plus, puisque je n'avais pas en tête un objectif de chibataire-chib. On ne m'en avait pas parlé. Donc voilà, je l'ai découvert en même temps que j'ai présenté le dossier. J'étais pas préparée à une telle réaction pour la première fois que ça m'arrivait. C'est une insatisfaction sur le niveau de chibataire. Donc, une remise en cause toujours un peu avec cette insatisfaction client mais pas complète puisque j'avais déjà confronté et argumenté mon avis par ailleurs le dossier par ailleurs en avance. Ok. Moi ça me parait ça me parait bien. Encore un point sur ce sujet. Quand un client, imaginons une seconde que je sois cet un autre client que vous présentez vos premiers résultats. Et que sans que je vous fusille, je peux dire, je pourrais d'abord vous fusiller du regard avec une incompréhension totale parce que c'est pas du tout ce qu'est ce que je me pensais. Est-ce que vous vous avez ressenti de manière émotionnelle ? Parce que je pense quand même que ce n'est pas des mots simples en disant les résultats, malheureusement, je ne pense pas que ça soit passé comme ça. Non, je trouve qu'il y a un peu plus franc et honnête. Bien sûr. Et donc, émotionnellement, qu'est-ce que ça... J'ai plusieurs réactions en fait. Parce que je n'avais pas du tout anticipé, je n'étais pas préparée à ce type de réaction spécialement. Je me confrontais à ce type de réaction sur un projet. Au temps, j'avais eu l'occasion au début de ma carrière de travailler au fond des dossiers du Nôtre pour exprimer des chiffres d'affaires sur les lunettes de supermarché. Et dans ce cadre-là, on savait, quand on montait un dossier, on savait qu'on allait rentrer en confrontation avec des opérativités qui étaient à la commission du supermarché ouvert. On était préparés. On préparait le dossier, on se confrontait avec des collègues supérieurs et on était préparés à potentiellement une insatisfaction. Il y avait une organisation derrière qui était plus juste pour protéger, on peut dire. Mais ça faisait l'étude de faire l'impression sur certaines régions, sur certains projets pour être politiques et communistes. Bon, ça c'est pour les grands groupes. C'est vrai que depuis des années, je n'étais pas préparé à ce type de réaction dans le cadre de la présentation d'un chiffre d'affaires sur les lunettes. Et donc, effectivement, après cette expérience, j'ai intégré dans le sectionnement initial l'émission de chiffres d'affaires envisagés. Tu n'étais pas intégrée ? Pas forcément à mon niveau du cas. Pas sur ce stade de dossier, non. D'accord. Est-ce que vous avez des méthodologies différentes entre chaque type de société ? En fait, dans chaque métier, j'ai des collègues qui étaient conseillers écolimiques et pour eux, leur approche était financière, donc en termes de chiffres et coûts. Et moi, j'avais l'approche du positionnement et l'estimation du chiffre d'affaires par rapport à ce positionnement. Deux approches complémentaires. Très bien. Alors, je pense que c'est un sujet auquel vous avez dû déjà réfléchir. Je vous pose la question entre une stratégie marketing et puis des actions de communication rapide type réseaux sociaux. On envoie une information en communiquant, si je peux le dire. Laquelle a le plus d'importance pour vous ? Les deux sont complémentaires et les deux vont être indissociables pour moi. C'est le pas de temps qui va être différent. La stratégie marketing va se baser sur un pas de temps moyen ou long pour lequel on va déterminer, s'avancer, planifier des actions de communication opérationnelles. C'est un pas de temps court. Euh... Donc, je suis... De mon profil et de mes expériences, en fait, je suis vraiment à 50-50 entre ces deux problématiques. Alors, j'entends ce que vous dites me faire plaisir. Ça veut dire qu'il y a du vécu. Donc, s'il y a du vécu, j'aimerais bien voir un exemple concret. Pour... Alors, si on parle du système, sur la partie opérationnelle, des exemples d'opérations... Un projet où... où vous avez des forces pour un développement stratégique en moyen et long terme et puis, toujours sur le même projet, en attendant d'arriver à la fin, qui est à moins d'un millénaire, eh bien, il faut vivre, il faut faire prospérer. Donc, c'est le court terme qui est la vraie vie du lien, je peux dire. Alors, je peux prendre l'exemple du poste de responsable marketing opérationnel que j'ai occupé auprès des enseignes de négociation des bâtiments pour lesquelles j'avais amendé notamment la stratégie d'animation par canal, par marché. Donc, j'avais fait une négociation de stratégie plutôt sur... au moins annuelle, donc on est sur le moyen terme, et en parallèle à annuler au quotidien les différentes actions produits, les différentes actions vendeurs et les différentes actions agents pour... pour maintenir le cas et puis pour corriger les éventuels artefacts, c'est-à-dire les actions du commerce, parce que c'est le politique, c'est l'artefact négociatif, en tout cas pour gémir les niveaux de négociations intermédiaires. Donc, à la semaine, au mois, aux produits, à l'agent, voire au pire. D'accord. Bon, ça me semble... ça me semble bien. Cohérent. Cohérent. Et de cohérent, quand vous parlez, je sais que c'est codé dans l'ordre de 50%, 50%, j'adhère à ce ratio. Néanmoins, quand vous avez un budget de 100, très concrètement, que vous avez un projet vision long terme, ce n'est pas un exemple, qui va coûter 70, 80, et puis des projets court terme pour relouquer un chiffre ou des utilisations, qui vont coûter 10 contre 20. Alors, vous avez 100 dans votre budget, qu'est-ce que vous faites ? C'est-à-dire que vous ne donnez que 50 et 50, ou qu'est-ce qui est votre priorité ? Comment vous allez gérer ça ? Je vais déjà mettre à plat et analyser les différents projets, court terme et long terme, les analyser en termes d'investissement particulier, investissement temps, pour permettre des ressources à valoriser, et objectifs attendus en termes de volume et en termes de calendrier d'objectifs attendus. Et au regard de ces différents aspects, on va faire un système de notation pour prioriser les actions, et donc rallier le budget de 100, puis en déplacer ou en remporter certaines sur l'année suivante. Ce ne sera pas prioritaire, tandis que c'est d'analyser des impacts qu'il va y avoir sur l'activité, j'espère, et sur les dégâts qui suivent. Et j'ai d'accord que, par exemple, pour le département des services, qui sera entre guillemets délégué, ça... ça ne va pas être compliqué de leur expliquer que, finalement, dans les années 70, ils n'auront que 20%. Comment vous gérez, justement, expliquer ça aux responsables de service, parce qu'il est toujours facile, à mes rembours, de dire, OK, c'est un arbitrage, j'ai fait au mieux de ce que je pensais, et puis, le déclin opérera, finalement, sur les différents départements. Quand vous allez voir un conseil du département des services en disant qu'il avait demandé 100, non, il n'a que 20, parce qu'à côté, au contraire, ce n'est pas toujours facile de l'expliquer. Alors, comment vous gérez ça ? On va présenter les choses de manière factuelle, et surtout en mettant en avant le politique, ce qu'on a quand même alloué cette fois-ci, et les efforts qu'il faut faire sur les initiatives suivantes, les balances, pour compenser... Donc, vous vous engagez ? OK. D'accord. C'est bien, non ? C'est parfait. Oui. Commerciellement, en fait, que ce soit interne ou externe, je pense qu'on parle de client interne comme une fonction de support, ou interne comme une fonction commerciale, c'est important de développer des relations de confiance, et là, sur la relation de confiance, elle se fait sur les paroles, sur les engagements, sur les efforts, sur l'équité du travail, sur le professionnalisme, on s'engage pour pouvoir mettre en oeuvre à l'équité du travail. OK. Bon. OK. Maintenant, j'ai une dernière question à vous poser. Est-ce que vous avez déjà fait du management ? Quel type de management ? Quel type d'équipe ? Est-ce que c'était du management, si je peux le dire, et ce n'est pas du tout préservatif, si je peux le dire, mais un management récurrent, c'est-à-dire que vous êtes responsable d'un service qui existe depuis 10 ans, 20 ans, et puis vous allez être responsable de ce service pendant 2-3 ans, donc vous allez le faire vivre, c'est surtout dit, ou, au contraire, un management, c'est-à-dire missionnaire, c'est-à-dire la direction donne certains pouvoirs, vous avez des budgets, et vous allez être directeur de projet, directeur de programme, qui va fédérer différentes entités, etc. Comment, qu'est-ce que vous avez fait, votre opinion, et surtout, comment vous vous projetez ? Alors, sur le passé, sur l'histoire, j'ai principalement été dans du management transversal, donc sur des projets, sur des missions, pour fédérer différentes formes, différentes équipes pour l'atteindre l'objectif, c'était principalement ce qui a su. J'ai eu une part de management direct, d'information directe, d'une petite équipe, mais sans la partie internationale en fonction du budget, etc. C'était garder l'intervention à un plus deux, donc à l'époque où j'étais responsable de marketing opérationnel, j'ai eu, à une période, deux personnes qui m'ont responsabilité pour la partie opérationnelle, donc une intervention, puis une opérateur de direction qui était dépêchée à nous rendre sur des missions en marketing opérationnel, donc principalement un management transversal, et ce à quoi j'aspire pour la suite, c'est plus du management transversal, pour faire un coup terme, un moyen terme, c'est-à-dire fédérer des équipes, fédérer les forces vives en interne ou en externe autour d'un projet pour atteindre les objectifs. D'accord. Je vous remercie pour toutes ces réponses. Je n'ai pas d'autres questions pour l'instant. Est-ce que vous en avez ? J'en ai, oui, plus spécifiquement sur l'organisation interne avec l'ASUS, j'étais en découverte de la structure, dans l'occasion de travailler sur des missions qui touchaient la restauration collective et qui n'avaient pas une connaissance de la restauration, donc j'étais agréablement surpris de découvrir la société commerciale sur un marché qui est très concurrentiel avec des groupes. Et donc la question était de savoir par rapport à l'organisation dans les différentes régions, les différents départements, comment la restauration est structurée sur la région, et plus particulièrement sur les deux savoirs qui sont les maîtres des postes responsables de l'organisation commerciale, en termes de personnel, de métier, de tâche, de responsabilité, sur les éléments correspondants. D'accord. Alors, je vais répondre à certaines de vos questions, qui sont bien pensibles, et puis, très probablement, nous serons à nous revoir avec un responsable de service. D'accord. Sans lequel vous serez probablement attaché. D'accord. Maintenant, sur les grandes lignes, sur la savoir-savoir, notre centre est situé à Annecy, où nous avons toutes les fonctions transverses. D'accord. Dans les autres grandes villes, ou petites villes, si je peux dire, en Savoie et au Savoie, c'est la production réellement locale, la restauration proprement dite. Mais vous avez des opérations dans le restaurant. Absolument. D'accord. Vous aurez très peu à travailler avec, c'est-à-dire du tout, très peu, sur les restaurations existantes. Par contre, vous allez être amené à travailler avec le service financier. Oui. Le service logistique. D'accord. Transverses. Pour voir s'il est judicieux de nous implanter, parce qu'on ne sait pas uniquement quoi répondre à des appels d'offres. On est proactif. On vérifie, par exemple, les zones géographiques qui sont très concurrentielles, pas concurrentielles, etc. Vous connaissez le sujet mieux que moi. Et donc là, vous serez amené à vous déplacer, évidemment, sur place, à faire vos enquêtes, faire les démarches émises, etc. Mais dans le service qui souhaite avoir un renfort, vous n'êtes que deux. Donc c'est une toute petite entité avec énormément d'esprit et avec un responsable absolument génial. D'accord. C'est une seconde question. Pour essayer, à la part du marché, d'être en aspiration sur le secteur, parce que j'ai vu qu'au niveau national, oui, j'ai vu qu'on sort au niveau national. Comment vous faites-vous sur le niveau de savoir ? Est-ce qu'on est dans la moyenne du niveau national ? Est-ce qu'on est au-dessus ? Est-ce qu'on est en dessous ? Alors on est très bien implantés. D'accord. Très très bien implantés. Je n'ai pas les documents récents, mais on a, même ici, notre démarche de développer la savoir. Il y a quand même une différence que l'on note dans nos résultats entre la haute savoir et la savoir. La haute savoir, on a des parts de marché qui vont au moins aux intérêts de 14%. D'accord, donc c'est une défense de position sur la haute savoir et une stratégie de conquête sur la savoir. Vous avez parfaitement résumé ce qui va. Très bien. Voilà. D'autres questions ? Donc, question salariale, ça ne vous intéresse pas ? On va pouvoir l'évoquer aujourd'hui, ou si vous le souhaitez, la prochaine fois. Bon, on va arrêter là, mais... On n'en reparlera. On en reparlera. On en reparlera. Merci.